宗慶后能不能再造一個(gè)“娃哈哈”

沸沸揚(yáng)揚(yáng)的宗慶后與達(dá)能之爭(zhēng)，不論以何種形式落幕，都注定會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)留下濃墨重彩的一筆。在不同的視角，每個(gè)人也都能作出自己的評(píng)論。

“最壞的打算，我們也可以另打個(gè)牌子”，“我們還有忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍、忠誠(chéng)的經(jīng)銷商隊(duì)伍”，宗慶后這樣表達(dá)自己的堅(jiān)持。從營(yíng)銷的角度看，這不禁使人又聯(lián)想到“品牌重要還是渠道重要”的爭(zhēng)論，那么在今天的市場(chǎng)上，宗慶后還可以再造一個(gè)“娃哈哈”嗎?

就這個(gè)問(wèn)題，我們征求了一些營(yíng)銷人士的看法，得到的意見卻幾乎是“一邊倒”。這里整理幾則，姑且與營(yíng)銷同仁交流。

另立品牌，宗慶后成竹在胸

假如——只是假如——失去合資公司管理權(quán)，宗慶后能不能東山再起另創(chuàng)品牌?基于在娃哈哈的親身經(jīng)歷和多年的密切跟蹤研究，筆者堅(jiān)定地認(rèn)為：能，一定能。

事實(shí)上娃哈哈集團(tuán)公司手上已經(jīng)有了眾多著名品牌：營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、純真年代、激活、大廚藝……(這些商標(biāo)的所有權(quán)到底在誰(shuí)手里，有興趣的朋友上“中國(guó)商標(biāo)網(wǎng)”查查就知道了)這些品牌的累計(jì)價(jià)值和地位，事實(shí)上已經(jīng)超越了娃哈哈品牌本身。

1998年后，宗慶后逐漸認(rèn)識(shí)到單一品牌延伸的弊端——產(chǎn)品一榮俱榮一損俱損、品牌核心價(jià)值喪失、品牌定位模糊、品牌內(nèi)涵越來(lái)越空洞，更可能是擔(dān)心將來(lái)合資公司與非合資公司之間發(fā)生商標(biāo)使用權(quán)爭(zhēng)議，所以近10年來(lái)已經(jīng)運(yùn)用多品牌策略，集團(tuán)旗下推出的獨(dú)立品牌越來(lái)越多。如今的娃哈哈，早已不是單一品牌打天下的時(shí)代。雖然，娃哈哈品牌在果奶、瓶裝水、八寶粥等老產(chǎn)品上仍發(fā)揮重要影響(只是這些老產(chǎn)品利潤(rùn)太低，銷售增長(zhǎng)乏力，達(dá)能拿過(guò)去也是“雞肋”)，但是在占娃哈哈公司目前營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)重要地位(利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)率都在50％以上)而且仍在高速增長(zhǎng)的兒童乳飲料(爽歪歪、乳娃娃)、果汁牛奶飲料(營(yíng)養(yǎng)快線)、碳酸飲料(非常(咖啡)可樂(lè))等產(chǎn)品品牌上，娃哈哈僅僅是個(gè)擔(dān)保品牌。

所謂擔(dān)保品牌，僅起到品質(zhì)保證的作用，品牌內(nèi)涵并不豐富，品牌附加值低。相關(guān)的品牌實(shí)證研究表明，失去擔(dān)保品牌的獨(dú)立品牌不會(huì)影響大眾的購(gòu)買意愿，換言之，即便沒有娃哈哈品牌的擔(dān)保，爽歪歪、營(yíng)養(yǎng)快線、非常等的品牌價(jià)值也不會(huì)受到太大影響。

反過(guò)來(lái)，如果達(dá)能真的接管了“空殼”合資公司(受員工抗拒、渠道斷層等威脅，達(dá)能經(jīng)營(yíng)失敗的可能性極大)，娃哈哈甚至可以向合資公司索要營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、非常等商標(biāo)的使用許可費(fèi)，或者干脆不允許合資公司使用這些商標(biāo)，這對(duì)腹背受敵的達(dá)能更將是釜底抽薪。

至于僅在財(cái)務(wù)名義上掛在合資公司下的娃哈哈管理團(tuán)隊(duì)/銷售人員，可以一夜之間轉(zhuǎn)回到集團(tuán)公司；經(jīng)銷商緊密跟隨宗慶后，因?yàn)樽趹c后絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力，這更是必然。

當(dāng)年，牛根生被迫出走伊利，在無(wú)資金、無(wú)市場(chǎng)、無(wú)工廠的背景下，尚能打出名聲赫赫的蒙牛品牌。而今，擁有眾多獨(dú)立品牌、數(shù)十家工廠、數(shù)十億元巨資，并且得到員工、客戶鼎力支持的一代經(jīng)營(yíng)大師宗慶后，如果另立品牌怎么會(huì)不成功?

比如說(shuō)品牌策略上，只要將非常品牌提升到如今娃哈哈品牌的高度和地位，即除了在非常可樂(lè)和非常咖啡可樂(lè)產(chǎn)品中作為獨(dú)立品牌外，將營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪的擔(dān)保品牌換成非常品牌，那么非常飲品系列必將是中國(guó)的另一個(gè)娃哈哈。

“實(shí)在不行，另立牌子!”老謀深算的宗慶后實(shí)則胸有成竹。

沒有宗慶后的娃哈哈，不過(guò)是一個(gè)空殼品牌

宗慶后敢向達(dá)能叫板，絕非一時(shí)的意氣用事。宗慶后深諳在中國(guó)快速消費(fèi)品公司的成功之道，把后路想得非常清楚，最壞的結(jié)果就是放棄娃哈哈品牌，重起爐灶。

達(dá)能以為娃哈哈品牌是對(duì)宗慶后的一個(gè)緊箍咒，但事實(shí)未必如此，或者說(shuō)他們太高估了娃哈哈品牌的表面價(jià)值。娃哈哈品牌價(jià)值的構(gòu)成，除了本身的知名度和美譽(yù)度外，更重要的是其背后的整個(gè)營(yíng)銷體系和宗慶后本人。達(dá)能從法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而除去“娃哈哈”這三個(gè)字之外，娃哈哈實(shí)際上牢牢掌控在宗慶后手中。有一位英雄領(lǐng)袖，有全國(guó)經(jīng)銷商的支持，這是品牌真正的核心價(jià)值所在。

從這個(gè)事件中引出的一個(gè)問(wèn)題是：品牌和渠道哪個(gè)更重要?看待這個(gè)問(wèn)題本身需要就事論事，就娃哈哈這樣的全國(guó)性大流通品牌而言，毫無(wú)疑問(wèn)，如果必須要合棄問(wèn)題的其中一個(gè)方面，我相信宗慶后寧愿合棄的是“品牌”。

品牌和渠道之間的權(quán)衡，和產(chǎn)品特質(zhì)很有關(guān)系。如果是高檔奢侈品品牌，那么品牌就是最為關(guān)鍵的成功要素。實(shí)際上，品牌的號(hào)召力幾乎是和分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)成反比的，當(dāng)分銷越廣泛的時(shí)候，品牌的重要性就會(huì)越減弱，而渠道的作用就會(huì)加大。可口可樂(lè)就是一個(gè)好例子，你能說(shuō)可口可樂(lè)的品牌不如娃哈哈的嗎?根據(jù)《商業(yè)周刊》2006年全球品牌百?gòu)?qiáng)報(bào)告，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值是670億美元，但2006年可口可樂(lè)在中國(guó)的銷量不過(guò)140多億元人民幣，而娃哈哈僅飲料收入就高達(dá)150億元。正是娃哈哈優(yōu)質(zhì)的渠道，提供了他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)超越可口可樂(lè)的可能。

從另一個(gè)角度講，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要組成部分。設(shè)想一下達(dá)能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行業(yè)人士都不會(huì)對(duì)他們能夠成功抱有太大的信心。就算宗慶后不另立山頭，達(dá)能也未必能管理得了娃哈哈這個(gè)中國(guó)最為龐大的飲料和食品渠道。更何況，宗慶后肯定會(huì)站在對(duì)立面，把所有渠道資源全部帶走。

達(dá)能也許忘記了，娃哈哈品牌最重要的組成部分正是宗慶后本身。宗本人在市場(chǎng)摸爬滾打多年，對(duì)娃哈哈的經(jīng)銷商體系而言，無(wú)論是在操作經(jīng)驗(yàn)上，還是在和經(jīng)銷商的感情上，都沒有第二個(gè)人可以取代。這種情況其實(shí)在中國(guó)很普遍，每家成功企業(yè)的背后部有著一位英雄領(lǐng)袖。“宗慶后”的品牌價(jià)值，不見得會(huì)比“娃哈哈”差多少，只要有他在，銷售隊(duì)伍就會(huì)以他馬首是瞻，經(jīng)銷商也肯定如此。甚或，因?yàn)樽趹c后，廣告費(fèi)都能省下幾個(gè)億。

達(dá)能和娃哈哈的博弈，事實(shí)上是一個(gè)空殼品牌和品牌實(shí)際價(jià)值之間的博弈。宗慶后要博的，只是一年幾個(gè)億的廣告費(fèi)而已，但這對(duì)今日已不再缺錢的福布斯富豪宗慶后來(lái)講，早已不是問(wèn)題。

品牌和渠道不是“二選一”的關(guān)系

“品牌重要，還是渠道重要?”不管是爭(zhēng)論雙方中的哪一方，都是片面地在“品牌”和“渠道”之間營(yíng)造著一種根本不存在的“二選一”關(guān)系。

品牌建設(shè)是“說(shuō)服消費(fèi)者”的過(guò)程，它在消費(fèi)者的心目中占據(jù)的位置越大、越獨(dú)特，你的產(chǎn)品就會(huì)賣得越好、越容易；渠道建設(shè)則是“方便消費(fèi)者”的過(guò)程，它在消費(fèi)者方便或喜歡購(gòu)買的地方將品牌(產(chǎn)品)陳列出相應(yīng)的面積，促成消費(fèi)者和品牌(產(chǎn)品)之間的交易關(guān)系。

人們常常標(biāo)榜可口可樂(lè)，認(rèn)為它的勝利就是品牌的勝利。但事實(shí)上，可口可樂(lè)把渠道做得比誰(shuí)都認(rèn)真，尤其在中國(guó)，無(wú)論做經(jīng)銷商還是做終端，它的方式方法及條條框框比誰(shuí)都多、比誰(shuí)都專業(yè)，甚至提出了“永遠(yuǎn)不要得罪渠道”的口號(hào)。

人們也常常標(biāo)榜娃哈哈，認(rèn)為它的成功歸功于渠道。事實(shí)也并非如此，早期AD鈣奶精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分、扣人心弦的“媽媽我要喝”，近期純凈水獨(dú)特的情感訴求、從“我的眼里只有你”到“把愛隨身攜帶”等，都能證明它在品牌建設(shè)方面所下的功夫。

所以，“只要品牌在，3年后仍然是世界巨人”或“只要渠道在，3年后仍然是行業(yè)巨頭”的說(shuō)法都是片面的。

但是，不同的國(guó)家、不同的行業(yè)和不同的產(chǎn)品，在不同的經(jīng)營(yíng)階段，營(yíng)銷的要素肯定會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。我們可以從以下三個(gè)方面來(lái)看：

第一，發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的差異。比如在歐洲市場(chǎng)，城市化率也很高，基本不存在農(nóng)村市場(chǎng)，絕大多數(shù)行業(yè)都經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)、功能、服務(wù)以及體驗(yàn)方面的要求越來(lái)越高。因此，大多數(shù)企業(yè)可能把更多的資源放在品牌建設(shè)上，而不是單純琢磨渠道。但在中國(guó)就不同了，區(qū)域發(fā)展不均衡，城鄉(xiāng)差距仍然很大，而且絕大多數(shù)行業(yè)尚處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初級(jí)階段，消費(fèi)者需求離散化程度不明顯，對(duì)品牌的依賴性也不高。因此，企業(yè)不得不將更多心思放在渠道建設(shè)上，想方設(shè)法搞定經(jīng)銷商、搞定終端。

第二，快速消費(fèi)品和耐用消費(fèi)品的差異。二者營(yíng)銷最大的差異就在渠道管理上：快速消費(fèi)品的渠道分類更多、更復(fù)雜，開發(fā)和維護(hù)難度遠(yuǎn)高于耐用消費(fèi)品，所以企業(yè)不得不把更多資源投入到渠道的開發(fā)和維護(hù)上，在資源有限的情況下必須保住這一方的安全與穩(wěn)定；對(duì)耐用消費(fèi)品而言，系統(tǒng)的品牌建設(shè)則顯得更加重要，企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品升級(jí)換代，不斷訴求更加獨(dú)特的購(gòu)買理由和更加鮮明的品牌個(gè)性，否則單純的渠道折扣、終端特價(jià)等難以使企業(yè)長(zhǎng)期生存。

第三，主流市場(chǎng)產(chǎn)品和非主流市場(chǎng)產(chǎn)品的差異。主流市場(chǎng)產(chǎn)品容易同質(zhì)化，消費(fèi)者忠誠(chéng)度不高，所以需要更加注重渠道建設(shè)的投入；而非主流產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)凸顯，消費(fèi)者忠誠(chéng)度也高，所以要更加注重品牌建設(shè)的投入。比如娃哈哈純凈水和依云礦泉水，前者是做主流市場(chǎng)的，所以必須搞定渠道，做到密集營(yíng)銷才能保證銷售業(yè)績(jī)；對(duì)依云而言，就沒有必要追求“百城萬(wàn)店都有貨”，因?yàn)樗皇琴u給平民百姓的，營(yíng)銷重點(diǎn)是靠品位說(shuō)服那些“貴族”們。

所以，我們不能籠統(tǒng)地說(shuō)“品牌重要”或者“渠道重要”，必須先看看自己處在什么樣的行業(yè)，處在什么樣的競(jìng)爭(zhēng)階段。

如此來(lái)看，宗慶后能不能再造一個(gè)“娃哈哈”，你自己也能得出結(jié)論。