企業(yè)并購中的品牌創(chuàng)建

編譯：厲如秋

有關(guān)企業(yè)并購結(jié)果的案例不計(jì)其數(shù)，Booz—Allen·Hamilton的研究揭示了70％的并購目的并不能如愿以償。事實(shí)上，企業(yè)并購是一項(xiàng)充滿著挑戰(zhàn)的交易。并購者丟棄了之前的競爭性管理，他們給那些唯恐被貼上多余標(biāo)簽的員工帶來恐懼，甚至對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化大刀闊斧地施加影響。顯而易見，他們使管理層把目標(biāo)從“球”上挪開了。

在過去的20多年里，我們目睹愈來愈多的企業(yè)合并與收購行為的發(fā)生，而且數(shù)量在持續(xù)增長。一些始料未及的企業(yè)兼并正在行業(yè)內(nèi)甚至跨行業(yè)得以“完婚”。多數(shù)的交易顯示，很多企業(yè)在兼并活動(dòng)上擁有豐富的知識(shí)與技巧，但對(duì)于兼并之后應(yīng)該如何行事卻知之甚少。換而言之，很多人舉辦了隆重的婚典，卻在實(shí)際婚姻生活中遭遇了重重險(xiǎn)灘。

品牌整合的關(guān)鍵領(lǐng)域

Watson Wyatt’s的項(xiàng)目研究揭示了在整合中三個(gè)需要著重關(guān)注的領(lǐng)域。那就是“保留關(guān)鍵人才”、“溝通”與“整合文化”。這些是企業(yè)在整合業(yè)務(wù)時(shí)首當(dāng)其沖遭遇的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。當(dāng)兩個(gè)原本各行其事的企業(yè)決定牽手后，一切顯得異常艱難：強(qiáng)有力團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建，整合文化的營造，行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)的研制和最佳實(shí)踐流程的建設(shè)。

在企業(yè)合并與收購中，另一個(gè)普遍存在的問題是：企業(yè)總是首先將精力聚焦于成本的縮減效率，并完全地陷身于為此努力的泥潭中。并購后企業(yè)收入常常會(huì)出現(xiàn)減緩的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象又往往被歸因于動(dòng)搖不定的顧客和心煩意亂的員工。其實(shí)，缺乏關(guān)于企業(yè)兼并的明確闡述才是引發(fā)整合中最大問題的原因。無論這場交易是純粹的接管收購還是友好的牽手，如果想要去除任何的不確定性，就必須開誠布公地進(jìn)行溝通。在第一天，所有的人都需要明確地知道新公司的名字是什么，誰在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司。含糊不清的并購將直接影響生產(chǎn)率。

Alexandra Reed Lajoux在《兼并整合的藝術(shù)》中說“兼并”是一系列的承諾。無獨(dú)有偶，人們常常說品牌是一種承諾。所以，當(dāng)企業(yè)合并與收購時(shí)，品牌究竟會(huì)發(fā)生什么呢?我們應(yīng)該在兼并前、兼并后對(duì)于企業(yè)和產(chǎn)品品牌予以什么樣的斟酌與考慮呢?領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人必須在品牌整合中考慮的事項(xiàng)又是什么呢?

品牌整合所引發(fā)的挑戰(zhàn)

并購過程中發(fā)生的所有資產(chǎn)互換，最重要的莫過于文化與品牌。企業(yè)在交易中把握無形價(jià)值以及在整合中發(fā)展品牌價(jià)值方面，常常發(fā)生嚴(yán)重低估與錯(cuò)誤理解的情況，這是至關(guān)重要的挑戰(zhàn)。導(dǎo)致的結(jié)果表現(xiàn)為品牌機(jī)會(huì)的完全喪失、不能實(shí)現(xiàn)或者嚴(yán)重缺乏。

企業(yè)兼并所展示的全新機(jī)遇是創(chuàng)建一個(gè)毋庸質(zhì)疑、雄心勃勃的愿景，并將其展示、理解和分享。這個(gè)機(jī)遇允許人們建設(shè)一個(gè)全新的品牌并提升現(xiàn)有品牌的優(yōu)勢。兼并需要把握兩方面的價(jià)值：硬性有形的目標(biāo)包括成本縮減和收入提升，軟性無形的方面則與人員、文化與品牌有關(guān)。

作為一個(gè)歷經(jīng)多次并購的企業(yè)，普華永道坦述了自己的經(jīng)驗(yàn)與感觸：“文化的融合絕對(duì)不是通過掛掛海報(bào)橫幅、宣布愿景與價(jià)值就能達(dá)成的。宣傳信札、企業(yè)標(biāo)識(shí)、屏幕保護(hù)的圖形等外在形式的表現(xiàn)，也不能完全體現(xiàn)文化的變化。這更與宣傳促銷無關(guān)。”普華永道提倡創(chuàng)建一本支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的行為指南，這本指南是需要體現(xiàn)關(guān)于品牌的所有積極聯(lián)想的。

大多數(shù)并購企業(yè)對(duì)于在整合過程中所必須發(fā)生的行為變化估計(jì)不足。員工必須先理解品牌整合中所呈現(xiàn)的價(jià)值，才可能在行為上有所反應(yīng)。企業(yè)應(yīng)該讓顧客理解與認(rèn)知這個(gè)整合后的品牌所提供的相關(guān)利益和解決方案，并讓顧客意識(shí)到這是先前的單個(gè)企業(yè)所無法提供的。

行為聚焦上的失敗，可能導(dǎo)致并購的失敗?？蛋刭徺I了Digital之后踉蹌前行，很大程度上是由于其對(duì)Digital這個(gè)品牌名稱的恣意離棄。而這個(gè)品牌恰恰是具有資產(chǎn)的?？蛋貙⑺械漠a(chǎn)品與服務(wù)都附以“康柏”品牌，為此Digital的高層人員深表不滿，他們認(rèn)為自己的品牌是極具文化的，并深以為豪。Digital品牌名稱背后是Digital的價(jià)值觀，它引領(lǐng)著員工的行為、定義著他們的文化。同時(shí)，康柏在擯棄Digital的品牌名稱時(shí)，也明顯低估了Digital現(xiàn)有顧客的忠誠度與熱忱之心。

重要策略

并購后，企業(yè)的品牌命名可以有四種方式選擇。

1．收購方保留自己的名稱

2．采用被收購方的名稱

3．合并兩者的名稱

4．創(chuàng)造一個(gè)全新的名稱

企業(yè)合并與收購過程中，品牌資產(chǎn)所遭遇的最大威脅早在交易確定之前就可以被認(rèn)定。盡管沒有證據(jù)，那些不考慮最終消費(fèi)者利益的企業(yè)兼并行為顯然將遭遇巨大問題。重要策略

并購中最常發(fā)生的失策是不承認(rèn)交易中存在的真實(shí)價(jià)值。冗余設(shè)備和在職員工的刪減并非工作重點(diǎn)。在品牌上的投資必須先確保營業(yè)收入上的提升。以下是并購品牌時(shí)，企業(yè)需要采取的幾個(gè)重要行動(dòng)：

1．讓并購成為你策略的一個(gè)步驟，而不是策略本身。如果企業(yè)不能有機(jī)地成長，那它終將碰壁。

2．超越傳統(tǒng)的檢查清單，關(guān)注無形之物：了解你的合作伙伴以及他們的價(jià)值觀、文化和品牌。

3．在策略目的上達(dá)成共識(shí)。如果能把消費(fèi)者放在心上，并將營業(yè)收入的增長作為首要考慮因素，那么這筆交易意味著更多更好的機(jī)會(huì)。

4．在交易的性質(zhì)上具體化、清晰化(如果是接管，卻披上平等合并的外衣，這必將造成管理層上的緊張狀態(tài)。)

5．取各家所長，并積極運(yùn)用在實(shí)踐中。

6．采用整體性措施，顧全文化、品牌、員工和客戶保留、銷售、利潤和增長等各個(gè)方面。

7．溝通、溝通、溝通。溝通過程切忌模棱含糊，確保所有的股東知曉目標(biāo)與利益。

除此之外，還應(yīng)該意識(shí)到企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)品牌不僅僅是名稱與標(biāo)識(shí)。收購者或者兼并的企業(yè)必須理解品牌所代表的四個(gè)價(jià)值元素，正是這些價(jià)值元素組成了整體資產(chǎn)。

*品牌的定義(它的許諾)

*品牌的文化(品牌的原擁有者是怎樣以品牌許諾為榮的?)

*品牌的基礎(chǔ)設(shè)施(銷售渠道、市場營銷、促銷、廣告和銷售是如何支持品牌的?)

*通過名字與識(shí)別運(yùn)用傳達(dá)而表現(xiàn)的品牌視覺

如果上述任何一個(gè)元素在整合過程中發(fā)生了變化，那么品牌資產(chǎn)也將相應(yīng)發(fā)生變化。

責(zé)編／鄭彥