讓企業(yè)文化落地

李家祥

2006CCTV中國經(jīng)濟年度人物，山東棗莊人，1949年出生，1969年參軍。

2000年11月，曾是沈陽軍區(qū)空軍副政委、空軍少將軍銜的李家祥就被國務院選調(diào)到國航擔任國航黨委書記。彼時的國航，已連續(xù)3年虧損近20億元，并發(fā)生了多起刑事案件，臨危受命的李家祥就這樣在一夜之間，從空軍少將變身成一個企業(yè)領(lǐng)導者。

2002年10月，國航進行重組后，任中國航空集團公司黨組書記，中國國際航空公司總裁。2004年升任集團總經(jīng)理、國航股份董事長。目前，李家祥帶領(lǐng)下的中國國航的綜合實力已進入世界航空企業(yè)前20位，并成為2008年北京奧運會航空客運合作伙伴。而他也憑借自身獨特的管理智慧，相繼獲得“蒙代爾世界經(jīng)理人成就獎”金獎、“亞洲管理創(chuàng)新十大杰出人物獎”等榮譽。

《進出口經(jīng)理人》：雖然我們今天談的主題是企業(yè)文化，但還是提一個大家比較關(guān)注的背景問題，從軍隊的將軍變身為國航領(lǐng)導，您是如何在短時間內(nèi)完成角色轉(zhuǎn)換的？

李家祥：我在軍隊工作時間比較長，我覺得到民航來進行工作以后，有許多內(nèi)容是相通的。我原來在空軍，空軍實際上就是軍航，到民航就是軍用和民用轉(zhuǎn)換的問題，最大的區(qū)別是軍隊講究戰(zhàn)斗力，而民航講究服務和效益。但是，這種區(qū)別不是質(zhì)的區(qū)別，更主要是在思維方式和思想方法上的確立，有了科學的思維方式和思想方法，對其他東西的接受就比較快，就是咱們說的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。

《進出口經(jīng)理人》：您是如何來理解企業(yè)文化的？

李家祥：：2002年，曾有一位企業(yè)文化“大師”拿著三天之內(nèi)給國航編出來的一冊企業(yè)文化讀本給我看，我質(zhì)問他：“如何在這么短的時間內(nèi)就總結(jié)出國航的企業(yè)文化來？我來三年了，都不敢說自己已經(jīng)懂得國航的企業(yè)文化！”拿設計人的文化到企業(yè)來，這個文化是落不了地的，最多留下的是幾張紙。打造企業(yè)文化是要建立在基礎、全面、長遠這樣一個基點上，不解決問題的文化是立不住的。

根據(jù)我個人的領(lǐng)悟，企業(yè)文化是在企業(yè)的經(jīng)營管理中所形成的根植于企業(yè)員工心靈的群體意識。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，伴隨著員工的成長，企業(yè)文化也會潛移默化地生長。我們經(jīng)常聽到“打造”企業(yè)文化，我對這個詞持有懷疑態(tài)度，打造都是強行的東西，心靈意識的東西是靠“培育”，這就涉及到培育的途徑、手段、效果問題。

《進出口經(jīng)理人》：您到國航可以說是臨危受命，當時面臨的是一個失控的大攤子，重塑國航文化的突破口在哪兒？

李家祥：我是2000年到國航的，當時職務是空軍副政委。國航在2000年前連虧3年，每年虧6～7個億，并出現(xiàn)一些大的違紀違法案件：一個機長駕飛機到臺灣，這在全世界都是一個新聞；一個財務貪污2600萬，是當時全國企業(yè)中個人貪污最大的一筆；還出現(xiàn)販毒、走私等。當時國航還沒有上市，企業(yè)領(lǐng)導都是由國家任命，我也沒想到要來國航任職。我來的首要任務就是把貪污、犯罪問題解決掉，不解決這個問題，企業(yè)的士氣就起不來。半年清理完畢，判有期徒刑的9個，開除黨籍的13個，直接追回贓款4600萬元。不用說，風氣肯定好轉(zhuǎn)。首先人心先凝聚起來，給群眾一個信心。那企業(yè)文化的一條——正氣就上升了。

解決案件的同時也伴隨著管理問題。貪污是因存在小金庫，除了公司大賬戶之外，各個分支機構(gòu)還存在300多個資金小賬戶，那就立即清理。但真正執(zhí)行起來遇到很大的阻力，我們當時的方針是：不交賬號，交職務；交完職務，還得交賬戶。不到一個月的時間小金庫全部收了上來。一個企業(yè)小賬戶多了，就會形成出血點。

這期間我還發(fā)現(xiàn)，一個經(jīng)理發(fā)票一批就是200萬元，沒有人監(jiān)督。當時國航的收入一年就是400多億，如果都拿我這來批，根本批不過來。我說從明天起要糾正這種做法，連夜我們成立了審批委員會，建立起一個集體制約的機制。也就是說解決問題的同時，機制和制度也要配套往前走。在這個過程中企業(yè)文化也就在慢慢地延伸。企業(yè)文化的最終表現(xiàn)形式就是員工的行為，企業(yè)員工的表現(xiàn)行為是要按企業(yè)的經(jīng)營理念，經(jīng)營制度來辦事。沒有這些東西，就容易造成某些人的胡作非為。

解決問題首先分清良莠。我剛來國航時不止一個人和我講：“老李，在國航工作的特點就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘寧要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照樣會坐住’。解決任何問題都是要沖破阻力克服困難的。

《進出口經(jīng)理人》：您在對國航治理過程中，是不是更多顯示的是您的“鐵腕文化”？

李家祥：你們感覺是鐵腕，我的柔腕比誰都柔。一個周五晚上幾個員工要上訪，我說你們暫時不要去，我明天早上去你家，咱們商量完了你們再去，交談兩小時后，他們決定不再上訪，而且非得留我在他家吃飯。一次和外賓進行業(yè)務談判，有一員工在門口不走，我讓他先回去開完會親自去看他，他說：“少來這一套，我見得多了。”接下來開職工代表大會時我強調(diào)一條：經(jīng)營管理層說話要算數(shù)。說話不算數(shù)，這個企業(yè)就不是一個誠信的企業(yè)。

在教育的過程當中我們一定要把握三個要點，一是要善于把大道理講小，以小見大；二是要把深道理講淺，深入淺出；三是要把虛道理講實，以實見真。聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展，聯(lián)系企業(yè)的實際，把文化的培育具體化、形象化。

講到團結(jié)，國航員工將我的話總結(jié)為 “雞毛蒜皮論”、“頭魂論”和“戲臺論”。“雞毛蒜皮論”就是說不要計較雞毛蒜皮的事，一個雞要拔多少毛，一個蒜要包多少皮，你數(shù)過嗎？沒數(shù)過，沒必要計較這些東西。在現(xiàn)實工作中，很多時候表現(xiàn)為經(jīng)理和書記不團結(jié)。有一個故事，經(jīng)理那邊要開除書記的廠籍，書記在這邊開會要開除經(jīng)理的黨籍，這個企業(yè)還怎么領(lǐng)導。企業(yè)總經(jīng)理與黨委書記之間在職責、責權(quán)等方面是互為保證的。我把經(jīng)理和書記的關(guān)系比喻成“頭”和“魂”的關(guān)系。經(jīng)理一般是法人代表，是企業(yè)的“頭”，書記是企業(yè)的政治保證，是企業(yè)的“魂”。無頭之魂是“游魂”，魂不附體；無魂之頭是“昏頭”。只有“頭”“魂”合一、渾然一體，企業(yè)才有希望。還有“戲臺論”，一個經(jīng)營班子就像一臺戲，互相護臺就是好戲一臺，互相補臺都上臺，互相攪臺亂了臺，互相拆臺都下臺。

《進出口經(jīng)理人》：這里提到的教育，是不是您前面提到的對企業(yè)文化的培育。

李家祥：真正的企業(yè)文化光靠教育是不行的，它是一個系統(tǒng)的工程，還需一些規(guī)章制度的確立，一些機制的建立。什么是機制？我歸結(jié)為就是機構(gòu)加制度。

機制創(chuàng)新實際就是把機構(gòu)按照實際需要重新歸并，同時配上新的制度。我花了兩年時間，將國航100多個雜七雜八的下屬公司收攏為49個，把二級機構(gòu)由42個清減為27個。這使人浮于事的問題和成本等問題得到很好的解決。

在企業(yè)里邊最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的導向作用。國航現(xiàn)在用人是開放性的，一旦位子空出，集團內(nèi)部報紙馬上登出，全公司競聘，如果沒有合適的，就到社會上去招聘，特殊崗位全球招聘。如此以來企業(yè)文化也跟著轉(zhuǎn)變了。老國航注重關(guān)系，我到國航時，國航三年沒動干部了，都是一副到底，沒有正職。不好動，盤枝錯節(jié)。怎么辦？那就得在死胡同里走出一條活路來，轉(zhuǎn)變機制，公開選拔。全體起立，然后再坐下，有的坐下就沒位置了。后來，打電話送條子我一個都碰不到了。在一個企業(yè)，最忌諱今天點這個人，明天點那個人，最后就形成團團伙伙，形成一種不公的風氣。所有都是公開的，那就只有老老實實地工作，好好地提高自身的素質(zhì)。這自然使企業(yè)文化得到轉(zhuǎn)變，扭轉(zhuǎn)了那種裙帶文化，拉關(guān)系走門子的文化，用機制和制度保證企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)。

一個民營企業(yè)老總說他一上班就是簽支票、批發(fā)票，問我上班都在干嗎。我在建平臺，建一個人人都能發(fā)揮作用和特長的平臺，這是我最根本的職責，我不必變成那類事必躬親的領(lǐng)導者。我在國航當總裁，在集團當總經(jīng)理，沒批過一張發(fā)票。我給自己做出一條規(guī)定：凡是下屬能做的我都不做，我就干下邊干不了的事，或是下邊能干但不好干的事。每當一件事情出現(xiàn)后，我先想誰能干。前年國航搞了一個“中航集團管控規(guī)定17條”，哪一層干什么都有明確的規(guī)定，管理的有序性也隨之建立起來了。實質(zhì)上一個經(jīng)營管理者的工作就是為企業(yè)的發(fā)展建立了一個有效的平臺。有很多企業(yè)，某一領(lǐng)導在時發(fā)展很健康，不在時馬上就走樣。一個企業(yè)的健康發(fā)展不能建立在一個人的能力上，而是要建立在一種體制上。

《進出口經(jīng)理人》：企業(yè)文化建設的關(guān)鍵是什么？

李家祥：企業(yè)文化是涵蓋整個企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面的，在解決企業(yè)的發(fā)展問題和員工的建設問題當中，企業(yè)文化會自然樹立起來。

國航選拔管理層必須具備三個條件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有發(fā)展，沒有路子打亂仗，錯誤路子打敗仗；第二，有眼力。能識別人，會判斷事。就像當初蕭何發(fā)現(xiàn)韓信，必須要能發(fā)現(xiàn)人才，同時要會處理各種問題包括危機事件；第三，有基礎。這不僅是說要有技能基礎，更要有權(quán)利的基礎，一個領(lǐng)導能說了算，得你說的是否符合法律和規(guī)章，符合客觀實際，符合大多數(shù)人的心態(tài)。公道正派，廉潔奉公，有感召力等等，這就是基礎，涵蓋了一個領(lǐng)導所應具備的全部素質(zhì)。國航的人力資源部就是圍繞“思路、眼力、基礎”這6個字來設計人才的模型，然后拿這個模型公開招聘。

曾經(jīng)有一位二級公司的領(lǐng)導找我匯報工作，談了十分鐘，說得毫無新意，我直接打斷，告訴他：“等你有了新的東西再來找我。”每年集團管理層報年終總結(jié)材料時我都強調(diào)，不要先報經(jīng)驗，先把所在公司眼前問題、潛在問題的解決辦法報上來，工作重點是要解決問題，不清楚存在的問題，怎么解決？現(xiàn)在好多單位和機構(gòu)是報喜不報憂，講成績一大套，講缺點小冒號，出了問題嚇一跳。如此以來怎能將文化糾正。

企業(yè)文化培育的過程有一個制高點，那就是要有科學的思維方式和正確的思想方法。

《進出口經(jīng)理人》：您一直強調(diào)企業(yè)文化是用來解決問題的，那6年來國航都解決了什么問題？

李家祥：解決了企業(yè)的發(fā)展問題。2000年我到國航時其資產(chǎn)規(guī)模不到300億元， 2006年的年底已達920億元。通過幾年的發(fā)展，企業(yè)的贏利能力得到了提升。

2005年，國航在國際航協(xié)注冊的265個航空公司中，盈利能力已經(jīng)排到第9位。中行集團在我國大型企業(yè)中間資產(chǎn)規(guī)模是42位，但贏利能力排到了14位，這就是說國航投入產(chǎn)出的回報率是好的。企業(yè)是干什么的？創(chuàng)造國民財富，承擔國民就業(yè)，這就是思想方法。

采訪后記：軍人的履歷、企業(yè)家的身份和政治家的頭腦，“三位一體”的李家祥在中國企業(yè)家中，顯與眾不同。通俗易懂的言論、形象的比喻、精辟的概括，直接聆聽李家祥的治企思想、讓人倍感振奮。