家用空調(diào)：從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)走向多重博弈

2006年剛剛結(jié)束，中國(guó)家用空調(diào)業(yè)2007年競(jìng)爭(zhēng)角逐的硝煙又再次掀起。

中國(guó)目前正處于工業(yè)時(shí)代向后工業(yè)時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，工業(yè)生產(chǎn)的核心特征是“標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，而后工業(yè)生產(chǎn)是“個(gè)性競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。回顧2006年中國(guó)空調(diào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面，我們可以清晰地看到，家用空調(diào)業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代：?jiǎn)渭冏非笠?guī)模經(jīng)濟(jì)的時(shí)代已終結(jié)，曲線市場(chǎng)整合、科技創(chuàng)新、策略調(diào)整、渠道深耕已經(jīng)成為后工業(yè)時(shí)代最引人關(guān)注的博弈焦點(diǎn)。

博弈焦點(diǎn)一：曲線市場(chǎng)整合

2006年，中國(guó)家用空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展最明顯的趨勢(shì)之一就是整體銷售規(guī)模增長(zhǎng)的止步，市場(chǎng)壟斷力量趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，品牌競(jìng)爭(zhēng)逐漸進(jìn)人寡頭競(jìng)爭(zhēng)的格局。各大品牌不是通過購(gòu)并等傳統(tǒng)方式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的整合，而是通過提高研發(fā)速度、創(chuàng)新推廣方式加速對(duì)行業(yè)的冼牌，從而實(shí)現(xiàn)曲線市場(chǎng)整合的結(jié)果。

整體銷售規(guī)模增長(zhǎng)止步最為明顯的是在一級(jí)市場(chǎng)。長(zhǎng)期以來海爾的主戰(zhàn)場(chǎng)在一級(jí)市場(chǎng)，這對(duì)海爾來說要比其他品牌承擔(dān)更大的壓力。而海爾仍然能夠保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位，其自主品牌的巨大影響力、領(lǐng)先的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣、優(yōu)質(zhì)完善的市場(chǎng)服務(wù)是主要原因。由于保持市場(chǎng)份額的壓力，2006年度海爾空調(diào)在高、中、低端三線同時(shí)出擊，憑借著海爾品牌的市場(chǎng)拉力，許多中小品牌受到巨大的沖擊。

雖然中國(guó)空調(diào)業(yè)的過度競(jìng)爭(zhēng)使LG等外資品牌遭受到了前所未有的挑戰(zhàn)，但是外資品牌憑借強(qiáng)大的品牌實(shí)力和資金實(shí)力，逆勢(shì)發(fā)力市場(chǎng)。2006年以來，LG全面推行藍(lán)海戰(zhàn)略，推出融合了空調(diào)和家居裝飾品的萬元左右的高端空調(diào)，這些空調(diào)盡管售價(jià)不菲，但依然暢銷，并且在“家居化”空調(diào)這一細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。LG在高端空調(diào)領(lǐng)域上的出色品牌力表現(xiàn)，使得LG在某一細(xì)分市場(chǎng)上形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)整合能力，并牢牢占據(jù)住這一細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

而以營(yíng)銷見長(zhǎng)的美的，對(duì)行業(yè)認(rèn)識(shí)和判斷則領(lǐng)先于其他品牌。2006年度美的決策層把優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高品牌溢價(jià)作為策略重點(diǎn)，在一定程度上進(jìn)一步完善了產(chǎn)品組合。并從下半年開始，加速技術(shù)研發(fā)速度，陸續(xù)推出“清潤(rùn)星”、“清凈星”等多款具有技術(shù)前瞻性的產(chǎn)品，成功引領(lǐng)消費(fèi)的趨勢(shì)，從而達(dá)到強(qiáng)化自己市場(chǎng)勢(shì)力的目的。

博弈焦點(diǎn)二：科技創(chuàng)新點(diǎn)燃消費(fèi)引擎

當(dāng)行業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期之后，一般性能的技術(shù)功能已無法承擔(dān)起引領(lǐng)行業(yè)消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)展的動(dòng)力，消費(fèi)者對(duì)行業(yè)的關(guān)注度開始不斷降低，行業(yè)需要革新性的科技創(chuàng)新來重新點(diǎn)燃消費(fèi)引擎。

2006年是美的空調(diào)全面實(shí)施“科技創(chuàng)新”發(fā)展戰(zhàn)略的一年，美的在“315”發(fā)起“深度清冼”，在環(huán)保事業(yè)中引入清洗保養(yǎng)節(jié)能的新思路，給整個(gè)空調(diào)行業(yè)都帶來巨大的影響。

在業(yè)界充斥著“泛標(biāo)準(zhǔn)化”的迷霧時(shí)，美的率先推出“標(biāo)準(zhǔn)集中化、白電3 C化”的創(chuàng)新理論。07冷年剛剛開局，美的連環(huán)推出的新品“三劍客”，將“3C化”理論付諸實(shí)踐。“無水加濕”的“清潤(rùn)星”上市標(biāo)志著空調(diào)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“3C化”時(shí)代。

在06年空調(diào)行業(yè)舉步維艱的逆境下，創(chuàng)新精神不僅讓美的逆市飄紅，一舉成為內(nèi)外銷量的冠軍，更迎來以服務(wù)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)代替粗放規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)新時(shí)代。

作為大力推廣健康空調(diào)的企業(yè)，海爾的健康節(jié)能產(chǎn)品近年來一直引領(lǐng)著行業(yè)的潮流。在倡導(dǎo)科技創(chuàng)新的2006年，海爾繼續(xù)在健康空調(diào)的研發(fā)上下功夫，推出的高效直流雙新風(fēng)空調(diào)和“鮮風(fēng)寶”受到了市場(chǎng)的歡迎，銷量十分可觀。海爾新品銷售比例的大幅提升也直接帶動(dòng)了其贏利水平的提升。

在市場(chǎng)對(duì)節(jié)能產(chǎn)品需求不斷增長(zhǎng)的背景下，海信空調(diào)的變頻優(yōu)勢(shì)更加明顯。在2006年，海信繼續(xù)秉承其多年來訴求的變頻領(lǐng)先理念，從這個(gè)角度進(jìn)入科技革新的嘗試。海信借助社會(huì)節(jié)能意識(shí)的提高，加大了以變頻為核心的節(jié)能產(chǎn)品的推廣力度，獲得了不俗的發(fā)展勢(shì)頭。

博弈焦點(diǎn)三：策略調(diào)整

市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)的放緩必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇。而空調(diào)行業(yè)的寡頭壟斷趨勢(shì)已經(jīng)初步形成，消費(fèi)形態(tài)與市場(chǎng)發(fā)展的快速變化，使得各大廠商只能不斷根據(jù)形式進(jìn)行相應(yīng)策略調(diào)整，以最佳的資源調(diào)整去應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

2006年對(duì)于松下來說是市場(chǎng)運(yùn)作最為艱苦的一年，因?yàn)?005年度結(jié)束時(shí)，由于市場(chǎng)變化以及自身策略的因素，松下在市場(chǎng)上遺留了比較大的庫(kù)存。好在松下進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較早，其營(yíng)銷戰(zhàn)略最為本土化，其操作也是最為貼近市場(chǎng)。因此，松下很快依靠自身的策略調(diào)整，提高分支機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的管理能力，提高與代理商之間的市場(chǎng)協(xié)調(diào)能力，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的強(qiáng)有力控制。

2006年是美的成功收購(gòu)榮事達(dá)、華凌以來，進(jìn)行內(nèi)部整合的一年。通過組織架構(gòu)調(diào)整，美的已經(jīng)初步理順了旗下各個(gè)品牌之間的縱向、橫向關(guān)系。通過“橫向矩陣式的管理結(jié)構(gòu)”的實(shí)施，按照產(chǎn)品為紐帶整合現(xiàn)有資源，可以增強(qiáng)同一產(chǎn)品線的協(xié)同作戰(zhàn)能力，最大限度的加速各個(gè)產(chǎn)品在各自細(xì)分市場(chǎng)中的擴(kuò)張速度。同時(shí)，美的通過“經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，管理提升”變革運(yùn)動(dòng)，重點(diǎn)加強(qiáng)了在千萬產(chǎn)能規(guī)模基礎(chǔ)上的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的縱深協(xié)同，保證美的空調(diào)超大規(guī)模下的成本優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了盈利能力。

博弈焦點(diǎn)之四：創(chuàng)新渠道管理

得渠道者得天下。在家電流通領(lǐng)域中，渠道永遠(yuǎn)是最強(qiáng)有力的市場(chǎng)擴(kuò)張勢(shì)力。對(duì)渠道進(jìn)行創(chuàng)新式的管理，繼續(xù)加強(qiáng)渠道深耕力量，是2006年中國(guó)家用空調(diào)的明顯趨勢(shì)之一。

2006年格力銷量的逆勢(shì)增長(zhǎng)再次表明，穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡(luò)是其市場(chǎng)不斷擴(kuò)張的重要保證。格力獨(dú)創(chuàng)的區(qū)域銷售公司模式，大大的調(diào)動(dòng)了渠道經(jīng)銷商與之合作的積極性，鞏固了其在二、三級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位。在2006年一級(jí)市場(chǎng)萎縮，二、三級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)的環(huán)境下，格力的銷售量出現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)就在情理之中。另外，2006年格力除了繼續(xù)強(qiáng)化與五星的全面合作外，又與永樂實(shí)現(xiàn)了正常合作。同時(shí)在區(qū)域市場(chǎng)還通過代理商進(jìn)人了蘇寧、國(guó)美的賣場(chǎng)，曲線實(shí)現(xiàn)了與家電連鎖的合作。格力的這種務(wù)實(shí)態(tài)度，對(duì)格力銷售量的上升亦有一定的貢獻(xiàn)。

長(zhǎng)虹在2006年將渠道網(wǎng)絡(luò)深挖作為品牌發(fā)展的策略重點(diǎn)之一。2006年開盤伊始，就顯示出長(zhǎng)虹空調(diào)強(qiáng)化渠道力量的決心。長(zhǎng)虹在全國(guó)主要區(qū)域都召開了以“虹躍”為主題的經(jīng)銷商峰會(huì)，以品牌實(shí)力實(shí)施區(qū)域突破。同時(shí)，與蘇寧、國(guó)美等家電大連鎖簽訂全國(guó)銷售協(xié)議，利用連鎖渠道提升長(zhǎng)虹在大中城市的市場(chǎng)份額和影響力。再次，重點(diǎn)鞏固長(zhǎng)虹在二、三、四級(jí)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，快速建立起長(zhǎng)虹空調(diào)立體多元化的渠道體系。長(zhǎng)虹在短短一年之間形成強(qiáng)大的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，并把經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這不是每個(gè)品牌都能輕易做到的。

格蘭仕能夠在2006年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)疲軟的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)銷售量的增長(zhǎng)主要得益于其對(duì)渠道的創(chuàng)新式管理：一是實(shí)現(xiàn)渠道的深度分銷；二是在“為你而變”的主導(dǎo)思想下采取多樣的營(yíng)銷模式，既保持原有的區(qū)域代理制，又有新型的區(qū)域銷售公司，還與家電連鎖進(jìn)行的深度合作。這些都是令格蘭仕空調(diào)在2006年有較好表現(xiàn)的重要原因。

責(zé)編／馬薪婷