家用空調：從規模競爭走向多重博弈

2006年剛剛結束，中國家用空調業2007年競爭角逐的硝煙又再次掀起。

中國目前正處于工業時代向后工業時代的轉折點，工業生產的核心特征是“標準化基礎上的規模經濟”，而后工業生產是“個性競爭基礎上的規模經濟”。回顧2006年中國空調業競爭的局面，我們可以清晰地看到，家用空調業的發展進入了一個全新的時代：單純追求規模經濟的時代已終結，曲線市場整合、科技創新、策略調整、渠道深耕已經成為后工業時代最引人關注的博弈焦點。

博弈焦點一：曲線市場整合

2006年，中國家用空調市場競爭發展最明顯的趨勢之一就是整體銷售規模增長的止步，市場壟斷力量趨勢進一步加強，品牌競爭逐漸進人寡頭競爭的格局。各大品牌不是通過購并等傳統方式實現市場的整合，而是通過提高研發速度、創新推廣方式加速對行業的冼牌，從而實現曲線市場整合的結果。

整體銷售規模增長止步最為明顯的是在一級市場。長期以來海爾的主戰場在一級市場，這對海爾來說要比其他品牌承擔更大的壓力。而海爾仍然能夠保持市場領先地位，其自主品牌的巨大影響力、領先的產品研發和市場推廣、優質完善的市場服務是主要原因。由于保持市場份額的壓力，2006年度海爾空調在高、中、低端三線同時出擊，憑借著海爾品牌的市場拉力，許多中小品牌受到巨大的沖擊。

雖然中國空調業的過度競爭使LG等外資品牌遭受到了前所未有的挑戰，但是外資品牌憑借強大的品牌實力和資金實力，逆勢發力市場。2006年以來，LG全面推行藍海戰略，推出融合了空調和家居裝飾品的萬元左右的高端空調，這些空調盡管售價不菲，但依然暢銷，并且在“家居化”空調這一細分市場占據了絕對優勢。LG在高端空調領域上的出色品牌力表現，使得LG在某一細分市場上形成了強大的市場整合能力，并牢牢占據住這一細分市場的領導地位。

而以營銷見長的美的，對行業認識和判斷則領先于其他品牌。2006年度美的決策層把優化產品結構、提高品牌溢價作為策略重點，在一定程度上進一步完善了產品組合。并從下半年開始，加速技術研發速度，陸續推出“清潤星”、“清凈星”等多款具有技術前瞻性的產品，成功引領消費的趨勢，從而達到強化自己市場勢力的目的。

博弈焦點二：科技創新點燃消費引擎

當行業發展進入成熟期之后，一般性能的技術功能已無法承擔起引領行業消費趨勢發展的動力，消費者對行業的關注度開始不斷降低，行業需要革新性的科技創新來重新點燃消費引擎。

2006年是美的空調全面實施“科技創新”發展戰略的一年，美的在“315”發起“深度清冼”，在環保事業中引入清洗保養節能的新思路，給整個空調行業都帶來巨大的影響。

在業界充斥著“泛標準化”的迷霧時，美的率先推出“標準集中化、白電3 C化”的創新理論。07冷年剛剛開局，美的連環推出的新品“三劍客”，將“3C化”理論付諸實踐。“無水加濕”的“清潤星”上市標志著空調產業進入“3C化”時代。

在06年空調行業舉步維艱的逆境下，創新精神不僅讓美的逆市飄紅，一舉成為內外銷量的冠軍，更迎來以服務和技術競爭代替粗放規模競爭的行業新時代。

作為大力推廣健康空調的企業，海爾的健康節能產品近年來一直引領著行業的潮流。在倡導科技創新的2006年，海爾繼續在健康空調的研發上下功夫，推出的高效直流雙新風空調和“鮮風寶”受到了市場的歡迎，銷量十分可觀。海爾新品銷售比例的大幅提升也直接帶動了其贏利水平的提升。

在市場對節能產品需求不斷增長的背景下，海信空調的變頻優勢更加明顯。在2006年，海信繼續秉承其多年來訴求的變頻領先理念，從這個角度進入科技革新的嘗試。海信借助社會節能意識的提高，加大了以變頻為核心的節能產品的推廣力度，獲得了不俗的發展勢頭。

博弈焦點三：策略調整

市場銷售增長的放緩必然導致競爭的加劇。而空調行業的寡頭壟斷趨勢已經初步形成，消費形態與市場發展的快速變化，使得各大廠商只能不斷根據形式進行相應策略調整，以最佳的資源調整去應對競爭。

2006年對于松下來說是市場運作最為艱苦的一年，因為2005年度結束時，由于市場變化以及自身策略的因素，松下在市場上遺留了比較大的庫存。好在松下進入中國市場較早，其營銷戰略最為本土化，其操作也是最為貼近市場。因此，松下很快依靠自身的策略調整，提高分支機構對區域市場的管理能力，提高與代理商之間的市場協調能力，提高市場反應速度，實現對市場的強有力控制。

2006年是美的成功收購榮事達、華凌以來，進行內部整合的一年。通過組織架構調整，美的已經初步理順了旗下各個品牌之間的縱向、橫向關系。通過“橫向矩陣式的管理結構”的實施，按照產品為紐帶整合現有資源，可以增強同一產品線的協同作戰能力，最大限度的加速各個產品在各自細分市場中的擴張速度。同時，美的通過“經營轉型，管理提升”變革運動，重點加強了在千萬產能規模基礎上的上下游產業鏈的縱深協同，保證美的空調超大規模下的成本優勢，增強了盈利能力。

博弈焦點之四：創新渠道管理

得渠道者得天下。在家電流通領域中，渠道永遠是最強有力的市場擴張勢力。對渠道進行創新式的管理，繼續加強渠道深耕力量，是2006年中國家用空調的明顯趨勢之一。

2006年格力銷量的逆勢增長再次表明，穩定的渠道網絡是其市場不斷擴張的重要保證。格力獨創的區域銷售公司模式，大大的調動了渠道經銷商與之合作的積極性，鞏固了其在二、三級市場的優勢地位。在2006年一級市場萎縮，二、三級市場增長的環境下，格力的銷售量出現逆勢增長就在情理之中。另外，2006年格力除了繼續強化與五星的全面合作外，又與永樂實現了正常合作。同時在區域市場還通過代理商進人了蘇寧、國美的賣場，曲線實現了與家電連鎖的合作。格力的這種務實態度，對格力銷售量的上升亦有一定的貢獻。

長虹在2006年將渠道網絡深挖作為品牌發展的策略重點之一。2006年開盤伊始，就顯示出長虹空調強化渠道力量的決心。長虹在全國主要區域都召開了以“虹躍”為主題的經銷商峰會，以品牌實力實施區域突破。同時，與蘇寧、國美等家電大連鎖簽訂全國銷售協議，利用連鎖渠道提升長虹在大中城市的市場份額和影響力。再次，重點鞏固長虹在二、三、四級市場的強勢地位，快速建立起長虹空調立體多元化的渠道體系。長虹在短短一年之間形成強大的區域優勢，并把經銷網絡延伸到鄉鎮，這不是每個品牌都能輕易做到的。

格蘭仕能夠在2006年國內市場疲軟的環境下，實現銷售量的增長主要得益于其對渠道的創新式管理：一是實現渠道的深度分銷；二是在“為你而變”的主導思想下采取多樣的營銷模式，既保持原有的區域代理制，又有新型的區域銷售公司，還與家電連鎖進行的深度合作。這些都是令格蘭仕空調在2006年有較好表現的重要原因。

責編／馬薪婷