基于物商分離的分銷企業物流系統重構案例研究

摘要：由于物流與商流在管理權、所有權和運動路徑上的合一化，傳統分銷物流存在部門管理精力分散、牛鞭效應、資源浪費閑置和隱性物流成本等問題，為此，分銷企業物流系統需要重構以實現物流與商流分離。文章以煙草企業為研究案例，在詳細討論物商分離概念、形式、實現方法基礎上，闡述了基于物流與商流分離的分銷物流系統重構具體做法。

關鍵詞：物流；商流；物流與商流分離；分銷物流

現代物流認為，增強物流系統效率的一個重要方法就是對其重構以促進物流與商流分離。近年來，基于物流與商流分離原則重構物流系統已成許多企業實踐的熱點。本文將以某大型煙草公司的分銷物流系統為研究對象對此問題進行較為詳細探討，其目的：一是從理論上較為全面探討物流商流分離形式和方法；二是為實施物流系統改造的企業提供有益借鑒。

一、 傳統分銷企業物流系統運行模式及其問題

A公司是華東地區一家大型的煙草集團。該集團在其銷售區域擁有市縣糖煙酒分公司20家，3萬余個零售網點。圖1是該集團原物流系統運作流程：集團負責卷煙的統一采購并以產定銷，卷煙廠向集團報送生產計劃，集團據此向分公司下達銷售任務，銷售中的定單、分配、打單、收款開票和配送等工作由各分公司自己負責。各分公司運作流程為：（1）定單：客戶（零售網點）以電話向分公司按需下達定單；（2）分配：分公司貨源管理員根據貨源數量和市場情況進行貨物分配；（3）打單：分公司根據分配數據打出配貨單，確定品種、數量和總金額，同時打出配貨提單；（4）收款開票：對客戶用轉帳支票收款并開具發票；（5）配送：分公司將配貨提單、發票及收款憑證收集匯總后當天送至本公司倉庫，倉庫當天理貨、打包、裝箱，第二天送貨至各客戶。

很顯然，該集團是屬于物流商流合一的傳統推式物流系統，物流依附于商流運動，二者在管理權、所有權和運動路徑上的合一化，導致物流系統存在以下問題：

1． 管理精力分散。在銷售分公司物流與商流合一化管理，他們既管理商流（預測、計劃和處理訂單），還負責物流（貨物的存儲配送），使得銷售人員從事多項工作，負擔過重，精力分散，難以專注于客戶關系管理和市場研究。

2． 牛鞭效應。牛鞭效應是物流與商流管理合一化產生的另一個問題。零售商、分公司、卷煙廠都自己保有倉庫，并獨立地根據下游訂單進行庫存量和訂貨決策，如此會形成牛鞭效應。

3． 資源浪費。該問題是物流與商流所有權合一的體現。各銷售分公司均擁有獨立運作的運輸車隊和倉庫為自己的商流服務，但由于自身業務量不大，車隊和倉庫閑置居多。

4． 隱性物流成本。物流商流運動路徑合一時經常會產生隱性物流成本。圖2中（圖中虛線箭頭表示商流，實線箭頭表示物流，以下各圖同），零售商向分公司訂貨，分公司將訂單傳送給總公司交給煙廠。卷煙廠將貨物發送給經銷商再由經銷商商運送至零售商，物流距離共為400km。但如果將物流商流分離，由卷煙廠直接發送貨物至零售商，則運輸距離僅為200km，這樣不僅節省運輸費用還能對顧客需求做出更快反應。

正是以上問題的存在，進入21世紀，雖然集團銷售額和利潤每年均在增長，但增長速度逐漸放慢，2001年和2002年銷售量分別增長6.5%和5.4%，利潤增長為14.8%和5.4%。2003年，集團決定通過分離供應鏈物流與商流方式對現有物流系統進行重構，以能加快市場反應速度，提高企業利潤，應對即將到來的激烈競爭。但是，這種分離并不只是圖2中簡單的運輸路線改變，它還會涉及到物流網絡重新規劃、業務流程重組和管理組織變革等。

二、 物流與商流分離概念、形式與實現方法

1． 物流與商流分離的概念。商流物流分離是指商流與物流在管理權、所有權、運動時間和空間上的分離，即是物流不再完全依附于商流的轉移路徑，而是以滿足商流的需求為前提，按自己的運行規律實現直線化的物質運動。其目的從縮短商品運輸路線、減少商品在流通領域的停留時間出發，降低儲運成本，使商品實體以最快的速度、最短的距離、最省的費用到達消費地或客戶手里。

2． 物流與商流分離的形式。（1）運動路徑分離：商品的所有權多次易手，但產品實體可能從最初的售賣者直接送達最終的購買者。這種情況下，商流是曲線迂回地進行，但物流則是直達供貨。（2）管理權分離：將物流與商流剝離開來，交由不同管理機構負責。（3）經營權分離：商流由企業控制，物流的具體運作外包給第三方物流公司進行。（4）運行時間和規模分離：該分離形式包括兩種：商流在前物流在后和物流在前商流在后。“商流在前物流在后”是指當商流到達時，企業并不立即進行采購或者配送，而是當采購量或者配送量達到一定物流規模時才進行運輸和配送活動。“物流在前商流在后”常指企業進行促銷前所預備的現場庫存（Spot Stock）或賒購。

3． 物流與商流分離的實現方法。（1）物流中心。構建物流中心是實現物流與商流分離的主要手段。企業可以將物流活動從分公司剝離，取消總公司和分公司的倉庫，總公司（或集團）構建物流中心并統一管理存貨和物流費用，不管商流怎樣運行，貨物均由物流中心直達客戶（圖3）。（2）全局性管理機構。該方式實現物流與商流分離是指企業通過成立全局性管理機構，對分散在各分公司或經銷商處的物流業務進行整合，并實行一元化和系統化的領導。物流系統管理職能分為直線職能和參謀職能，直線職能包括庫存管理、倉儲管理、運輸配送等，參謀職能包括訂單處理、計劃、預測、顧客服務、資金結算、物流技術和物流成本分析等。（3）第三方物流。當物流不構成企業核心競爭力時，企業也可以采用將物流活動外包給第三方物流3PL實現物流與商流分離。企業負責訂單處理等商流活動，3PL負責供應鏈上的倉儲運輸配送等具體物流運作。無論商流經歷多少環節，商品總是由3PL根據訂單要求直送客戶。

三、 基于物商分離的A企業物流系統重構方案

1． 物流與商流界定。物商分離的首要工作是界定物流與商流活動內容與范圍。A企業將原物流系統中的采購計劃、生產計劃、定單、分配、打單和收款開票等工作定義為商流，卷煙進貨、配送單揀選、銷售網點送貨工作歸為物流。

2． 物流與商流管理機構。取消分公司物流與商流管理職能，撤銷各分公司倉庫。組建集團貿易中心，并與20家分公司共同投資6億元組建集團物流中心。貿易中心與物流中心的功能定位是：貿易中心統一承擔零售商訂單處理、資金結算、配送計劃、采購計劃和煙廠生產計劃制定等商流工作；物流中心負責卷煙進貨、存儲、分揀、包裝和配送等物流工作。

3． 物流中心運作。物流中心占地7萬平方米，采用第三方物流方式運營（利潤按投資比例分成，集團占51%，各分公司共占49%）。每天進貨量平均3 800大箱，日配送量54萬條，日配送客戶4 670戶。對市區所有客戶及郊縣大型客戶實行一級配送，物流中心分揀后直送門店；郊縣中小型客戶實行“一級配二級送”，由物流中心按戶理貨后，在當地以“過車方式”分送。

4． 物流信息系統。（1）銷售管理系統。貿易中心通過電子商務網絡與2.8萬個零售點的POS機相連，客戶可在網上下達要貨計劃。電話訪銷人員也通過主動式電話訪問收集訂單。銷售管理系統根據POS機、電話訪問等終端收集到的客戶需求形成銷售訂單并在系統中進行貨源分配，通過和銀行直接相連的支付系統與客戶實現電子結算。另外，銷售管理系統將客戶需求與市場變化趨勢和銷售策略結合，形成生產訂單，在每月12日轉入產銷集成系統，作為輸入數據源拉動卷煙廠的生產。（2）產銷集成系統。產銷集成系統每月12日接受生產訂單，每月13日接收來自各卷煙廠生產指揮系統的設備生產能力、開動規則和卷煙成品的庫存信息等，按照滾動方式制定各煙廠的主生產計劃、物料需求計劃和車間排產計劃。各煙廠的生產指揮系統、物資供應管理系統、煙葉運輸調度系統、工藝標準和質量管理系統等均按照產銷集成所制定的生產計劃，進行各自資源的組織，保證生產計劃的執行。產銷集成系統第二天將排產計劃反饋給銷售管理系統，銷售管理系統將反饋回的數據和銷售訂單結合形成物流配送單傳遞給物流中心的WMS。（3）倉儲管理系統WMS。物流中心的WMS由SASIB卷煙分揀系統、托盤輸送線系統、A-FRAME和電子標簽煙條揀選系統、SENZANI高速揀選系統等構成，與銷售系統和產銷集成系統緊密結合。在物流中心，存儲、分揀、條形碼掃描等全部自動化進行。WMS系統接到配送單后，開始高度自動化分揀，按照客戶分裝成周轉箱，并將配送信息通過員工卡將每天的具體工作分配給送貨員工，專門的送貨車輛配備全球定位系統，卷煙在24小時內送到各零售終端。

5． 分公司職能轉變。各分公司取消物流與商流管理職能后成立市場部，重點轉向市場運作，以網點客戶為中心，加強客戶和市場的管理與服務工作，不斷提升網點客戶滿意度和公司品牌形象。市場部組織結構如圖4所示。客戶（網點）主管崗位職責是：負責客戶關系管理，評價客戶管理能力和開拓新客戶；負責客戶滿意度測評；處理和反饋客戶投訴；加快訪銷員向營銷員職能轉變并加強營銷隊伍的管理和培訓。市場主管崗位職責是：開展市場調研，研究市場細分和產品定位策略，加強對市場預測與分析；實施品牌戰略，做好新品促銷工作和名優煙展示，加大市場跟蹤和品牌宣傳力度。營銷員的崗位職責：負責對網點客戶拜訪、聯系和溝通；對客戶進行具體指導和管理服務工作；按照客戶主管和市場主管要求收集信息和反饋。

四、 結論

經過物流商流分離后，A企業新的物流系統（重構后物流運作流程如圖5所示）具有以下特征：（1）由推式系統轉變為拉式系統，整個物流系統的生產、倉儲、配送均由客戶需求驅動，提高了整個供應鏈運營效率并降低了庫存成本；（2）各分公司從物流商流職能脫離后，能集中精力更好地服務于客戶、研究市場和開拓新業務；（3）基于3PL運作的專業化物流中心能將物流業務很便利地擴展到酒類百貨食品。新物流模式從2004年開始運行，當年銷售量就突破182萬桶，利潤達到81億元，比2003年分別增長25.5%和35%。

參考文獻：

1．茅寧，鄭稱德．現代物流管理概論．南京：南京大學出版社，2004．

2．黃炳藝，陳棣．供應鏈中的牛鞭效應分析．統計與決策，2004，（9）．

作者簡介：于翔，東南大學經濟管理學院工商管理碩士生。

收稿日期：2007-03-27。