愿景領導：如何構建與落地

愿景的本質在于揭示企業目的、指引企業成長方向，那么，如何利用愿景來激勵員工，領導員工?

領導力可以分為三個層級，對個人的領導、對團隊的領導、對企業的領導。對于個人的領導，領導力表現為不同情境下的領導風格與領導藝術，比如對于不同意愿和能力的人該怎樣領導、對于不同性格的人該怎樣領導等，這也就是時下頗為流行的情境領導。團隊領導注重的是工作方法的制定、成員關系的協調、團隊目標的構建與明晰三個方面。上升到企業層面后，領導力的發揮更依賴于企業體系建設的完善與有效程度、更依賴于企業愿景與企業文化的建設與落地的狀況。本文僅從愿景角度談談如何提升企業家的領導力，如何利用愿景來激勵員工。

為什么需要愿景領導

什么是愿景?

愿字上面是個原，下面是個心，也就是“原來這是我的心，是我內心深處一種渴望，一種期盼”。對于個人而言，愿景是個人成功的主要推動力之一。一個只想成為小草的人，絕對不會成長為一顆參天大樹。

對于企業而言，企業的愿景就是企業的使命，這一使命揭示出了企業存在的理由，揭示了企業前進的方向，揭示企業偉大的目標，愿景的本質在于揭示企業目的、指引企業成長方向。因此，愿景是企業持續成長的主要推動力之一。如果企業的愿景是員工所共同期望的和認可的，就會激發每個員工的熱忱。因此在企業領導中，愿景領導有著獨特的、無法替代的價值。

構造共同體

隨著企業的不斷發展，企業的規模會越來越大，企業員工的組成也就越來越復雜，不同的年齡、不同的工作經驗與能力、不同思維方式、不同的需求、不同的崗位與職位等等，如何將這些不同的員工凝聚在一起，單單依靠企業的制度是不夠的，單單依靠各層管理者自身的領導能力也是不夠的，而企業愿景能夠為所有員工提供一個共同的目標，在這個共同目標的指引下，具有種種不同的員工才能成為一個“共同”體。另外，現實中企業的組織模式是以職能為基礎的，企業的規模越大，職位的劃分就越來越細，工作目標也越來越具體，到最后，每個崗位上的員工都不知道自己所做的與總體目標有什么關系，員工已不知道是在做什么了，只有實施愿景領導才能打破職能所造成的差異，將員工整合在企業共同的目標之上。

深層次激勵員工

薪酬本質上不是一種真正意義的激勵措施，而只是一種保健因素，非物質的激勵才更持久、更根本，愿景領導就是一項非常有效的非物質激勵，沒有什么能夠比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特別是核心人才。簡單地說，如果企業正在實踐其愿景，如果員工相信自己能夠伴隨著企業一同成長，如果員工相信自己所做的是有意義的，那么員工就會更加積極和主動。

從企業家愿景到共同愿景

只有所有員工都是真心把企業愿景當作愿景時，愿景領導才會真正有價值，也就是說，企業愿景只有成為全體員工的共同愿景時，愿景才會成為企業成長的推動力。真正成功的愿景是能夠使大部分人達到真心地奉獻，而不是遵從。

如果有些人只是開會時表態，不是真心的，那么他們就會在工作真正進行時成為組織內耗的來源。比如有公司樹立的愿景是全球化，可能有人并不真心這么投入，他覺得國外市場競爭太激烈，去國外工作要離開妻子、孩子，而且公司大了會使自己的權力受影響。這樣他即使勉強遵從公司的愿景建設，將使公司的全球化建設遇到重重困難。

企業的愿景來源于企業家愿景，這一點是毫無疑問的，但是公司中有高、中、低幾個不同的階層，不同階層有不同的愿景需求。

低層的員工比較關心的是生產、生活當中的問題、諸如車間工作條件、餐廳、房屋、居委會、治安的問題等，把這些問題解決好是低層員工最大的愿景。基層人需要的是我的問題是否被解決，我的需要是否有人重視。

對中層人員就有所不同，經理級和助理，需要的是管理原則是否一致，如公司推行節約的政策，營銷部門可能因為接待客戶請吃一頓飯花費好幾千元，而生產部門卻要努力節約幾毛錢的螺釘，這就會造成基層員工的不滿和中層管理人員的困惑。對中層管理人員的愿景就是需要在財務、人事等管理原則方面達成一致的看法。

而公司的高層就是要對公司資源分配的戰略達成共識。

如何將企業家的愿景轉為企業的共同愿景并讓員工真正認可和接受，如何平衡不同層級員工的愿景，這是愿景領導能否成功的關鍵。愿景領導并不是將企業家個人的愿景書面化后，在企業喊幾句口號就能讓員工認同，就能產生領導力和推動力，愿景是需要建設的，這種建設不僅需要領導的推動，還需要全員的參與，只有這樣愿景才能落地，愿景領導才能有效。那么該如何進行愿景建設呢?

愿景建設的五個階段

由于各層員工的需求不一致，開始時愿景是從高層往下推動，主要是個框架性的意見，然后隨著員工的參與程度和學習能力的不斷提高，一步步參與更多，隨之公司的愿景也在修煉中一步一步細化，邊做邊修正，才能達到全體員工真正真心地參與和投入，共同創造公司的愿景。

共同愿景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據公司的實際情況逐步探索建立共同愿景，兩個相關的因素是員工的參與程度和學習能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標的設定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同愿景，而且讓員工參與組織目標的設定，經常帶來很不好的效果。共同愿景的建設分為告知、推銷、測試、咨詢、共同創造五個階段。

告知階段：

組織剛開始還不成熟的時候，只能屬于告知階段。在這個階段，就是由公司高層領導制訂一個既定的目標，包括愿景以及從愿景延伸出來的戰略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執行。如果首先不給大家指定一個目標，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須注意如下問題：1．傳達給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用模糊的話。2．對公司現況要說實話；說實話可能引發危機，但人們經常說實話和聽實話，大家就會鍛煉出適應力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使愿景不斷清晰。3．信息傳達要注意適當的細節，但也不能太細。如果員工不了解一些架構性的信息，將無從下手，但公司所做太細節化，則員工沒有發揮的余地。

推銷階段：

就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要改善勞資關系，員工的生產生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以后，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企業家在推銷公司的愿景的時候，要著重愿景的好處，同時注意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道、多形式開發，以協助員工的自我開發。

測試階段：

公司拋一些信息，測測風向。這個階段有如下特點：1．提供高質量的信息，給所有的公司經理和員工。2．真誠的詢問。3．保護隱私：對事不對人，在愿景探詢階段所探知的員工的信息要保密。4．結合問卷與訪談。5．測試效益、動機和能力。測試階段只是部分了解員工的信息，決策和愿景都是部分的、片斷的，公司不能期望把愿景的全部由測試來解決。

咨詢階段：

這就要開始一定的雙向溝通。在咨詢階段就是要用串連法把部分的、片斷的信息組合起來，把各個部門搜集的信息和意見一步步匯總。如果領導者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那么最終會失去員工的信任。在咨詢階段一定不要同時告知及咨詢，咨詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。

共同創造階段：

經過前面的幾個階段，每個員工都被激活了，迸發出很多智慧，公司則可采用歸納法，把大家的意見放到一個漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企業家的原始個人愿景，又整合了各層級員工對公司的期望，這時愿景領導才成為可能。

不難看出，愿景領導的實現是需要一個過程的，也是有條件的，并非一蹴而就，也不是拿來就能使的一個簡單的工具和方法。但是，共同愿景一旦構建完成，其體現出的領導力的威力和持久力也是其他工具和方法無法比擬的。現在大家都認識到：有效的管理是簡單的管理，簡單體現在直透事務的本質；有效的領導是簡單的領導，簡單體現在激發員工的工作動力，愿景領導就是一種簡單的領導，但其實現的過程并不簡單。最后需要指出的是，愿景領導如果與員工職業生涯規劃相結合，其威力將倍增，也可以將員工職業生涯規劃作為愿景建設的第六個階段。