美國(guó)企業(yè)界挑戰(zhàn)７大制勝觀

最近《財(cái)星》列出七條受到挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)思維，并指出美國(guó)企業(yè)需要新的經(jīng)營(yíng)思維。

新舊法則對(duì)照如下：

1.經(jīng)營(yíng)規(guī)模

舊法則：企業(yè)規(guī)模是決定企業(yè)良好的關(guān)鍵

新法則：靈活最好，規(guī)模大而無當(dāng)反而會(huì)吞噬企業(yè)

直到20世紀(jì)末，企業(yè)界還是堅(jiān)持大就是好。商學(xué)院教的也是經(jīng)濟(jì)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。營(yíng)收數(shù)字越高，每單位固定資產(chǎn)越能分得更多凈值。某公司的市值經(jīng)常和公司營(yíng)收相稱。

在1993年，微軟的市值首度超過IBM，雖然當(dāng)年比爾蓋茨的30億元營(yíng)收，不過是IBM的1/22。

大型制藥廠經(jīng)常說研發(fā)費(fèi)用高，但是今天小型生技公司才是風(fēng)靡市場(chǎng)新藥的明星公司。而且，像默克、施貴寶、禮來藥廠等，雖然營(yíng)收數(shù)字、獲利都遠(yuǎn)高于新生技公司Genentech，但是股市市價(jià)仍低于Genentech。

科技演進(jìn)，改變生意模式，已大幅降低經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要性。當(dāng)企業(yè)紛紛與有特色的公司進(jìn)行外包、合伙、策略聯(lián)盟時(shí)，企業(yè)固定支出可挪移到其他變項(xiàng)，因此經(jīng)濟(jì)規(guī)模可攤提固定支出的規(guī)則就不存在了。

戴爾電腦就把許多零件全部外包生產(chǎn)，像磁碟機(jī)、記憶體、顯示器等，而只專注于銷售、即時(shí)裝配的兩大優(yōu)勢(shì)服務(wù)，讓自己的成本降到最低。

2．市場(chǎng)地位

舊法則：做老大或老二，否則會(huì)被淘汰

新法則：找一個(gè)利基，才能創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)

沒有人希望落后，但是市場(chǎng)領(lǐng)袖有很多說法。耐吉、沃爾瑪、艾克森石油當(dāng)然都是市場(chǎng)領(lǐng)袖，但是市場(chǎng)領(lǐng)袖并不一定是經(jīng)營(yíng)的安全網(wǎng)。

迪士尼強(qiáng)力控制動(dòng)畫片市場(chǎng)，但是當(dāng)皮克斯一炮而紅的數(shù)位創(chuàng)新時(shí)，迪士尼的領(lǐng)先就不算什么。AOL美國(guó)線上既有的用戶數(shù)量雖龐大，也無法阻止Google的崛起。

相較之下，星巴克千方百計(jì)要避免龐大身軀的陷阱。

“我們從來沒有說要當(dāng)市場(chǎng)的第一或第二，”星巴克CEO吉姆唐諾說，星巴克本身不是商標(biāo)，而是一個(gè)消費(fèi)的認(rèn)同；比較像是一連串的聯(lián)結(jié)；從一個(gè)商品如一杯拿鐵聯(lián)結(jié)到一個(gè)地方，這地方可以無線上網(wǎng)，有音樂，可以約朋友見面。“我們不斷移動(dòng)、變形、嘗試新的事物。重要的是，你是顧客選擇的公司。”吉姆唐諾說。

3．服務(wù)對(duì)象

舊法則：股東權(quán)益法則

新法則：顧客是王法則

每次問任何一個(gè)CEO顧客的重要性時(shí)，都是千篇一律重要無比。但是，事實(shí)上是，顧客經(jīng)常被犧牲。BainCo．的研究指出，有八成CEO自認(rèn)客服周到，但是只有8%的顧客同意這看法，相差10倍。同一研究也指出，平均4年，企業(yè)就會(huì)流失一半的顧客。

話雖如此，也有一些顛覆產(chǎn)業(yè)規(guī)則的企業(yè)，例如：蘋果電腦和制藥業(yè)Genentech，是真正走在顧客需求的前端，在消費(fèi)者還沒有理解到之前，就發(fā)明iPod這些產(chǎn)品來讓他們驚喜。

4．企業(yè)文化

舊法則：要精悍、精實(shí)

新法則：向外看，不要向內(nèi)看

1995年，在威爾遜強(qiáng)力主導(dǎo)導(dǎo)入六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差后，1996年通用電器集團(tuán)的毛利為14.8%，到了2000年毛利則提高到18.9%。成效卓著，吸引一堆公司跟著導(dǎo)入六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。

六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差最大的毛病之一是對(duì)現(xiàn)有制程定義很狹義，無法給出空間或新想法。所有人力全部綁在每百萬片只有3.4片出錯(cuò)的高精度、低誤差，沒有人想新產(chǎn)品或突破性的科技。

所有人都“向內(nèi)看”。一個(gè)向內(nèi)看的文化，最容易讓企業(yè)陷入險(xiǎn)境。好比，分類廣告產(chǎn)業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)者Craigslist把地方報(bào)紙的分類廣告搶光了，而VolP(網(wǎng)路電話)幾乎讓電話變成不要錢了。

“資訊的易得，還有主要市場(chǎng)的開放已經(jīng)是爆炸性的發(fā)展。”《創(chuàng)新者的兩難》（The innovator’s Dilemma)作者哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克里斯汀生說，“現(xiàn)在我們是和幾百萬個(gè)中國(guó)和印度工程師競(jìng)爭(zhēng)。沒有一家企業(yè)可以浪費(fèi)得起只往內(nèi)看、只顧自己，往外發(fā)展才是最重要的。”

5．員工雇用

舊法則：將員工分級(jí)，只重用A級(jí)員工

新法則：雇用狂熱的員工

在威爾遜時(shí)期，通用電器員工分極為A、B、C，C級(jí)員工會(huì)被無情砍掉。正如同“我們是A級(jí)公司，只要A級(jí)員工。不要浪費(fèi)時(shí)間把C級(jí)變成B級(jí)，直接淘汰”，1997年威爾遜接受專訪時(shí)指出。

然而，根據(jù)2002年紐澤西州立Rutgers大學(xué)和康州大學(xué)研究，員工普遍不相信主管，58%員工相信主管把個(gè)人利益放在公司利益之前，僅有33%員工相信主管會(huì)奉行維護(hù)公司最高利益的原則。

把員工分級(jí)，其實(shí)弊大于利。因?yàn)閻盒愿?jìng)爭(zhēng)，反而劣幣驅(qū)逐良幣。而當(dāng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型時(shí)，能否充分運(yùn)用員工所長(zhǎng)，往往是轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。

過去威爾遜利用人性本惡的競(jìng)爭(zhēng)本能，甚至鼓勵(lì)員工惡性競(jìng)爭(zhēng)，像玩“大風(fēng)吹”，讓大家避免滑落到最后10%而被開除，但終究有人會(huì)被開除，這樣的制度實(shí)在不足取。

蘋果電腦賈伯斯(Steve Jobs)也強(qiáng)調(diào)：蘋果電腦只雇用工作狂熱的人。

至于通用電器，還是持續(xù)評(píng)比人才，只是多了一個(gè)新制度：紅燈、黃燈和綠燈，重點(diǎn)包括：主管的五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，員工只和自己比，而不用和其他人比。伊梅爾特現(xiàn)在不談通用電器每年刷掉10%C級(jí)員工的舊政策，反而強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)。

6．CEO選擇

舊法則：雇用有領(lǐng)袖魁力的CEO

新法則：雇用勇敢的CEO

當(dāng)1980年“威爾遜典范”大興、各大公司的大股東開始強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)的，各公司董事會(huì)的應(yīng)變措施就是不斷換CEO。

CEO為了求生存，無所不用其極。但是這個(gè)時(shí)代的CEO所用的四大手段：壓編成本、靈巧使用財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的決策，或運(yùn)用并購快速壯大營(yíng)業(yè)額等，并沒有真正維持公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

鐵證就是：一項(xiàng)麥肯錫的研究報(bào)告，針對(duì)157家公司，1990年代透過購并手段壯大者，發(fā)現(xiàn)只有12%實(shí)質(zhì)比同業(yè)成長(zhǎng)快速，而其中只有七家公司的營(yíng)收獲利，高于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均，可見CEO用購并的手段沒有實(shí)效。

如果說當(dāng)年的明星CEO需要聚光燈力捧，今天的CEO就需要?jiǎng)倧?qiáng)的內(nèi)在來自我心理建設(shè)。

波士頓顧問集團(tuán)去年針對(duì)940位CEO做調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不到一半的CEO對(duì)投注龐大的研發(fā)經(jīng)費(fèi)后，所得的營(yíng)收成長(zhǎng)感到滿意。連研發(fā)投資這么“正當(dāng)”的經(jīng)營(yíng)策略，回收都不理想了，今天的CEO真是處境艱辛。

7．永續(xù)經(jīng)營(yíng)

舊法則：尊敬實(shí)力

新法則：尊敬靈魂

企業(yè)擁抱社會(huì)責(zé)任的大趨勢(shì)，儼然成形。所謂善盡社會(huì)責(zé)任，當(dāng)然不只揭露公司董事監(jiān)事、高階經(jīng)理人的酬勞，或符合最基本的環(huán)保法規(guī)這么簡(jiǎn)單。

這年頭，企業(yè)開始講究所謂的“企業(yè)的靈魂”——對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，而所謂的靈魂，其實(shí)就是決定該企業(yè)永續(xù)發(fā)展的方式。

為了堅(jiān)持企業(yè)靈魂的純潔，CEO要不怕基金經(jīng)理人或各類投資人的施壓，而是要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，避免飲鳩止渴，包上“殺雞取蛋”式的、立即有股利可派發(fā)的糖衣。

當(dāng)然像Genentech這樣快速成長(zhǎng)的小型生物技術(shù)公司是容易對(duì)華爾街嗆聲的，因?yàn)樗墓蓛r(jià)表現(xiàn)好。

但是這也彰顯了一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題：其他不像Genentech那么亮麗的廣大美國(guó)企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)，是否具備足夠的勇氣去對(duì)抗當(dāng)前短視急于獲利的趨勢(shì)，堅(jiān)持投資未來?

時(shí)空不同，企業(yè)典范沒有絕對(duì)

鉆研“企業(yè)策略管理”領(lǐng)域30年的政大企管所教授司徒達(dá)賢認(rèn)為，“所有經(jīng)營(yíng)法則都有例外，也都有不同的適應(yīng)狀況，因此無論是舊或新‘法則’都沒有什么好說的。”

司徒達(dá)賢認(rèn)為，無論是正方或是反方，辯論的都是局部，都不應(yīng)武斷地列為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的鐵律。

過去經(jīng)營(yíng)的金科玉律已經(jīng)過時(shí)。《財(cái)星》發(fā)現(xiàn)，昔日奉行“威爾遜典范”的所謂“規(guī)模超大”的贏家，近年來都表現(xiàn)平平：像是可口可樂、花旗銀行相信“數(shù)大就是美”，以為透過企業(yè)購并、搶占龍頭地位，就一定是高股價(jià)的保證。

但是從實(shí)際上的數(shù)據(jù)卻發(fā)現(xiàn)，大而無當(dāng)，購并后不善經(jīng)營(yíng)，反而是累贅。如惠普購并康柏，導(dǎo)致CEO菲奧莉娜下臺(tái)，就是個(gè)最好的例子。

相形之下，小而靈活，小而穩(wěn)占基利，才是美。大型藥廠經(jīng)常說研發(fā)費(fèi)用高，但是今天小型生技公司才是美國(guó)華爾街股市的明星。

面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境遠(yuǎn)比上世紀(jì)80年代威爾遜時(shí)期艱難的新時(shí)代CEO，能否發(fā)展出自己的新時(shí)代管理圣經(jīng)，各界都在看。

（責(zé)任編輯：羅志榮）