設計：三星變革的催化劑

文｜ 馬克·德萊尼（Mark Delaney）

編譯｜橋中設計

當設計團隊從市場與工程部門完全獨立，有了獨立的話語權之后，三星公司才漸漸從市場上找到自己的定位。設計是成功的基石，對于中國企業而言，這或許是值得借鑒的方法。

品牌知名度低，市場競爭激烈，或許是很多中國企業現在面臨的發展困局。10年前，如今名滿天下的三星也面臨過同樣的困境。但幸運的是，那時候的三星老總李健熙做出了變革的決定，把1996年設定為“設計革命元年”。憑借設計這個杠桿撬動變革的車輪，此后10年，三星似乎一路上都在細細品嘗著這個勝利的果實。

任何企業的變革都要從理念開始，要想立足于世界，僅僅依靠規模經濟和價格優勢是不行的。李健熙意識到產品必須時髦、優雅，通過以人為本的設計來打動消費者的心靈。設計能帶來產品的附加值：設計可以幫助企業構建一個“以消費者為核心”的企業文化，使得企業更為創新，更具全球視野，并保持自己的特色。設計就像是塑造品牌的靈魂，但是在這其中，也難免充滿困惑與猶疑。產品革新是各種矛盾體相互交織相互斗爭的過程，如何更好地推陳出新，將設計融入體制，無時無刻不在考驗企業的生命力以及領導者的意志力。

領先優勢

來源于精良的設計團隊

要想在全球市場獲得創新的先機，必須要擁有其他企業所沒有的競爭力。這樣的競爭力首先就是人的因素。最直接的方法就是要打造一個精良的與企業文化相協調的設計團隊。在低價格、高度仿制的產品背后，它們的設計人員肯定是盲目地跟著企業后面轉，只不過是企業棋盤上的無名小兵罷了。如果要提升產品的品牌價值，就必須建立設計部門的獨立話語權。三星也是在設計團隊從市場與工程部門完全獨立、有了發言權之后，才漸漸演化為現在的三星。

企業可以通過外部力量對內部實施團隊培訓得到有效的訓練，進而發展為企業進取的文化的一部分。作為“設計革命元年”這一概念的具體實施，三星公司曾集資1000萬美元在韓國首爾市中心設立設計大學（IDS-創新設計實驗室），選拔出有潛力的設計師進入該大學進行為期一年的帶薪學習。這個舉措被證明是一項十分精明的投資。10年之后，IDS的校友們大多都成為三星組織架構中的領軍人物。

同時，適時地對內部的創新加以鼓勵和獎賞，及時地展現團隊風采，是振奮團隊信心的一個有效策略。1997年，三星舉辦了一次內部設計大賽，又在由IDSA和《商業周刊》聯合舉辦的IDEA設計比賽中斬獲四項大獎。這一系列榮譽提升了其設計團隊的士氣。

這里值得一提的是，三星那次內部的設計大賽被媒體報道后，在受眾心里也形成了“三星有著很不錯的設計視野”這樣的印象。

國際視野與本土化的雙重視角

20世紀90年代，三星設計師們缺乏全球化的經驗。很多設計師連走出亞洲的機會都沒有，有的甚至從未出過國門。單靠埋頭苦讀或上網搜索，來填充體驗的空白。設計師們自身國際經驗的缺失嚴重制約著他們為全球消費者設計出全球化和本地化產品的能力。而三星現在總是安排學員進行 “世界之旅”，造訪全球各個主要城市，如倫敦、羅馬、紐約等，這也是創新設計實驗室的核心課程之一。三星還通過在舊金山、東京、新加坡、倫敦等地建立設計中心來進一步拓展其全球視野。

而另外一方面，就像那句話所說：越是民族的就越是世界的，而越是本土的就越是有市場的。成就國際市場上的豐功偉業需要對當地市場口味的深厚理解，企業最好在當地招賢納士，將本土經驗和企業的品牌與市場目標有機地結合起來。

早期的三星進入國際市場的手段是，和當地最著名設計公司合作開發產品。由于缺乏產品和品牌戰略之間的有機結合，這種戰術收效甚微。后來隨著三星自身設計實力的提升，其在全球各地設計中心的設立，使得這一問題迎刃而解。當時三星歐洲設計中心的任務就是：建立一支優秀的可以和當地任何一家最棒的設計公司所匹敵的內部設計力量。

設計的“平衡術”

充滿活力的設計帶來產品的變革，但或許這樣的變革并不是放一把火式的一次性摧毀，而是一個不斷演進與斗爭的過程。在這之中，企業需要春風化雨式的磨合。理智與靈感，堅持與靈活，原則與利益，管理與自由，在這之間找尋著平衡。

企業的核心業務與新的構想往往是很難權衡的。通常情況下，在變革的早期，企業會遭遇諸多來自內部團隊，尤其是那些被企業新方向嚇壞了的中層管理團隊的抵觸情緒。大多數情況下，正面的直接反抗不會很多，但每個人都會有自己的表達不滿的方式：內部的會議往往會演變成權力的斗爭，設計、工程、市場部門常常會為了爭奪一點點的項目所有權而勾心斗角。企業經營模式的轉變需要在規劃、制造、市場營銷等方面進行全盤考慮。

另外一方面，產品設計應與品牌傳達相一致。在成熟的市場，消費者有著越來越強的分辨能力。鋪天蓋地的廣告并不會令消費者產生購買的欲望，他們往往會考慮產品所帶來的體驗來進行選擇。產品本身在品牌信息傳達中所占的比重越來越大，企業必須將產品作為其品牌推廣的核心內容。十多年前，三星曾和美國紐約廣告傳播集團(Arnell Group)合作打造了一系列的廣告牌。那些精致、性感的黑白圖片上，模特們將三星的產品展現得完美無缺，非常符合高端市場的品牌訴求。然而，當時的三星產品與這種品牌承諾并不匹配，最終讓很多消費者大失所望。如果說1997年Arnell廣告傳播集團策劃的廣告中所使用的產品是三星的軟肋的話，那么2006年三星的一系列廣告則向人們昭示著，他們的產品越來越貨真價實、能夠兌現品牌承諾了。

消費者可不需要那些乏味無名的產品和服務。20世紀90年代的三星品牌缺乏特色。設計師們只是瞄幾眼其他優秀品牌，依葫蘆畫瓢，結果只是那些成功的競爭對手產品的簡單復制。通過與全球各大設計公司的合作，三星漸漸開發出一套自己的設計戰略，其核心理念是：理智與情感的平衡。這一極具東方哲學色彩的理念有著靈活的應用空間，從手機到冰箱，都不難發現這一理念的身影。該設計應用理念也將創意聚焦，而非限制創造力，并且以一種極具三星特色。又很有韓國韻味的方式表達了出來。中國的企業需要攜手外部專家挖掘出國家和企業文化中獨特的點，加以提煉，以在全球市場上營造獨特的競爭優勢。

另外，要管理好創新，絕非易事。管得太緊，設計師就會變得厭倦，進而靈感盡失；放任不管，設計師們往往會達成很多不顧及品牌目標、天馬行空的解決方案。而另外一方面，在大多數情況下還會產生這樣的尷尬 ：我們發現僅憑一些關鍵詞和哲理性的句式是很難去定義設計戰略的。它們可能很有用，但這些只言片語頂多只是一場討論的開場語罷了。因為這些語句在不同的地域，不同的產品種類中，或者被不同的人解讀時，都會產生不同的理解。這就需要一個經過深思熟慮而開發出來的視覺規劃戰略工具，可以成為設計師們有效聚焦的如意法寶，而非限制創意發揮的緊箍咒。三星通過全球的研究計劃，制定出了一系列的視覺策略工具。通過諸如此類的工具，企業可以清除那些縈繞在設計決策過程中的主觀因素，進而理清品牌方向。每一個企業都應該能夠根據自身的情況，獲得一個屬于自己的這樣的工具，設計和市場部門的團隊可以管理創新流程，打造一個與品牌一致的產品形象。