營銷突破１０大綱領

我曾親耳聽到幾個讀小學的孩子在一起議論：“我們中國的動漫沒有日本的好，漢堡包不如麥當勞好，飲料沒有可口可樂好，運動鞋沒有耐克好，電視劇沒有韓國的好，牙膏也是外國的好，轎車沒有德國的好甚至連韓國都不如……你說中國還有什么好?”

這就是當今孩子們在現實環境中耳濡目染得到的感受!他們實際上談的是品牌，外國品牌抓住了中國孩子幼小的心靈!

在中國市場20余年的營銷競爭歷程中，大多數行業的中高端品牌幾乎已被西方企業全面壟斷：

在日化行業，中國市場每消費100支牙膏，就被跨國企業高價賣出65支左右，上千家中國本土牙膏企業只能在低端競爭30％左右的狹小市場，而中高端消費者幾乎都在使用高露潔、佳潔士、中華(隸屬于聯合利華)等外資品牌牙膏，洗發水、化妝品、香水的品牌格局也大致如此。

放眼望去，轎車行業、飲料行業、小食品行業、方便食品行業、運動鞋及服飾行業、快餐行業、手機行業、涂料行業、乳品設備及包裝行業、大型零售行業……中高端品牌幾乎被跨國企業不同程度地壟斷。

品牌弱勢的結果是：中國年產90億雙鞋，整個行業的利潤總和卻不及一家耐克公司；中國是茶葉的發源地和出口大國，整個行業的利潤總和卻不及立頓紅茶；在保健品和中藥行業，中國沒有任何一家企業、任何一個產品可以和安利的紐崔萊相比；乳品行業風風火火上百億的企業規模只有1％左右的利潤，與雀巢在中國的巨額利潤委實無法相提并論……

流通行業也是如此，外資品牌利用其網狀采購、銷售渠道的壟斷優勢，以極低的采購價格，倒逼中國制造業屈從于其構建的全球供應鏈。中國企業在產業鏈最低端只能獲得維持生存的費用，而不是發展的利潤，也就無法進行產品研發和產業升級，淪為一個被邊緣化的車間孤島!

可以這樣說：在品牌競爭的舞臺上，正在上演一出沒有中國演員的中國劇!品牌是一場爭奪人心的運動，而本質上則是一場財富的爭奪戰。跨國企業形成的“品牌絞索”對中國本土企業正在形成越來越大的打壓效應，同時不斷獲取高額壟斷利潤。

“價值鏈分工”的陷阱

“品牌壟斷”是西方國家和企業遏制中國企業最有效的競爭手段，是繼“資源壟斷”、“核心技術壟斷”之后的第三大競爭壟斷戰略，其理想的品牌壟斷目標是：即使中國企業能夠生產飲料、生產運動鞋、生產轎車，但中國未來的消費者已經不會購買國產貨了……

然而，絕大多數中國企業還沉浸在“做世界的加工中心”的夢想中，沉迷于西方世界為我們構筑的“全球價值鏈分工”論調。很少有人意識到，我們這個國家將為此付出的代價!如果這種情況持續下去，中國企業的競爭力將進一步弱化，20年后絕大多數中國企業將“像侏儒一樣活著，活得沒有尊嚴”。因為，世界上只有百年的品牌，沒有百年的工廠。

“中國企業不能做品牌”、“中國企業沒必要做品牌”、“中國企業要學會協同產業鏈分工”等言論不絕于耳，為什么?一個解釋是：品牌建設是一個長期的投入過程。于是，“品牌長期虧損論”在國內得以廣泛流傳。跨國企業在中國持續傳播的這個論調，實現了它們“不戰而屈人之兵”的戰略威脅，使中國絕大多數企業喪失了品牌建設的勇氣，甚至主動將多年苦心經營的品牌低價賣給跨國企業。

品牌建設的確是投入過程，但同時也是產出過程，品牌運作的產出可以持續支持對品牌的投入。換句話講，再小的企業都可以經營品牌，而品牌運作的回報可以反過來支撐品牌的進一步成長。跨國企業只把話講了一半，其背后藏有深層的戰略威懾目標。

如果說中國企業在20年前尚無基礎的話，那么經過20年的努力，今天不少企業已經具備了擊穿西方 “價值鏈分工”的條件。突破價值鏈分工的陷阱，突破跨國企業對中國的品牌壟斷，是中國企業未來的主要營銷任務!這就是為什么中國政府在2006年由總書記親自主持會議，大力倡導中國企業全方位展開自主知識創新和自主品牌建設的道理。

那么，品牌的本質究竟是什么?基于中國企業現狀的品牌策略究竟是什么?高效構建品牌的可行的操作方法是什么?為什么氣勢磅礴的廣告運動、終端運動、促銷運動、降價運動在長達20多年的全方位經濟較量中幾乎沒有什么建樹?為什么GDP高速增長的同時卻沒有產生高價值的品牌?

我們需要綱領性的競爭法則來指導中國企業的下一步營銷。這些綱領既是我們突破競爭的戰略手段，又是保護自己的有效壁壘。

營銷突破的10大綱領

由于不了解競爭機理，中國大多數企業的營銷仍然是一團亂麻，雖然將一些細節(廣告、促銷、價格戰等)做得登峰造極，但總體上仍然被跨國企業壓在我們的后半場打。因此，中國企業需要更具綱領性的策略和理念指導未來的營銷。

綱領一：頂天立地——大處要壯闊，小處要鋒利

中國絕對能誕生世界級的企業，但前提是粉碎小框架，建立大思維，這就是“頂天立地”。

差距到底在哪里

如果說中國企業營銷實踐的時間還太短，那么再過30年，是否就能成長出像可口可樂、麥當勞、GE、松下這樣的企業呢?如果中國企業還按現有的思路運作，答案可能是否定的!

差距到底在哪里?營銷沒有做到“頂天立地”——因為不“頂天”，所以走不遠；因為不“立地”，所以走不動!

“立地”不“頂天”的企業，在中國俯拾皆是；“頂天”不“立地”的企業，往往是曇花一現；“頂天”又“立地”的企業，幾乎是鳳毛麟角。所以，絕大多數企業陷入“作坊”和“富翁”的陷阱中，要么將“加工廠”等同于企業，要么將“富翁”當成企業家。

頂天——大處要壯闊

10年前我到日本考察，日本一家著名企業的社長對我說：“富翁和企業家對社會和國家的貢獻是不同的。富翁以追求個人財富為根本目標，所以他們的基本特征是抓住機會掙錢，抓住一個機會后就尋找另一個機會；而企業家是以系列產品持續服務人類為基本目標，所以更需要一生的堅忍不拔，用一生的努力為社會打造一個優秀的品牌。”

這就是“頂天”，企業家目標高遠甚至是崇高——崇高的責任、崇高的胸懷、為社會大眾服務的理念。“頂天”才走得遠!這不是空洞的說教，而是企業家必備的思想素質。只有將個人追求和服務社會結合在一起，才能找到持久成長的信念，才能找到推動整個組織持續進步的動力，才能獲得競爭持久的助力。

小機會留給有準備的人，大機遇永遠留給有高度的人。非凡的營銷誕生于非凡的高度，“頂天”的高度決定一個企業的價值、一個品牌的社會影響力，這是超越和封閉競爭對手最有效、最低成本、最快捷的手段，對企業競爭具有深遠的意義。

立地——小處要鋒利

是不是有了“頂天”就夠了呢?不，還必須“立地”。不“立地”，走不動! “立地”才能使我們首先生存下來。

與年銷售額600多億美元的雀巢公司的領導交流時，我曾問：“從那么遠的地方飛過來為什么不坐頭等艙呢?”他答道：“既然頭等艙和普通艙同時落地，為什么要多花兩倍的錢。”——這就是“立地”。

然而，不務實、不“立地”的企業比比皆是。一些企業稍有規模，就夢想“拽著自己的頭發離開地球”。其根本原因，就是不了解營銷是一個體系化的整合運作過程，是一個長期的、艱辛的、堅忍不拔的過程。

因為存在競爭，企業的生存和發展時刻遭受嚴峻考驗，營銷的每一個細節都必須更鋒利、更能賣貨、更能獲得消費者的內心認同、更有利于品牌不斷積累，營銷中每一個環節要與消費者、競爭者、企業資源三者對接。如果你處于強勢，就要主導競爭，以駕馭整個競爭的智慧為手段，以全局統一為歸依，寶潔公司在中國市場目前就采取了這種策略；當你處于弱勢，不管局面怎樣困難，都要堅韌互用，在閃轉騰挪中確保自己的立足點，在動蕩中贏取主動權，因為失去了主動權就等于被打敗。這就是鋒利，就是“立地”。

頂天立地——看得遠不致急功近利，善布局才能穩操局面。

請思考：再過50年，你的企業能否存在，你到底想在身后留下什么?中國企業中誰更有潛力成為世界級企業，他們有超越國界服務于全人類的企業理想嗎?如果創始人離開，企業將會怎樣?

綱領二：差異凸顯——與強者差異才能與強者并行

競爭選擇的核心機理是“差異”，而不是“更好”。大多數企業因為沒能理解這一機理而彷徨。

與強者差異才能與強者并行

人們理所當然地認為，賣得好的產品一定是品質、價格等綜合因素最優的產品，而被淘汰的產品一定是某方面“劣”導致的，因為人們堅信“優勝劣汰”這一基本原理。競爭的真相是這樣嗎?

賣得最好的麥當勞是最好的食品嗎?可口可樂是最好的飲料嗎?市面上賣得最好的牛奶一定是質量最好的牛奶嗎?賣得最好的運動鞋一定是質量、性能、價格最好的嗎?答案顯而易見是否定的。

賣得最好的產品往往不是品質最優秀的產品，而中國絕大多數優秀的產品卻沒有賣好，這是一個普遍存在的現象。這提示我們：“優勝劣汰”在營銷的世界中并沒有持續起著主導作用。那么，決定產品在市場上發展起來的制勝法則到底是什么?市場到底是怎樣作出選擇的?

是差異——與競爭者差異!這個差異不是產品本質上的差異，而是賦予的“差異”!

將某個差異放大、放大再放大

用對手的方法和對手競爭，無疑是最笨的營銷方法，因為那不是你的長處。所謂創新，就是不按對手的方法打。要學會甩脫對手而不是和對手正面競爭，要學會將對手變得無關緊要。

在營銷競爭中，后來者的有效策略是找到足以制勝的差異，而不是試圖將自己變成一個完美的企業。關鍵在于找到營銷中的差異，并使差異凸顯。

在消費者心目中，差異往往就代表優勢，而且是優勢累積。當沃爾沃訴求“安全”的差異時，消費者會相信，安全一定是很多技術優勢匯聚而成的，于是認為安全就等于最優；當寶馬訴求“速度”的差異時，消費者也會相信速度一定是很多技術優勢匯聚而成的，于是認為最快就等于最好；同理，當飄柔訴求“頭發飄逸”時，消費者也會相信，好的洗發水才能使頭發飄逸，所以能使頭發飄逸的洗發水也一定是好的。

所以，營銷較量的背后不是賣“更好”，而是賣“不同”。因為在消費者心目中，顯著的不同就是優秀。

請思考：要讓消費者選擇你的產品，你給出鮮明的差異化理由了嗎?你將企業某一個優點發揮到最大了嗎?

綱領三：速度領先——帶來資源匯聚

如果你錯過了起點領先，那么你可以用速度領先戰略，突破那些起點領先者形成的優勢。

最快=最優

如果錯過了起點領先，不用悲觀，你還可以用速度領先戰略突破那些起點領先者形成的優勢。這就如同體育競技，人們不僅關注已經排在第一的人，同時還關注那些奔跑速度最快的人，他往往就是超越前者的人。

這一戰略的核心機理在于，在社會大眾心目中，“快”等于“優”。消費者往往將發展速度最快的企業當成最優秀的企業，而優秀企業的產品理所應當是最優秀的，所以消費者選擇了它們。

這也就是中國不少企業通過速度領先戰略，突破起點落后的弱勢，一躍成為行業黑馬的原因。

“速度領先”帶來“資源匯聚”

速度領先戰略能夠帶來低成本資源的匯聚，從而使整個運作是低成本的，這是一個被很多人忽視的隱藏在速度背后的成本優勢。

很多企業追求低成本戰略，但卻不清楚低成本形成的機制。一個企業一旦在運作中表現出超越對手的速度，就會很快低成本激活企業所有要素的關鍵鏈接，使每一個鏈接的資源爭先恐后地匯聚到企業，因為對這些資源來說，速度產生的感召力和未來前景是無法抗拒的。這些關鍵資源包括低成本的人力資源、低成本的采購資源和低成本的渠道資源。這也就是很多速度快的企業或者大企業，可以長期低成本甚至無止境地占用渠道資源、供應商資源、人力資源、技術資源和銀行資源的原因。

所以，速度應該是企業家在競爭中優先考慮的戰略。對中國企業而言，喪失速度是最大的風險。如果一個企業畏首畏尾，以被動的防守或者所謂的“穩健”作為發展策略，一定會在資源獲取上付出巨大成本。

承受速度帶來的“有限度混亂”

速度領先戰略要求我們必須承受速度帶來的“有限度混亂”。很多人擔心速度快會帶來混亂，認為一些企業垮掉是因為速度快造成的，這是一個重大的誤區。

一個基本的問題是：企業的存在到底是為了管理完美，還是為了抓住機遇實現盈利?理解這一點，弄清楚本質和手段、核心和末節的區別非常重要。

只有速度才能有效地抓住機會，所以為了抓住機會，我們必須具備相應的速度。這就如同中國的改革開放，盡管過程中出現了很多問題，但卻沒有因為這些問題而停滯不前，中國經濟在承受必要的混亂的同時，實現了持續的高速發展。因為中國經濟只有具備了一定的速度，才有可能抓住世界經濟浪潮中的一些機遇。

請思考：那些成功企業發展速度的基本特征是什么?成功企業究竟是管理完美所致，還是抓住機遇大膽發展所致?

綱領四：優先聚焦——將路走得窄些

人們可以在多條戰線發動戰爭，但永遠不可能同時贏得這些戰爭。聚焦、聚焦、再聚焦，單純、單純、再單純。

做事和成功是兩碼事

做更多的行業、更多的市場、更多的產品、更多的人群、更多的品牌……往往被看做富有進取精神的表現，但事實給了這些做法無可辯駁的否定。道理簡單：一個人雖然可以做很多事，甚至同時做幾件事，但是不可能在許多不同的領域都取得成功。

從這個意義上講，分清做事和成功、投入和產出、工作和成效之間的差異，非常重要，因為它們是兩碼事。

聚焦——改變力量對比

“分散”而沒有“聚焦”，這就是絕大多數人沒有獲得成功或更大成功的原因。之所以要聚焦，是因為必須將有限的資源用到最關鍵的事情上，首先在單項取得突破。競爭的殘酷同樣要求我們聚焦，尤其處于不對稱競爭中的弱勢一方更是如此。

不少企業領導為能夠同時在幾個產業經營而興奮不已，不少管理者對自己能長期在“多個戰線”同時作戰感到自豪，然而這些企業一連串的銷售額背后，利潤卻少得可憐。銷售額是浮在水面上的花，利潤才是沉在水底的果，人們喜歡經營大企業，而不善于經營有利潤的企業。競爭力關鍵看在行業內的位置，而不是在多個行業的總和，前者是企業能否長遠發展的依據，后者則是一個國家經濟水平的體現。

將有限的資源聚焦在明確的局部，就能產生強大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。有效的組織、優秀的機構，都是單一目標的系統，他們都是為了實現一個目標的工具，這和所有有用的工具都是單一用途的器械是一樣的道理。把任何其他目標摻雜其中都會導致讓步，最多只能達到中等水平，最終必然走向失敗，即便是付出了非一般的努力。失敗的原因并非努力不夠或投入不夠，而是由于精力的分散。

從這個角度講，企業應該將路走得窄些——聚焦你的市場，聚焦你得產品線，聚焦你的目標客戶，然后聚焦你的考核。

請思考：在你的產業中，哪一個在未來10年能做到行業前三名?如何在你的業務中打造核心競爭力?

綱領五：從“打靶”轉向“博弈”——應對消費者漂移

過去的營銷是定向打靶，你動靶不動；今天的營銷是博弈，你動靶也動。這就是漂移時代的營銷戰略：從打靶轉向博弈。要利用消費者漂移本身的力量成就營銷。

消費特征從相對穩定轉向相對漂移

消費者在漂移：從一個產品漂移到另一個產品，從一個場所漂移到另一個場所，從一個品牌漂移到另一個品牌，今天喜歡紅色，明天就變成了藍色……消費者漂移的成因，是經濟水平達到一定程度后，整體消費人群出現的內在覺醒力量推動的快速的求新、求異趨勢。

我們如何在看似紛亂的“變化”中找到“不變”的主線，這是漂移時代的營銷戰略問題。同時，我們又如何在“不變”中利用各種“變化”的力量，這是營銷的具體策略問題。

營銷從“定向打靶”轉向“運動博弈”

過去單純打廣告、降價等策略能夠奏效，是因為整體人群消費特征相對穩定，只要看準并抓住某一細分人群，促銷力度、廣告力度足夠大，遲早會打動他們。今天，處于漂移時代的消費者變化速度在加快，沿用“打固定靶”的方法就不再奏效，因為在你扣動扳機時目標已經移動了。

今天的營銷，必須采取“博弈”的方法，就如同下棋，你的每一招消費者都會有自己的應對，而消費者的應對有其自身內在的邏輯。面對漂移的消費人群，營銷要從兩方面應對：

首先，在“變化”中抓住“不變”的主線，牢牢把握主動權。消費者不管如何變化，仍有其內在的軌跡，這就是營銷戰略的主線，抓不住這根主線就會陷入茫然、被動之中。抓主線既要有高度，又要有角度。比如，中藥未來的發展趨勢不可能是治療藥，因為相比西藥其療效太慢。中藥未來的發展主線大致有三條——一是取代保健品，二是成為飲品，三是成為養生、養顏的日化產品——只要你抓住其中一條，就能做大。

其次，在“不變”中利用“變化”的力量，快速引爆市場。在抓住營銷戰略主線的前提下，敏銳觀察各種變化的因素，一旦發現某些變化能夠為我所用則迅速出手，利用變化的力量引爆某一市場機會。

所以，不僅要考慮消費者在哪里，還要考慮消費者正走向哪里；不僅要考慮消費者的今天，還要考慮消費者年齡的增長；不僅要考慮本行業，還要考慮其他行業的變化，不僅要考慮消費者的需求，還要考慮消費者需求的變化——這就是今天的營銷。

請思考：你所在行業未來5－10年演變的基本脈絡是什么?未來企業面臨的競爭態勢會發生怎樣的變化，哪些變化可以為你所用?

綱領六：切割營銷——將對手逼向一側

面對紛繁的市場，清晰切割出有利于我們的人群、市場區域、新品類別、認知差異，在消費者心智中清晰劃出接受我們同時規避對手正面競爭的區域，取得成長的時間和空間。

切割營銷策略的根本目標，在于實現最有效的投入產出比，而這是企業一切行為的最高準則，是判斷企業任何一個行為是否有效的最終決策依據，是企業一切行動的指南。

人群切割——實現有效投入。將產品賣給誰?競爭對手是誰?這是營銷基本的問題。大多數營銷投入的浪費，都是由于沒有對目標人群的切割，將費用浪費在了非目標人群身上。

感性切割——實現差異化認知。認知才會購買，如何實現目標人群的有效認知?要學會感性切割的策略，賦予產品感性的力量，這種力量使產品與眾不同。

市場切割——實現高效銷售。同樣一個企業、同樣一個產品、同樣一個人來運作、同樣的策略和資源，在不同的地點賣，效果絕對是不同的。所以，要清晰切割出有利于企業銷售的區域市場，聚焦有限的資源，變被動為主動。

渠道切割——在有效渠道的基礎上，對渠道鏈條縱向各環節進行剖析，切準關鍵部位，然后對關鍵部位進行牽一發而動全身的運作。

品類切割——如果你的資源與競爭對手相比很不對稱，就需要“以小博大”的策略，從消費者心智角度對產品切割分類，找到消費者能夠接受同時又規避對手正面阻擊的新品類，以低成本獲得認知。

請思考：如果為了促銷降價10％，需要多少銷售額的增長才能彌補利潤總額的損失?

綱領七：競爭超越——凌駕于對手之上

將企業運作提升到一個更高層面，不和競爭對手在低層面糾纏，這就是競爭超越。

超越競爭

企業要想發展壯大，就必須進行局部或整體運作的升級，而且要搶在對手之前展開。一旦實現了升級，企業就完成了從“地上跑”到“天上飛”的本質蛻變，不會再遇到“堵車”這類問題，從而可以超越競爭。

這是一種本質上更高境界的競爭策略，因為，這是一種建立在企業核心競爭力上的升級，使自己獲得比對手更高層次的競爭力，這是企業運作中質變而非量變的升級。

顯性升級和隱性升級

競爭超越有兩種基本類型：一種是顯性的，一種是隱性的。

所謂顯性升級，就是通過技術的持續競爭超越對手，在消費者或客戶感知層面就是企業的產品不斷升級。微軟是顯性競爭超越的典型企業，通過持續的技術升級使產品獲得不斷更新，始終凌駕于對手之上，使競爭者始終處于下風。SONY和LG在中國市場，也是通過顯性升級策略打壓中國家電企業。

所謂隱性升級，就是通過以文化價值觀為核心形成的整體管理模式和運作模式的持續競爭超越對手。海爾就充分應用了隱性競爭超越這一策略：在早期中國家電行業處于產品供不應求的階段，海爾率先實行管理升級，從生產數量追求轉向質量追求；當其他家電企業大打價格戰時，海爾實行價值戰，通過服務提升消費者購買價值；當其他企業進行服務營銷時，海爾實行品牌戰略升級；當其他企業開始品牌運作時，海爾已經啟動企業流程再造和國際化運轉。這種不斷的競爭超越，使企業總是能夠避開與對手的同層次競爭，凌駕于競爭者之上。

為什么海爾能實現不斷的競爭超越，而大多數其他企業卻沒有實現呢?這得益于企業家獨特的價值觀，以及由此形成的企業文化體系，文化體系又反過來推動企業運作境界和運作體系的持續升級。這是隱藏在這種升級戰略背后的隱性核心競爭力。

請思考：你的企業在某一層面的運作是否持續太久了?你的對手是否凌駕于你之上?

綱領八：品牌4S戰略——高效構建強勢品牌

有品牌的經濟是有“骨頭”的經濟，才真正具有競爭力。

品牌運作能否成功，關鍵在于能否獲得消費者認知，并且獲得認知的成本越低越好。只有獲得認知的投入比競爭對手更合理、更高效，才能持續地獲得回報。問題在于，如何有效地、低成本地獲得消費者認知?獲得認知的基本途徑是什么?

就是差異化!品牌獲得消費者認知的核心力量在于差異化——賦予產品鮮明的差異，予以足夠的、統一的形式表達，從而使品牌與眾不同。

這就是品牌4S戰略的第一個表達——“差異化表達”。全世界成功的品牌都有各自獨特的核心差異化，用這個差異來打動消費者，讓消費者青睞并且迷戀，所以品牌的核心力量在于“不同”。人類天生對差異感興趣，這是高效運作品牌的核心機理，沒有差異化作為核心的品牌傳播是沒有靈魂的。

品牌4S戰略的第二個表達是“產品表達”。如果說差異化表達是一個品牌的靈魂，那么產品表達則是品牌的外在表現。所謂產品表達，就是通過成功的命名、包裝等外在形式充分體現和表達內在的核心差異。一個產品的核心差異找得再好，如果不能表達到位，也很難獲得消費者認知，這是一個和消費者對接的過程。好的產品表達，不打廣告就能賣貨。

品牌4S戰略的第三個表達是“位階表達”。消費者認定品牌的價值是與品牌在他們心中的位次相對應的，位次越靠前，價值就越高，消費者愿意支付的價格就越高；位次越靠后，價值就越低，消費者愿意支付的價格也就越低。這就是統一方便面在銷售中總是落后于康師傅的原因，因為消費者購買方便面時首先想到的是康師傅，其次才是統一。這也是絕大多數高端品牌成功的秘訣。

品牌4S戰略的第四個表達是“關系人表達”，即通過提升消費者在消費過程中的服務感受、環境感受和細節感受，獲得他們對品牌的良好感受，這對服務企業、金融企業、IT企業、地產企業、工業企業尤為重要。

請思考：那些成功品牌在消費者心中到底代表什么?你的企業如何突破價格競爭包圍圈?你的品牌在消費者心中有清晰的認知嗎?

綱領九：戰略是一把刀——握住刀背那一面

中國企業的營銷戰略沒有中庸，要么大成，要么大敗!正確的戰略思維不是根據你現有的資源決定能做什么，而是為了生存你必須做什么。

做還是不做——生死問題

世界一些著名的企業家和營銷專家曾說過類似的話：“如果中國的企業在未來20年內還沒有做大，那只能怪自己沒有抓住機會。”

在人類歷史上，從來沒有出現過數億人口向城市整體有序的遷移，從來沒有出現過13億人口生活的高速轉型，它帶來的市場機會是無與倫比的。作為一個企業家，現在不做什么時候做?只要你出手，就有贏的機會，但如果畏首畏尾，不敢接受挑戰，就會喪失這個機遇，淪落為一個平庸的企業或者一個平庸的人。

所以，做還是不做，是大是大非的問題，是中國企業生或者死的問題。如果我們能抓住歷史機遇在營銷上大膽突破，在品牌上大膽運作，就有可能在和跨國企業的競爭中成長出一批成功企業和成功品牌。如果我們小富即安，就會最終淪為跨國企業價值鏈最底端的加工附庸。

以怎樣的速度做——成敗問題

“我希望以20％的增長速度持續、穩健發展”，我經常聽到一些企業家這樣做規劃，然而我發現幾乎沒有成功的先例，對中國企業更是如此。

這種規劃基本的邏輯思維是：20％的增長速度是穩健的，而穩健的速度是可以持續的。其營銷戰略的基本特點是中庸，是一種理想狀態。然而實踐中我們發現，這僅僅是一個夢想，道理很簡單：如果20％的速度能夠持續、穩健地發展下去，那任何一個普通人都能成為企業家了，因為這是一個沒有風險、坐享其成的方法，是一個不需要膽識的策略。

正確的戰略思維，不是根據你現有的資源決定能做什么，而是為了生存你必須做什么。中國企業沒有速度就沒有未來，營銷戰略沒有中庸，要么大成，要么大敗。中國營銷戰略中的速度生存游戲規則，對中國企業而言，要么是生，要么是死。中國企業必須首先考慮生存的戰略，這是營銷戰略之根，否則就會變成空談。

請思考：在中國企業規模總體相對弱小的情況下，20％的發展戰略-能否成就企業?你的企業是否形成了強有力的文化推動體系?

綱領十：拒絕用管理駱駝的方法管理兔子

用管理駱駝的方法管理兔子是中國企業最大的管理誤區。

為什么那么多理論都“遠水不解近渴”?為什么理論越來越多，中國企業垮掉的速度卻越來越快?為什么標桿管理運動沒有產生成效?這里存在一個重大的管理誤區：試圖用管理“駱駝”的方法管理“兔子”。

廣泛流行的管理理論是西方跨國企業成功經驗的總結，尤其是現階段巨型跨國企業的管理模式，中國絕大多數企業在未來10年內都很難達到它們的規模，因此它們的經驗盡管正確，但對目前的中國企業并沒有太多現實意義。如果說跨國企業是體格龐大的駱駝，中國企業充其量是一只兔子，用管理駱駝的方法管理兔子，兔子跑不起來。

我們一直努力學習并嘗試的，就是試圖用管理“駱駝”的方法來管理“兔子”，并對此堅信不疑，這就是中國企業管理的最大誤區。他們談的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我們需要的是如何生存下來的方法，如何從生存到發展的方法。

駱駝和兔子有兩個本質的不同：

駱駝骨架大，前進需要穩健，不能跑得太快；而兔子比較小，速度是其生命特征，前進需要奔跑和靈活。牽兔子就要跑起來，速度是獲勝的前提，所以重速度、求利潤是相對小規模企業的生存方法。海爾、聯想、伊利、遠大等企業之所以成功，就是因為它們是中國市場上跑得最快的一批“兔子”。中國企業普遍規模較小，如果沒有速度，與跨國企業的差距就很難縮小，甚至不斷拉大。

駱駝有駝峰，有足夠的儲存；兔子必須一邊跑一邊找到食物，否則很快就會餓死、渴死或累死。跨國企業往往把數年虧損作為占有中國市場的基石，一個必須產生當期利潤的企業，和一個可以虧損數年的企業，怎么可能是同樣的運作?

所以，如果我們牽著“兔子”，卻花大量時間過分追求完善的體系、流程，或片面追求完美的產品，只能是投入產出嚴重失衡，同時錯失生存和發展的機會。

請思考：中國企業是處于“從優秀到卓越”的階段，還是處于“從生存到發展”的階段?

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