人力資源管理與企業績效的關系探析

摘要：HRM與企業績效的關系一直是人力資源研究的重要課題。文章分兩個漸進的問題分析HRM與企業績效的關系，認為HRM能夠對企業績效產生正向影響，并且認為優秀的HRM能夠促進企業提高組織創新、技術創新、文化創新的能力，進而提高企業績效。

關鍵詞：HRM；企業績效；創新

一、 人力資源管理對企業績效的貢獻

人力資源管理為何能對企業績效產生影響，資源基礎理論做了一個有力的解釋。資源基礎理論把組織特性（企業內部積累的特殊資源）視作企業競爭力的源泉，這里所講的資源是指通過戰略實施，企業自身積累的可控制的所有資產、能力、信息、知識等。資源基礎理論最重視的不是在市場中可以自由交易的物理資源，而是競爭者模仿需要花費相當時間和成本的無形資源，正因為競爭企業模仿這些稀缺資源需要花費相當的時間和成本，掌握這種資源就成為企業保持持續競爭力的源泉，企業之間的差異性就由此而得到延續。

資源基礎理論由于較好地解釋了企業戰略差異的根源，因此提出特有資源是企業保持長久競爭力的重要因素。Barney（1991）對資源與競爭優勢之間的關系進一步進行研究，他認為作為企業持續競爭力基礎的資源必須具備四個條件，即能夠產生附加價值、具有稀缺性、競爭對手完全不能模仿或不能完全模仿，以及在戰略上不存在具有相同價值的可替代的資源。

那么，人力資源是否滿足這四個條件呢？下面具體進行討論。

首先，人力資源能夠為企業產生價值。人力資本理論、人力資源效用分析、人力資源會計理論等從三個方面分別可以作出說明。人力資本理論主要是從資本角度研究人力資源擁有的技術、能力、知識等要素給企業帶來的附加價值，明確了人力資源是企業的重要資本。效用分析偏重于以具體的、數字的方式表現人力資源儲備、員工態度與行為給企業帶來的附加價值。人力資源會計理論主要研究員工的資產價值以及人力資源活動對企業資產形成發揮的貢獻等方面，該理論重視人力資源綜合評價系統的開發。雖然這三種理論的假定和包含的變數各不相同，但是在論證人力資源為企業創造附加價值這一方面是共同的。

其次，人力資源是具有稀缺性的資源。眾所周知，認知能力是評價個人職務業績最妥當的尺度和工具，根據對員工認知能力的研究，個人之間存在諸多差異，且呈現正態分布。如果承認認知能力呈現正態分布，那么能力較高的人力資源只能是稀缺的。許多企業在員工選聘過程中都把高層次的人力資源作為自己選拔和雇傭的目標，實際上這類人才是稀缺的，關鍵是企業能否具有選拔高級人才的體系以及吸引高級人才的魅力。

第三，人力資源的不可模仿性。從資源基礎理論的觀點出發，妨礙模仿的主要原因是路徑依賴性和因果關系的模糊性，這也適用于對人力資源的分析。企業通過自身的歷史不僅構建了獨特的規范和組織文化，而且通過工作活動形成了一套適合該企業的日常慣例，這種日常慣例對內部員工而言是常識，沒有什么疑問，但是對外部人員來講難以看清其中的內容。即使競爭對手利用高薪等手段將掌握這些日常慣例的人力資源轉移過來，但如果競爭對手不能重復相同的歷史，也不能模仿，這說明人力資源的轉移是不完全的。如果考慮到企業基本上都是以團隊方式構建人力資源的，那么人力資源也就成為企業業績因果關系不明確的直接原因了。因為在團隊生產中，不同類型人力資源究竟對企業發揮了什么作用很難發現。比如，日本制造業競爭力較高，是因為生產現場藍領員工的勞動生產率高，還是因為靈活的生產方式，以及因為管理者更有效地管理了藍領員工，很難辨別出明確的關系。人力資源模仿需要花費大量時間和成本使之成為一種特殊的資源。

第四，人力資源的不可替代性。解決這一問題有必要認識人力資源與其他資源的不同點，人力資源不會像其他資源那樣輕易陳舊化，人力資源的價值可以轉移到各種技術、市場、商品等廣泛的領域。新技術經常被看作替代人力資源的替代物，但是它并不能真正地替代人力資源。原因是，即使通過技術革新使原有的技能失效，由于人力資源具有學習和創新能力，特有的知識、技能也能夠很快地轉移到新技術上。毫無疑問，關鍵的問題是人力資源是否具備靈活地對應技術革新和組織變動的能力。只有能夠靈活地掌握新技術的人力資源才是企業持續競爭優勢的源泉，如果該技術是市場上交易的物理資源，人力資源的重要性會更加明顯，因為人是吸收技術的主要力量。

從以上討論中，我們可以清晰的認識到，人力資源為企業創造價值，是稀缺的、不可模仿的和不可替代的特殊資源，能夠為企業帶來核心競爭能力，給企業帶來競爭優勢，從而對企業績效產生影響。資源基礎理論論證人力資源能對組織績效產生影響的思路可以用圖1進行表示。

圖1人力資源能對組織績效產生影響的思路

從理論上人力資源能對組織績效產生正向影響這一命題已經得到有力解釋，但是，上面的論證只是證明了人力資源影響企業績效的可能性。兩者之間的具體聯系仍然不夠清晰。換句話說，人力資源與企業績效之間仍然是一種“黑箱”關系。如果說人力資源管理對企業績效確實存在影響，那么，影響作用是通過什么機制產生的？

二、 人力資源管理對企業績效產生貢獻的形成機制

在人力資源價值鏈的探尋過程中，有些學者認為人力資源管理活動與組織績效的關聯性可能不是直接的，因為有些研究得到的人力資源管理實踐與組織績效的相關性較低，有些研究者甚至認為人力資源管理活動與組織績效沒有關系。這實際上說明，人力資源管理系統可能是通過某種中介變量的作用來影響組織績效的，因此開展人力資源管理實踐影響組織績效的內在作用機制研究，驗證特定變量的中介作用非常必要。

筆者通過分析研究，認為戰略人力資源管理與組織績效可能存在如圖2所示的作用機理。

1． 人力資源管理。人力資源管理活動有很多環節，但是歸納起來不外乎圍繞選人、育人、用人、留人四項。

選人。選人是指企業對人力資源的獲得，在這里也包含了招人的內容。獲取人力資本的途徑有很多，最常見的是從外面具有特殊知識和經驗的組織中獲得員工。因此，合理的人力資源計劃、廣泛的招募和嚴格的篩選政策，是獲得高水平人力資本的關鍵。并且，選人政策也將對員工的動機和流動產生一定程度的影響，例如，在選擇員工時盡可能考察他們的價值觀、性格特征等心理因素，選擇與組織文化吻合的員工或有可能接受組織文化的員工，可有效避免因為選人不當而造成員工士氣低下、流動速度過快等負面現象。

育人。育人是指企業對人力資源的培訓。培訓是組織提高人力資本的另一條重要途徑。組織可根據自己的實際需要，制定培訓計劃，提高個體的知識和能力，提高組織的人力資本水平。其次，育人政策如果在制定培訓計劃的時候，充分考慮到員工的真正需求，不但可以使培訓更有效果，而且會提高員工對組織的感情，在一定程度上提高工作動機。最后，育人政策也對員工流動有一定影響，如滿足員工需求的職業培訓可有效吸引員工。

用人。用人是指對人力資源的使用。高水平的人力資本是建立組織知識創造力的必要而非充分條件，當員工也愿意為企業貢獻他們的知識和經驗時，組織的知識創造力才能實現。一般說來，當組織愿意投資為員工提供發展機會，采用高承諾性的用人政策時，更有可能提高員工的貢獻動機。研究表明，人力資源用人政策，如將組織績效和團隊績效掛鉤、知識創造目標、為員工提供發展機會、提供可回饋的績效評估系統等和員工動機是正相關的。另外，當組織為員工提供發展機會，讓員工看到自己的光明前景時，會弱化員工的跳槽動機，留住人力資本。

留人。留人是指企業為留住人才，提高員工忠誠度所采用的政策。組織采用的人力資源政策可對組織雇員流動產生重大的影響。高承諾的人力資源政策系統與組織低流動率相關。研究發現，有一些人力資源政策組合有可能鼓勵員工留在組織，比其他政策更能保留人力資本。比如，具有競爭力的薪水和收入是員工做出留下或離開決定的主要因素之一。此外，如果員工通過培訓獲得的技能在其他組織不能發揮作用，組織喪失人力資本的可能性就小；如果員工通過外部培訓建立起的技能可以應用到其他組織，組織可根據員工接受到的特殊外部培訓和他們預先簽定時間承諾協議，避免人力資本流失。

2． 中間變量。筆者認為中間變量包括組織創新、技術創新、文化創新。

組織創新。這里是指組織的結構及組織制度方面的進步。通常好的組織結構和組織制度意味著企業人力資源的組成方式及合作方式更加合理和高效率。

技術創新。技術創新是指企業的生產技術的創新和提高，通常意味著企業的產品的品質提高、生產水平的提高以及生產成本的降低。

文化創新。企業文化指企業的共同價值觀。文化管理通常被認為是管理的最高境界。很多企業的成功案例可以證明優秀企業文化是企業成功的必要條件之一。

3． 組織績效。在一項早期定義的人力資源價值鏈研究中，德爾和瑞維斯（Dyer and Reeves，1995）回顧了大量現存的關于人力資源實踐與績效之間關系的研究，提出對組織績效的測量可從以下四個方面進行分析。

第一，與人力資源管理實踐結果相關的雇員產出。例如雇員的態度及行為，特別是缺勤及跳槽等行為；第二，與運營績效有關的組織產出，例如生產率，質量及損耗等，其大多數指標都預示著企業的盈利能力；第三，財務／會計產出：指對實際財務績效的測量，例如成本、收入、利潤、盈利率等。這些產出較容易測量到；第四，市場產出，是指衡量一個公司財務市場價值的產出，主要是指股票價格或其變動等。

4． 機理的說明。企業圍繞選人、育人、用人、留人所采取的一系列優秀人力資源政策的組合，將能夠使企業在組織、技術、文化方面獲得創新、取得進步。另一方面，企業這三個方面的水平全都決定于企業人力資源的整體水平。因為企業無論是組織結構、組織制度、技術（下轉第112頁）還是文化方面的創新都是由企業中的人來完成的，從這個角度來看，企業擁有怎樣的領導者，就有怎樣的組織結構及組織制度；企業擁有什么樣的技術人員，就決定了企業技術上創新的能力；企業所擁有人力資源的整體素質和共同追求，決定了企業擁有怎樣的企業文化。顯然，優秀的人力資源管理將直接為企業帶來優秀的組織創新、技術創新、文化創新。

企業的組織創新、技術創新、文化創新將有效的提高企業的績效（如前所述，可分為雇員產出、組織產出、財務/會計產出、市場產出）。企業的組織創新和文化創新可以提高雇員產出；企業的組織創新、技術創新可以提高組織產出，組織產出的提高在財務上則體現為成本下降，收人及利潤的大幅增加，企業盈利率的提高；組織財務狀況的改善在證券市場上最終導致公司股票價格的上升，公司的資產得到增值，最終企業的組織績效得到提高，盈利能力得到增強.當然這其中的關聯并非這么簡單，筆者認為當中應該是一個綜合影響的過程。

三、 結語

以上分析針對兩個問題來討論HRM與企業績效的關系。筆者認為這兩個問題是有嚴謹的邏輯順序的，第一個問題是第二個問題的鋪墊，第二個問題則是在第一個問題得到明確回答的基礎上才提出來的，而且是第一個問題的深入探討。

回到HRM與企業績效的關系上來，可以明確的是，隨著對人力資源的認識的不斷提高，人力資源作為企業第一資源在企業績效的提高方面所發揮的重要作用越來越被關注和認可。前面已經提到過HRM與企業績效的關系是一種“黑箱”，本文所作的分析就是試圖將人力資源管理與企業績效之間關系的“黑箱”明朗化。需要指出的是，本文所作的分析是不足的，文中所提出的作用機理需要通過實證研究加以驗證，并且，人力資源通過特定機理對企業績效產生的影響究竟有多大？這些結果在不同的背景或者環境因素下又是怎樣變化的？這些都是今后可以努力的方向。

參考文獻：

1．Barney J B．Firm resources and sustained competitive advantage．Journal of Management，1991，17：99-120．

2．Becker B， Gerhart B．The impact of human resource management on organizational performance： process and prospects．Academy of Management Journal，1996，（39）：779-801．

3．Wright P M． McMahan G C．Theoretical perspectives for strategic human resource management．Journal of Management，1992，（18）：292-320．

4．王雁飛．戰略性人力資源管理與組織績效關系．科學管理研究，2005，23（4）．

作者簡介：方勤敏，中南林業科技大學商學院教授、博士生導師；侯鋒，中南林業科技大學商學院2004級碩士生。

收稿日期：2007-04-14。