奢侈ＬＧ

試圖把高端產品的銷售比例提升至70%的做法，在全球消費電子企業中都屬罕見，新任CEO南鏞正準備帶領LG到達金字塔的頂端。

2006年12月18日，LG電子對外宣布對高層進行調整，任命南鏞（Yong Nam）為全球新任CEO，接替從2003年開始上任的金雙秀，這項任命從2007年1月1日起開始正式生效。與此同時，LG移動通信公司CEO、數碼顯示器公司CEO和首席財務官這三個極為重要的職位也進行了新的人員調整，并在其他領域任命了三位新的經理主管。

如此大規模的管理層“換血”，引發了媒體眾口一辭的關于LG業績表現不佳的猜測。有媒體進一步分析說，由于手機與顯示器業務的停滯不前，導致LG電子業績表現不佳，才令LG電子在年底這一敏感時期進行大規模的調整。

實際上，從2006年10月25日LG電子公布的第三季度財報來看，LG電子的表現甚至可以用“出色”來形容。第三季度，LG電子在移動通信和數碼顯示器方面的銷售額，分別比上一季度增長了4.7%和18.9%，而營業利潤則分別增長了370%和104.8%。僅一款“巧克力”手機，在已經趨于飽和并增長疲軟的北美市場，出貨量就比前一季度增長了46%。而等離子和液晶數字電視在全球的出貨量增長更是高達50%。另外，LG電子2006年首季度利潤同比增長了93%，第二季度營業利潤同比增長了32.4%。

而被喻為“韓國數碼創新之父”的金雙秀，更被看作是LG電子家電事業的“教父”，是LG電子向高端轉型的奠基性人物。對于業界的傳言，LG公司給予了堅決否定，LG電子大中華區總裁禹南均在接受《互聯網周刊》記者采訪時表示，“最近許多媒體都報道了LG電子全球CEO更換的消息，但變動的原因并非如傳言所說。LG電子這次大規模的全球人事調整，是出于今后業務發展的戰略性考慮。新任CEO南鏞曾擔任LG集團的戰略業務主管，并長期擔任LG移動通信的CEO，而手機正是LG電子今后的業務重點。”

出擊高端

2004年，當金雙秀和256位高層經理把手中的烈酒一飲而盡，然后高舉右手齊呼“世界前三強”時，LG公司就已經在按照今天的軌跡開始前進。

2006年6月的世界杯，是全世界球迷的又一場狂歡盛宴，也是各大平板電視廠商爭相搶奪市場的關鍵時期。根據國外媒體的報道，一款擁有“左右時間”的LG平板電視在世界杯期間受到了歐洲消費者的瘋狂追捧，成為比賽期間球迷必備的法寶。這項由LG獨創的技術改變了人們以往收看電視的方式，它可以在現場直播的過程中隨時實現暫停和回放，于是，那些熱衷于每個技術細節的球迷們就可以在有爭議時隨時調出他們想看的畫面，而這一技術也讓LG斬獲多項大獎。在國內的“十一”黃金周期間，幾款“左右時間”功能的平板電視的銷售量比預期翻了一番。

一款具有“左右時間”功能的平板電視，其平均售價要高出一般功能的平板電視2000元以上；而2006年LG電子新推出的蒸汽系列“氣質”洗衣機，售價也都高達1.2萬元~1.8萬元；LG冀望能引領2007年潮流的2in1空調，售價范圍也在1.2萬元~2萬元之間。如此眾多的高價產品，正在改變著LG電子在消費者心目中原有的品牌形象。

就在兩三年前，LG的品牌還處于較為尷尬的地位。LG公司在韓國的地位，相當于中國的海爾，有著強烈的民族品牌特性，但在國際市場，LG產品與歐美品牌比則相對低端，也趕不上松下、索尼這樣的日本公司，而價格上又不如中國本土的產品有優勢，于是就形成了一種“低不成、高不就”的局面。而且，由于消費群體定位不準確，始終沒有形成品牌競爭力。

當LG電子意識到這一問題時，果斷決定砍掉所有微利的家電產品，轉戰高端。現在，LG的高端產品涵蓋了從XCANVAS品牌的平板電視、到氣質洗衣機、2in1空調、高端雙開門冰箱等一系列家電產品，以及巧克力手機等通信產品。禹南均表示，LG電子的高端產品比重已經占到了30%，銷售額占到了50%，但LG的目標是在2007年將高端產品的銷售額比重提高到70%。

矯枉過正？

實際上，LG電子的某些高端產品已經走出了高端范圍，步入了奢侈品的行列。例如2006年底LG電子宣布將與奢侈品業的知名品牌普拉達(Prada)合作推出的新款手機，以及2006年3月份推出的施華洛氏奇三門水晶冰箱等。

然而過于集中的高端戰略卻讓LG電子在手機市場中吃了虧。雖然巧克力手機一經推出就在北美及韓國熱賣，致使LG電子快速跨入了世界五大手機制造商之列，但在亞洲、非洲這些以低端機型為主打的市場，LG高端手機優勢盡失。2004年10月，LG手機全球的出貨量一度超越了索愛，但在最新發布的財務數據中顯示這已成為了過去。實際上，諾基亞和摩托羅拉早已放低姿態，針對新興的亞洲、非洲等市場推出了“平民手機”，而一心想占據高端金字塔塔尖的LG電子，遲遲沒有對日益龐大的低端市場作出反映。

這也許正是LG此次調整的用意所在。正如禹南均在接受記者采訪時所言，新任CEO南鏞長期擔任LG移動通信的CEO，而手機正是LG電子今后的業務重點。

綜觀LG電子近兩年的市場表現，高端轉型之路已清晰可見。據美國《商業周刊》雜志報道，LG數碼家電公司正在以高端品牌的姿態出現在美國，向美國市場的主流渠道Home Depot（家得寶，美國第二大零售公司）和Best Buy（百思買）提供高端產品，也許這只是LG電子在全球的一個開始。

沖擊三強

2010年進入全球家電行業TOP3，這是LG在5年前即已定下的目標。最先帶領LG突破的將是平板電視。禹南均向《互聯網周刊》記者透露，“LG電子計劃在2007年開始向平板電視全球第一的目標發起沖擊，包括2007年實現等離子電視的全球第一，2008年實現液晶電視全球第一。”事實上，根據權威機構的調查數據顯示，LG已經在今年第三季度取代松下占據了等離子電視的全球第一位置，同時在液晶電視領域也擁有名列前茅的實力，在平板電視的綜合實力上，LG應該已經可以稱得上全球第一。“但LG的目標是同時在等離子和液晶兩個領域奪取第一，并且是包含銷量、創新技術實力在內的全面第一。” 禹南均表示。

然而，LG的野心還遠遠不止于此，連比爾·蓋茨都非常看好的家電網絡化趨勢，在家電領域深耕多年的LG電子當然也不會輕易放過。

2006年底，LG宣布它在被譽為“未來電子產品”的融合家庭網絡電器方面取得了新的進展。LG于2005年3月17日創立的LnCP（生活網絡控制協議）聯盟，截止2006年10月，聯盟成員已從創立時的32家增至42家。LG已經實現聯盟內部成員的技術標準化，通過LnCP，聯盟內部的家電產品將可以實現相互通信。如：利用一個遙控器或電腦，便可分別調節照明、空調、電視等功能。LG已經在中國深圳和天津的1650戶家庭中部署了網絡家電系統。

“2007年，我們將一如既往地堅持藍海戰略，繼續向2010年全球三強的目標邁進。“禹南均在回答關于2007年 LG電子發展規劃時如此回答。

高質高價已成為LG的代名詞

《互聯網周刊》：有報道稱此次LG公司的人士變動是業績不好所致，真實的原因是否如此？新的總裁會給LG帶來哪些變化？

禹南均： LG電子這次大規模的全球人事調整，是出于今后業務發展的戰略性考慮。新任CEO南鏞在LG工作長達30多年，其間曾擔任LG集團的戰略業務主管，并長期負責LG移動通信業務，而手機正是LG電子今后的業務重點。我相信，在新CEO的領導下，我們將更容易把握產業機會，更迅速地推動手機等重點業務的發展。

《互聯網周刊》：如何評價2006年LG（中國）的業績？

禹南均： 總的來看LG電子中國今年的整體發展還是得到認可的。首先，藍海戰略在中國進一步加快了步伐，目前我們的高端產品銷量已經占到整體銷售量的30%左右。但內銷和外銷的比例上還有待改善。目前，我們在中國出口和內銷的比重是85∶15。我認為，出口和內銷的比重達到50∶50是比較合適的。所以，在這方面，我們還任重而道遠。

《互聯網周刊》：近幾年，LG開始提倡藍海戰略，努力向高端市場進軍，目前來看效果如何？LG的高端策略主要體現在哪些方面？

禹南均： 可以說，高端是一個系統工程，它涉及到的不僅是產品、品牌，還有事業模式、渠道、人才等各方面，投入的人力、物力、財力都是相當巨大的。在高端產品的銷售與推廣方面，LG電子已經取得了比較不錯的成績。比如“巧克力”手機、XCANVAS平板電視、“氣質”蒸汽洗衣機和2in1空調等，通過這些高端產品，我們獲得的不僅是經濟效益，同時品牌形象也在逐步提升。

《互聯網周刊》：韓國企業曾經依靠自己絢麗的設計風格和快速的市場反應超越了日系企業。那么發展到今天，您認為韓國公司未來的市場競爭力將體現在哪里？

禹南均： 的確，絢麗的設計風格和快速的市場反應是韓國企業的公認優勢。但是，我們的優勢已經不僅僅局限于這些方面。以LG電子為例，經過48年的發展，我們已經積累了深厚的技術優勢，除擁有等離子和液晶的雙重核心技術外，我們在洗衣機、空調等眾多產品領域也走在了世界前沿。

當然，技術等其他因素相同的情況下，設計已經成為決定企業成敗的關鍵因素。所以說，未來的全球市場上，尖端技術與領先設計的結合將成為韓國公司的核心競爭力。目前，我們所有產品和服務的開發都將以設計為中心，涵蓋產品設計、技術開發、產品生產、營銷、服務等各個方面。

《互聯網周刊》：您認為LG公司近兩年最大的變化是什么？

禹南均： 在我看來，應該是品牌形象的改變。一方面是通過“藍海戰略”的全面推行，LG電子正在逐步樹立高端品牌形象；另一方面，“設計經營”策略使我們的產品引領著消費電子領域的時尚潮流，不斷為品牌注入鮮明的時代氣息。從2004年起，在堅實的事業基礎之上，我們毅然提出轉型高端。直至今年，隨著“藍海戰略”的全面推行、多款“藍海””戰略產品的推出，LG電子的品牌形象有了較大的提升，高質高價開始成為LG產品的代名詞。