用文化建設提升人力資源管理水平

以人為本是現代企業管理的一個基本理念和原則。過去傳統的人事管理側重于對人的“管”，重心在如何控制人，基本上屬 “硬性”管理。從傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，適應了現代企業人本管理的新要求。人力資源管理，雖然也重視對人的“管”，但更強調對人的“理”，注重人的需要，重在梳理和引導，著眼于培養人、造就人，開發員工潛能，提升員工素質，促進員工全面發展。

以人為本的企業文化是企業的靈魂和精神支柱。加強企業文化建設，就是要通過確立正確的企業使命、愿景和價值觀，培育形成優秀的企業精神和先進的經營管理理念，健全企業行為規范，優化企業形象，凝聚、激勵企業各級經營管理者和廣大員工，提升員工隊伍素質和企業管理水平，增強企業的凝聚力和競爭力，為企業和諧、持續發展提供有力支撐。

人力資源部門作為一個綜合管理部門，在企業中具有重要戰略地位。企業文化建設離不開人力資源部門作用的發揮，價值理念的宣灌和固化需要附著于人力資源管理流程和政策。正因為如此，人力資源部門理應更加重視企業文化建設，強化并充分發揮企業文化對于人力資源的牽引作用，善于用優秀的企業文化來吸引凝聚人才，培育塑造人才。而且，人力資源部門由于在企業中具有特殊的地位和優勢，在企業文化建設中能夠發揮其他部門不可替代的作用。

注重考察應聘者價值觀

人力資源部門在招聘員工時，除考察應聘者的專業知識和技能外，要注意考察應聘者個人品質、性格傾向和團隊合作精神，考察他們是否符合公司價值觀的要求，從而保證所招聘的新員工從一開始就認同或接近公司的價值觀要求。只有認同公司價值觀的員工，才可能成為公司忠實的員工。美國通用電氣公司前CEO韋爾奇在招聘員工時非常重視價值觀考察。他說，我的成功在很大程度上取決于我所招募的員工，是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。GE作為一個世界級的企業，首先在于它是一個匯集了具有良好價值觀和全心投入、滿腔熱情的人的公司。

加強企業文化教育培訓

國外著名跨國公司往往把價值觀教育作為新員工任職培訓的第一課，讓新員工全面了解公司，感受公司文化，接受公司價值觀。日本松下電器公司人力資源部門對新員工都要進行“入社”教育，組織新員工背誦松下宗旨、松下精神，學唱松下公司之歌，參觀公司創業史“展覽”。為了增強員工的適應性，在實際工作中體驗松下精神，新員工往往被分派到許多不同性質的崗位上工作。愛立信和諾基亞公司安排各職能部門的高層領導，集中一兩天的時間，與新員工交流。對新加入公司的中層以上管理人員，還安排與未來工作中發生直接或間接關系的同級和上級管理人員見面，幫助其快速熟悉公司文化，進入角色。同時，著名跨國公司普遍制定實施員工行為準則，注重把價值觀教育融入到員工培訓和考核、獎勵等日常管理工作之中，提高員工堅持貫徹公司價值觀的自覺性。韋爾奇在擔任GE董事長期間與將近1.8萬名經理進行了直接的溝通，不斷把公司的價值觀注入各級經理的頭腦中。他還要求各級經理把公司價值觀貫徹在日常管理活動中，傳遞給每個員工，并把能否尊重激勵員工、認同并保持公司價值觀作為重要標準，對經理人員進行嚴格考核。他根據完成公司經營目標和保持公司價值觀的情況，將經理分為四類：第一類能夠實現預定目標，并且能夠認同公司價值觀；第二類不能實現預定的目標，也不能夠認同公司價值觀；第三類沒有實現預定目標，但能夠認同公司價值觀；第四類能夠實現預定的目標，但不能認同公司價值觀。韋爾奇認為，第二類毫無疑問必須走人。第三類還可以給兩三次機會。第四類經理雖然能夠實現經營目標，但他們不尊重員工，與公司價值觀背道而馳，是決不能容忍的。

建立健全實現企業價值觀系列制度

第一，要貫徹落實科學發展觀，樹立正確的員工發展理念。樹立“企業即人”、“投資于人”、“成就員工即成就企業”的理念，完善員工培訓機制，加大投入，開辟多種培訓渠道，不斷提升員工素質和能力，為企業持久發展提供不竭動力。目前，一些企業在員工培訓上存在集中培訓多、分散培訓少、統一要求多、個性照顧少的現象，培訓方式和手段單一。要創新培訓手段和方式，豐富培訓內容，滿足員工需求的多樣性，增強培訓的針對性和實效性。第二，明確對員工的期望，使員工追求發展有目標、有方向。通過制定科學、完備的崗位職責要求，引導員工結合公司的要求，做好職業生涯規劃設計，朝著正確的方向不斷完善提高。愛立信、諾基亞公司為每一類工作設計了由低到高的發展渠道，對每一級別都有不同職責要求，員工可以對照要求，找出自己的差距，有針對性地制定實施自己的發展計劃。第三，明確企業對員工的承諾，使員工追求發展有動力。通過建立和完善績效考核、薪酬和獎勵政策，激發員工學習、工作的積極性和創造性，增強員工追求發展的動力。愛立信、諾基亞制定了基于公司價值觀的人性化的業績考核辦法和程序，通過職位分析形成規范的職位說明書，并據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。績效評價分兩部分：結果和成績（目標，應負責任、關鍵結果領域）；績效要素（態度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量（如：銷售額、客戶滿意度、訂單），應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素考核包括工作主動性、解決問題能力、客戶導向（即是否注重客戶的需求）、團隊合作精神和溝通能力；對管理者而言還包括領導、授權和其他要素。最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權后的總和，為實現目標所付出的努力及表現占40%，所達到的結果占60%。業績評估的成績與薪金和獎勵計劃相聯系。薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。影響薪酬水平的因素有三個：職位（職位的責任和難易程度）、員工（員工的表現和能力）和環境（市場影響因素）。同時，他們通過多種內部獎勵計劃和機制，如：推行“股票計劃”、“利潤分享計劃”，設立優秀員工獎，獎勵在公司價值觀上有突出表現、有突出業績的員工，增強員工的成就感。

為員工追求健康快樂人生創造條件

在優秀的跨國公司，努力工作、創造良好的業績并不是公司對員工期望的全部，鼓勵員工在個人生活與職業生涯之間獲得平衡，建立并嚴格實行帶薪休假制度，設計出一系列切實可行方案，豐富員工的業余生活、體現公司的人文關懷則是企業的一項提倡。例如：愛立信給每個員工提供專項經費，鼓勵員工參加健身活動；諾基亞公司推出以“自在人生，健康生活”為主題的系列項目，為員工提供家庭理財和心理咨詢服務，組織員工開展健身、娛樂活動，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，建立起公司良好的人文環境，既提高了員工的生活品質，也改善了管理，提高了員工工作績效。在我國，不少企業也越來越重視員工的身心健康，提倡快樂工作理念，改善工作環境，豐富員工業余文化生活。但隨著社會競爭的加劇，人們的生活和工作節奏加快，員工的工作任務重、壓力大，加班加點、“過勞”現象日益突出。人力資源部門只有積極研究相應對策，采取有效措施，從精神和物質上進一步關心員工的工作和生活。一是重視健康教育，尤其重視心理健康教育。教育員工努力踐行勞逸結合之道，合理協調工作與生活、學習、娛樂之間的關系，改變不良生活習慣，培養健康的生活方式，保持心情舒暢，實現“文武之道，一張一弛”。二是建立和諧的勞資關系。建立科學合理的勞動定額機制，合理安排員工的工作時間，尊重員工的休息權，落實帶薪休假制度，從根本上遏制員工變相加班的做法。三是嚴格遵守有關法律法規，完善企業內部規章制度，改善勞動環境和工作條件，加強監管，嚴禁損害并切實維護好員工合法權益。

（責任編輯：李萬全）