散議領導

我們即便知道了線路的經緯，也并不一定能夠到達目的，因為前進途中會遇到諸多不測，這就需要領導，而領導則需要藝術。

種瓜得瓜

目標是行動方向，標準是行動準則。一個人不可能同時擁有兩個以上目標，更不可能同時執行兩種不同的行為準則。就正如當你有兩只手表時，它不能準確告訴你一個標準時間；也正如一個人不能同時邁入兩條河一樣。不論目標也好，標準也罷，一經確立，將成為人們的追求對象。一種目標勢必導致一種結果。就如同有三個被關進監獄的人，當監獄長告訴他們在關押期間可分別滿足一個愿望時，第一個愛抽雪茄的人便要了數箱雪茄；第二個追求兒女情長的人要了一個漂亮小姐居住；第三個卻只要了一付能與外界溝通的電話。當數年刑滿出獄后，第一個沖出來的煙鬼直奔香煙館，第二個走出門的卻是攜幼挽妻的三口之家，第三個走出來的竟是洋洋得意拉著監獄長的手、大談在關押期間因為保持了與外界聯系、不但沒影響生意、反使自己的生意增長了數倍的生意人，并因此而感謝監獄長，贈送他一輛高級小轎車。

因為目標與標準不同，就導致了截然不同的命運。

善用飛靶

任何目標與標準都是因時因地因情而確立的，一旦產生，將成為人們的激勵源泉。然而，標準的準星在哪兒，是不是一成不變？

相傳，一位獵人看見一只獵狗正在追趕一只兔，獵狗不但沒追上兔，反而越跑越慢，最后兔子竟僥幸跑掉。獵人不解地問獵狗，兔子比你小得多，為何還追不它呢？獵狗回答：我只是為一餐食追它，它卻是為性命而奔跑!

獵人由此而觸發靈感。他將自己所養的獵狗召集起來，吩咐它們以后凡是能捕到兔子的，就能獲得幾根骨頭吃。獵狗們因此而興高采烈，努力捕獵，獵人也獲得了不少獵物。

但是過了一段時間，獵人發覺獵狗捕到的兔子小的多，而大的不多。他就去問其中一獵狗原因何在。獵狗回答，我們捕到兔子不分大小都是一樣吃骨頭，誰愿意再去捕大兔子，因為捕大兔子比捕小兔子難得多。獵人如夢方醒。

獵人改變了過去的分配方式，不以捕到兔子的個數來分骨頭，而按重量來分配骨頭，凡是在一段時間內捕到兔子的重量達到一定額度，就能獲得應有的骨頭量。獵狗們又把進攻的對象主要瞄準了大兔子。

然而，又過了一段時間，獵狗捕到的獵物又開始日漸減少。獵人不解地又去問一只獵狗，原來多數的獵狗認為，自己現在年輕還能獵物，但是到了老年體弱捕不到獵物時又該怎么辦呢？獵人意識到這種傾向，馬上再度改革分配，規定凡是獵物達到了一定數量以后的，即使捕不到獵物也同樣可以享受食物，這下解除了獵狗們的后顧之憂，它們又開始努力獵物了。

然而，又過了一段時間，獵狗們的獵物數量又開始下降，并且有部分獵狗離開了群體。獵人細心觀察后才得知，原來它們發現自己無論捕到再多的獵物，也只能啃骨頭，而不能分享肉吃，倒不如獨立單干，既可以啃骨頭還可以吃肉。于是，一些獵狗就“跳槽”另立門戶開始捕獵，只是他們由于勢單力薄，有時雖然捕到兔子能吃到肉，但有時也因捕不到兔子連骨頭也吃不上。獵人趁機改變過去的分配方法，規定捕到兔子后按一定比例給獵狗分配肉吃，這樣就又激發起獵狗們的獵物熱情，并且其它“跳槽”的獵狗也紛紛回歸，重新加入了獵人手下的捕獵隊伍。

任何標準決不是一勞永逸的，當標準為大家信手拈來時，這個標準已經失去了激勵作用，就應該重新考慮。運動場上射擊飛靶之所以扣人心弦，因為每一次的飛行物都帶著神秘色彩，運動員不但要有高超的射擊技法，而且還需要高度專注，才能使飛行物成為槍下“囚”。企業的工作標準與分配標準也應該大致如此吧！

不為惡小

然而，標準并不是萬能法寶，有了標準不等于就能馬到功成、萬事大吉。事實上，任何成功都是由諸多緊密相扣的環節組合起來、通過有效運轉，最后達到預想的目的，所謂環環相生。故此，不折不扣地貫徹標準是成功的關鍵。但是，任何貫標的過程是一個艱難曲折的過程，常常因為一環不扣，引起連鎖反映，最后導致“蝴蝶效應”。巴西海順遠洋運輸公司一艘十分先進的輪船竟在海況十分良好的情況下發生沉沒，世人大惑不解。后來人們在輪船里一個密封瓶子中發現一張紙條，上面記錄了發生事件前的一件件日常小事：

水手理查德：3月21日，我在奧克蘭港私自買了一個臺燈，準備給妻子寫信時照明用；

二副瑟曼：我看見理查德拿著臺燈上船，說了句這個臺燈底座輕，船晃時別讓它倒下，但沒有干涉；

三副帕蒂：3月21日下午船離港，我發現救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在了架子上；

二管輪安特耳：我檢查消防設施時，發現水手區的消除栓銹蝕，心想還有幾天就到碼頭了，到時候再換吧；

船長麥凱姆：起航時，工作繁忙，沒有看甲板部和輪機部的安全檢查報告；

機匠丹尼爾：3月23日上午理查德和辦勒的房間消防探頭連續報警，我和瓦爾特進去后，未發現火苗，判定探頭誤報，拆掉交給惠特曼，想換個新的；

三管輪馬辛：感到空氣不好，先打開電話證明沒有問題，后來又打開機艙通風閥；

……

最后仍然是船長寫道：19點半發現火災時，理查德和蘇勒的房間已經燒穿了，一切糟糕透了，我們沒辦法控制火情。我們每個人都犯了一點點錯誤，釀成了船毀人亡的悲劇。

嚴格執行標準，日清日畢，不讓任何一個小問題留存以至于放大，成功才不至于化為泡影。

應勢而變

領導對屬下實現目標具有重要的牽引作用。領導的重要任務就是對所管轄的組織條件和作業方法進行科學有效的安排，使屬下把自己的努力付諸于組織目標之中，在實現他們自己的目標同時實現組織的目標。因而，領導方式必須根據企業的具體情況以及員工的素質情況適時更替，以使領導方式更適合企業情況，而不能一成不變地一味只追求某一方式或方法。這就是管理學上的領導權變理論。

領導權變理論提出了領導生命周期，強調：當下屬的成熟程度日漸提高之后，領導行為也應該隨之變化。具體描述為：

當下屬的成熟程度還處在平均水平以下時，領導方式主要是“高工作、低關系”，領導大多以“命令”為主，對屬下嚴格要求、一絲不茍、不講情面。

當下屬的成熟程度有所提高，已經接近平均水平時，領導方式應適當改變，可以實行“高工作、高關系”，也就是既嚴格要求下屬，在確保工作任務完成的同時，注意保持與下屬的溝通，適時發展與下屬的友好關系。而這個時候的領導風格應以“說服”為主，不要處處板起面孔、高高在上、裝腔作勢、強買強賣。

當下屬的成熟程度進一步提高，不但責任心大大加強，而且技術技能已經達到比較熟練的程度，這時的領導行為則應以協作與溝通為主，與下屬應是“低工作、高關系”，在適當降低工作關系的同時增強人情關系，注意傾聽和收集下屬的意見、建議和要求，盡可能地給予滿足和實現。

當下屬的成熟程度大大提高，具有了不可動搖的責任感和獨當一面的能力后，領導方式就進入到“授權”階段，和屬下應該構成“低工作、低關系”的格局，雙方各自按授權權限和要求進行，企業進入正常而順暢的良性循環。

當今，我們提倡團隊建設，其實“團隊”的真諦之一就是領導與屬下的關系如何位移?傳統的管理方式，其領導要么是居高臨下，發號司令；要么是位居其中，讓大家圍著團團轉；要么是把自己權作其中一員，與大家合作干事。而當真正的團隊形成時，其領導已經不是高高在上的領導了，他已經走下領導臺階，只是以“教練”的身份與大家擰成團隊，就像一支足球隊，教練平時加強對隊員各種能力訓練，賽前布置競賽戰術，而真正開賽后，教練只是站在一旁成為一名觀眾，具體實施者則是隊員，能否取勝還得靠隊員的臨場發揮。就正如一位管理大師所言：20年前，我是帶著大家往前沖；20年后，我只站在后面運籌帷幄，看著大家往前沖!

(責任編輯：李萬全)