初創大規模制造型企業如何進行薪酬福利設計

薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者——員工的需求。

隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來越多的大型制造企業脫殼而出，這些企業有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，他們從誕生之日起，就承擔著領導行業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。

在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業的超速發展而貢獻才智。

這樣的企業在初刨期間同樣具有難以克服的弱點，薪酬體系上的問題主要表現在：一是整合后的企業文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類企業的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司(股權公司)保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權公司)的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司(股權公司)人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業需要的頂尖人材。

案例

A公司是國內上市企業B與日本C集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業。A公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

A的股權特點和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業的薪酬特點：

1．企業的管理理念、管理水平必須與企業的行業定位、經營水平相適應。作為A管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學、先進、系統的特點。

2．中船三井的股權特點決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時又必須被中日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點。

3．薪酬水平的提升往往是與企業效益、勞動生產率的提升相聯系的。企業規模、企業效益的提高是漸進的過程，與之相應，A員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程。

4．A處于誕生之初，但中船三井的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規模，另一只眼看著其他企業的報酬待遇，因此在衡量A的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司B作為重要參考。

薪酬理念與方法

東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

外部公平

核心員工是企業保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業薪酬水平與市場上其他企業薪酬相比偏低。為了保證A薪酬水平的競爭力，通過比較分析與A特性相似的企業擬訂了A的薪酬水平。目前擬訂的A薪酬水平，處于市場75分位(假設有100個薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位)與50分位之間，比其母公司B相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合A近幾年的生產規模與企業預期效益，同時利于吸引和穩定原B員工在中船三井安心工作。

內部公平

被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高。

為了取得第一個方面的內部公平，應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平。“崗位價值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過A高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強的公平性和說服力。

為了體現“效率優先、兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網2005年中國企業績效考核現狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性。

自我公平

自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了A的薪等薪級體系，和簡單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平。

自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平，只有這樣，才不會因為職數的限制，而導致員工的發展受阻。為了解決這個問題，在A的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工Human Resources人力資源作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

薪酬福利方案的細節特點

聯想集團董事長柳傳志說，企業管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。A薪酬福利方案借鑒了很多優秀企業的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節處理上具有明顯的特點：

1．在薪等薪級的設計中，根據A員工晉升頻率和發展特點，來設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發展空間。

2．根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級。

3．年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用。

4．設置總經理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡。

5．將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應。

6．設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見、將來可得”，更有利于保留員工。

責編／馬薪婷