從“執行力”到“現場力”

為什么大多數企業大張旗鼓搞的全公司業務改革，經常是悄無聲息地失敗?

為什么以獨特商品為賣點的公司，突然拿不出新的熱賣產品了?

為什么在連鎖飲食店就餐，會頻繁發生點了的菜好久也不見上來，沒點的卻上了?

對這些問題，或許你可以把原因歸結為“執行有問題”，但這樣的歸結對解決問題有多大的意義呢?要知道現實中，很多企業問題一旦歸結為“執行”就沒有下文了。

羅蘭貝格日本CEO遠藤功(Endo Isao)先生給出的答案是——現場力缺失。

其實，就在中國企管界狂熱追捧歐美式“執行”的時候，“現場”的概念在我們的鄰國日本已開始流行。此概念的流行很大程度上得益于遠藤功先生，他在20年的咨詢實踐中為各類企業把脈問診，在目睹企業的各種經營狀況與問題之后，明確指出企業問題頻發的關鍵不在執行力較弱，而是現場力的缺失。他的著作《現場力》自2005年在日本出版以來，備受日本企管界青睞，迄今已再版16次。

現場力是一種什么樣的力

什么是現場力?現場力是經營一線執行任務的效力，是基層員工自動自發的力量，也是一線執行人員對細微問題的感受力與行動力。

無論是豐田、花王、日產還是7-11便利店，但凡有實力的企業，都具備有實力的現場。這些一流企業的經驗告訴我們，無視經營現場的感受與能力，一味強調執行，最終只會使實際執行任務的現場缺乏動力與熱情，這才是導致“執行不力”的真正原因。現場力的差距，就是競爭力的差距。

如果說執行力是企業從上至下的操控力，現場力則是企業由下而上的自發力。說到底，執行是企業高層發出的指令，它以上級對下級的命令與要求為依托，建立在企業權力層級的基礎上。而現場力更強調一線員工自動自發的強大力量，這既是企業創新與發展的原動力，也是以人為本、關注一線的企業文化在經營層面的體現。

從另一個層面上說，現場力也就是企業經營一線的執行力，而這種來自一線的執行力源自員工的自主意識與自動自發精神，是企業價值的真正源泉，也是企業發展的最強的原動力。

經營的執行力在現場

“現場員工的反應”是戰略目標能否實現的關鍵要素。總結以往戰略方案達到預期效果的例子，其共同的一點是執行戰略的現場員工有極高的當事者意識。對管理層提出的方案，認可的部分他們積極給予配合，意見不一致的部分他們認真提出建設性的建議。在真正理解了管理者的意圖并達成一致意見之后，他們能夠一絲不茍地執行下去。

戰略不過是“假設”而已。將戰略變為具體的戰術，在實施戰術的同時查證原先的假設與現實之間的差距并不斷進行調整——“管理”本來指的就是這樣一個過程。“現場的每個人都有主人翁意識”，“現場的每個人都會思考”，“現場的每個人都能共享信息”，“現場的每個人都能坦率地發表自己的意見”，“現場的每個人都做實事”，“現場的每個人都堅持努力”……這些聽上去沒有什么特別的，但只有能這樣踏踏實實做事的企業，才能百分之百地出成果。

其實，“聽上去沒有什么特別的”的事情往往并不簡單。研究那些沒能取得成果的案例，往往能看到很多當事人意識淡薄，或為了避開公司內部矛盾而打馬虎眼，或被自己過去的成功經驗所束縛，不能對新的想法敞開胸懷。若是變革途中遇上什么障礙，現場當事人更是推諉于企業決策人的領導力或是組織人事上的問題。好不容易開始了公司戰略方案的實施，往往又因為現場缺乏耐力和毅力半途而廢。

因此，戰略再完美、流程再完善、領導者再優秀，如果實際執行任務的現場沒有激情與活力，企業的前景依然堪憂。

只有現場的每個人都有主人翁意識，都能踏實熱情地完成任務，企業才能獲得持久的生命力。七種手段，強化企業現場力

現場才是引擎，如何鍛造企業的現場力，使企業經營更具競爭力呢?有7種手段：

1．重視發揮現場的力量。若對豐田、花王、GE、聯邦快遞這些具備高度運營能力的企業做一番調查，你會驚嘆于這些企業上上下下對現場力重要性認識的深刻程度。在這些企業，改善運營，即“改進自己的工作方法”已成為員工工作的一部分，并且這種思想被升華到企業哲學和企業文化層面。不僅考慮自己的工作，而且能站在“如何提高工作全流程的效率、速度、準確度”的高度，現場為大局著想的思想在這些企業根深蒂固。

2．打破避事主義。隨著組織的成長，員工數量越來越多，組織也當然必須更加專業化和細分化。隨著公司各部門所在的地域分布越來越分散，人員之間接觸越來越少，交流也會變得更為形式化。雖然是在同一公司，“一家人”的感覺卻越來越淡，“看不見的鴻溝”越來越深，公司的運營也變得越發困難起來，這是任何組織也避不開的“成長的煩惱”。不采取任何措施，出現隔閡是再自然不過的事情，若不有意識地堅持努力打破隔閡，現場力就無法得到發揮。

3．主權在現場。有實力的現場是指能主動發現和解決問題，不消極等待上級的指示，積極主動地追求進步。要達到這樣的目的，企業必須發自內心地尊重現場的能力和干勁，徹底下放權限。不僅要上意下達(TopDown)，還要下意上達(Bottom Up)，這樣才能激發出隱藏在現場的能量。

4．確立自律循環。運營的進化是沒有終點的，不斷地追求更好的工作方式，這就是優質運營的本質所在。為此，必須在現場確立起PDCA(P1an-Do Check-Action)的自律循環。根據業務標準和規定(Plan)執行工作(Do)，驗證自己的工作結果(Cbeck)，之后改善工作方法(Action)。

5．組織構造“可視化”。不存在沒有問題的現場，無論什么樣的企業都會有大大小小的問題，而且有意或無意地將這些問題隱藏起來的情況并不少見。打造現場力最重要的是將問題拿到“太陽底下”，使其變得“看得見”。讓問題的存在明顯化是解決問題的第一步。能看見問題，組織才能重視問題，才能解決問題。

6．發揮小組織的優勢。現場力不是由一個具有超凡能力的個人創造，而是靠現場的所有工作人員集體踏踏實實地建立起來的。要激發一線人員的工作熱情，重新獲得失去的現場力，就必須以小編制人員為組織，堅持不懈地做一些踏踏實實的改善活動。要使每個成員都負起自己的責任，同時保證集體團結一致共同出點子、想辦法。結成四個人左右的小組，是很有效的管理方法。

7．堅持到底。現場存在無限的問題，只要有問題，現場的改善就永無止境。有實力的現場永遠不會停下腳步，不滿足不放棄，執著于改善的意志遠在一般人之上，而且這種執著能一直流傳并保持在組織里。將個體的熱情和組織的執著結合起來，現場力的DNA就會在企業內生根發芽。

現場只有“可視”，公司才能變強

在上述7種手段中，使現場變得“可視化”尤為重要。既然經營一線的狀態與活力，是企業競爭的原動力，那么只有將所有問題放在“太陽底下”，在經營透明化的基礎上增進現場力，才能獲得一流的競爭力。

可視力是指企業經營透明化后一線員工對問題的感受力，是實際或潛在問題曝光后激發的行動力。所謂“可視化管理”，也叫“目視管理”，是指通過各種舉措，使企業的各種經營活動“看得見”。通過塑造“看得見的工作現場”，強化經營一線的工作效力。

策略再完備、領導者再優秀、一線再積極，公司上下看不見問題，執行力無從談起。“看不見”的現場必將毀滅，“看得見”的現場才能創造價值。

為了增強可視力，企業必須從五個層面提高自己，即做到問題的可視化、狀況的可視化、顧客的可視化、智慧的可視化、經營的可視化。企業只有將可視力的鍛造與現場力的提高結合起來，才能擁有持久的競爭力。

現代企業分工越來越細，若是沒有人的自主與合作的精神，僅靠制度體系等硬件來管理，效果必然有限。中國企業目前遇到的困境，尤其是執行方面的困境，正是日本企業曾經面對并已努力解決的問題。從這個角度看，現場力在日本的流行，或許能給中國企管界些許啟示與借鑒。