沃爾瑪、家樂(lè)福在華擴(kuò)張策略比較及其啟示

摘要：文章以沃爾瑪和家樂(lè)福為案例，分析他們?cè)谌A擴(kuò)張的總體進(jìn)程，探討他們?cè)谌A成功擴(kuò)張的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)，由此得出指導(dǎo)本土零售企業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張的幾點(diǎn)啟示性結(jié)論。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；家樂(lè)福；擴(kuò)張

一、 沃爾瑪、家樂(lè)福在華擴(kuò)張的歷程

沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)追求長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，采取“先生存、后發(fā)展、再贏利”的思想。為此，沃爾瑪首先登陸東部發(fā)達(dá)地區(qū)深圳，然后再向縱深方向不斷推進(jìn)。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張進(jìn)程可分為三個(gè)階段：（1）以南方市場(chǎng)為主（1996年～1999年）。在這4年中，受中國(guó)政策影響與制約，沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的城市空間分布與數(shù)量受到很大限制，擴(kuò)展的速度極為緩慢，4年中僅僅開(kāi)業(yè)6家商店而且主要集中在總部深圳，北方市場(chǎng)處于空白狀態(tài)。（2）向北方市場(chǎng)拓展（2000年～2004年）。1999年中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域?qū)ν忾_(kāi)放范圍擴(kuò)大到所有省會(huì)城市和計(jì)劃單列市，同時(shí)允許外商經(jīng)營(yíng)自進(jìn)商品的批發(fā)業(yè)務(wù)。沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張速度開(kāi)始大大加快，空間分布也開(kāi)始改變過(guò)去集中于華南地區(qū)的格局，在以深圳為中心向周邊省份輻射的同時(shí)，向華北和東北地區(qū)跳躍式擴(kuò)張。5年時(shí)間內(nèi)新開(kāi)商店36家，其中有14家分布在華北和東北地區(qū)，明顯表現(xiàn)出對(duì)北方市場(chǎng)加強(qiáng)，但是在這段時(shí)期仍然主要分布在省會(huì)級(jí)城市。截至2004年底沃爾瑪在中國(guó)20個(gè)城市中共有42家店（包括37家購(gòu)物廣場(chǎng)，3家山姆會(huì)員店，2家社區(qū)店）。（3）全面擴(kuò)張（2005年以來(lái)）。2004年12月11日，WTO框架下中國(guó)零售業(yè)過(guò)渡期結(jié)束，中國(guó)零售市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放，外資零售業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)入方面，突破了在業(yè)態(tài)、區(qū)域、資本的股權(quán)等方面的限制：空間分布由原來(lái)局限在一、二線城市（一線城市是指1992年規(guī)定的5個(gè)特區(qū)和6個(gè)城市；二線城市指省會(huì)城市、自轄市和計(jì)劃單列市）向三線城市（有戰(zhàn)略意義的大中城市和經(jīng)濟(jì)總量較大的小城市）等所有城市開(kāi)放。到2005年末，沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)28個(gè)城市開(kāi)設(shè)了56家商場(chǎng)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)51家，山姆會(huì)員店3家，沃爾瑪社區(qū)讓店2家，擁有員工2.3萬(wàn)人。

家樂(lè)福是從1995年在北京開(kāi)設(shè)第一家分店——北京創(chuàng)益佳店，開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)的。與沃爾瑪不同，家樂(lè)福采取了“曲線進(jìn)入、多點(diǎn)布點(diǎn)、快速擴(kuò)張”的發(fā)展戰(zhàn)略：（1）曲線進(jìn)入、多點(diǎn)布點(diǎn)（1995年～1997年）。1995年，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，中國(guó)政府規(guī)定，外資不準(zhǔn)直接進(jìn)入零售業(yè)，而且合資公司里外資不能控股，家樂(lè)福采取打“擦邊球”方式進(jìn)入中國(guó)。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，家樂(lè)福采取多點(diǎn)進(jìn)入、遍地開(kāi)店、分店采購(gòu)的發(fā)展模式，在北京、上海和深圳三地開(kāi)設(shè)大超市。（2）快速發(fā)展（1998年～2001年）。1999年底，家樂(lè)福總部遷至上海，開(kāi)始進(jìn)行一些大的調(diào)整，首先恢復(fù)了總部的中央采購(gòu)制度等，并在香港和上海建有全球采購(gòu)代辦處。同時(shí)，家樂(lè)福對(duì)在華企業(yè)采取了統(tǒng)一管理。從1998年開(kāi)始，家樂(lè)福迅速在中國(guó)的大城市鋪開(kāi)攤子，在15個(gè)城市開(kāi)設(shè)了27家店鋪。（3）高速擴(kuò)張（2001至今）。到目前為止，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局。到2006年，家樂(lè)福集團(tuán)在中國(guó)的大超市已有82個(gè)分店，計(jì)劃到2007年，在中國(guó)的家樂(lè)福大超市將達(dá)120家。

二、 沃爾瑪、家樂(lè)福在華擴(kuò)張策略的共同點(diǎn)

1． 立足消費(fèi)者需求。沃爾瑪、家樂(lè)福不斷了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大限度地為顧客提供便利。他們都建立了完善的銷售服務(wù)體系，實(shí)行包換、包退制度。他們寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使他們贏得了顧客的信任，從而帶來(lái)了巨大回報(bào)。

2． 商品種類多，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。沃爾瑪、家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)商品的品種均有兩萬(wàn)多種。可以一站購(gòu)足所需貨物。同時(shí)，商品的質(zhì)量也比較有保證，對(duì)采購(gòu)的老商品要進(jìn)行隨機(jī)抽樣檢查，對(duì)新商品要逐個(gè)檢查。嚴(yán)把商品的質(zhì)量關(guān)，對(duì)顧客負(fù)責(zé)。由于商店多選擇在地點(diǎn)較偏的城郊（租金較便宜）、所求利潤(rùn)低（2%~4%）、本地采購(gòu)多（達(dá)90%）、廣告宣傳費(fèi)用少（基本不做廣告，主要是以口碑效應(yīng)影響）、大批量集中采購(gòu)（可享受較大的優(yōu)惠）等方面的原因，商品的成本較低，售價(jià)也較低。

3． 信息化管理。他們成功的另一重要因素是其涵蓋監(jiān)控采購(gòu)、管理服務(wù)等成本在內(nèi)的信息系統(tǒng)的綜合優(yōu)勢(shì)。公司總部與全球各家分店，各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。他們有相同的EDI條碼系統(tǒng)，相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)，相同的會(huì)員管理系統(tǒng)，相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)便于從一家商店了解全球商店的資料。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一管理，也給采購(gòu)員、商店員工以及供應(yīng)商帶來(lái)了很大的方便。

4． 本土化經(jīng)營(yíng)。如何在東道國(guó)環(huán)境下開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，將自身的優(yōu)勢(shì)更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，是所有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。兩大巨商都很注重本土化策略的運(yùn)用，如人員本土化（員工絕大多數(shù)都是來(lái)自東道國(guó)的優(yōu)秀人才），采購(gòu)本土化（90%的商品在東道國(guó)本地采購(gòu)），經(jīng)營(yíng)方式本土化（根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)能力、習(xí)慣，調(diào)整銷售方式，如大件商品也要送貨上門(mén)）等。沃爾瑪如今已不再向中國(guó)顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開(kāi)始賣(mài)1美元左右的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開(kāi)的店鋪里教銷售人員跳Macarena（一種現(xiàn)代舞），這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)，這從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了其本土化努力的初步成效。

5． 會(huì)員制和免費(fèi)停車(chē)。家樂(lè)福實(shí)行會(huì)員制，顧客購(gòu)物達(dá)到一定的金額后，可以享受打折的優(yōu)惠，或者可以得到一些小禮品，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，會(huì)員會(huì)常來(lái)光顧商店，甚至到處都可買(mǎi)到的東西，有時(shí)他們也會(huì)舍近求遠(yuǎn)跑到這樣的商店來(lái)買(mǎi)，特別是交通方便的地方，更容易引誘他們前來(lái)。沃爾瑪也有會(huì)員制的山姆店。同時(shí)，沃爾瑪、家樂(lè)福都提供免費(fèi)停車(chē)服務(wù)。

三、 沃爾瑪、家樂(lè)福在華擴(kuò)張策略的不同點(diǎn)

1． 選址布局。家樂(lè)福在國(guó)市場(chǎng)超越沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)關(guān)鍵原因在于其鮮明的選址布局策略。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后的10年發(fā)展過(guò)程中，家樂(lè)福一直注重?fù)屨家痪€城市市中心的繁華商圈，且在華北、華東經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)店鋪?zhàn)顬榧校欢譅柆敽芏嗟赇佭x擇在城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，結(jié)果限制了來(lái)店的客流量。

2． 業(yè)態(tài)選擇。家樂(lè)福主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國(guó)這樣的處于高速發(fā)展期的國(guó)家的，這成為家樂(lè)福的成功之處。當(dāng)大型綜合超市在站穩(wěn)腳跟以后，家樂(lè)福又引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍中型超市，作為其大型綜合超市的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。沃爾瑪在中國(guó)的業(yè)態(tài)類型包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店和社區(qū)店。購(gòu)物廣場(chǎng)是沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的主要業(yè)態(tài)；山姆會(huì)員店不太適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)；社區(qū)店在國(guó)市場(chǎng)的數(shù)量還比較少。同時(shí)，在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪一直進(jìn)行著本土化調(diào)整，以不斷適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)。如沃爾瑪在新開(kāi)設(shè)的店鋪出現(xiàn)了專柜，而在國(guó)外沃爾瑪?shù)瓴](méi)有專柜。

3． 市場(chǎng)定位。從目標(biāo)客戶定位來(lái)看，家樂(lè)福瞄準(zhǔn)工薪收入的大眾消費(fèi)群體，而沃爾瑪把更多眼光投向了中高收入消費(fèi)群體。這和他們的選址方式有著密切的聯(lián)系。家樂(lè)福將超市建在交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費(fèi)，而沃爾瑪則多將超市建在市郊。當(dāng)然，盡管沃爾瑪瞄準(zhǔn)了最有購(gòu)買(mǎi)力的中高收入群體，但是其地址的選擇依然還是影響到這些群體的消費(fèi)，畢竟中國(guó)的消費(fèi)者還是喜歡“在家門(mén)口買(mǎi)東西”。家樂(lè)福則選擇了滿足大眾市場(chǎng)的需求，并充分考慮到中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，其提出的經(jīng)營(yíng)理念“一次性購(gòu)足，超低售價(jià)，貨品新鮮，自動(dòng)選購(gòu)，免費(fèi)停車(chē)”準(zhǔn)確地抓住了中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

4． 與供貨商、政府關(guān)系。在供應(yīng)商管理上，一方面，家樂(lè)福向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，同時(shí)在進(jìn)貨上采取一定的政策，吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金；另一方面，家樂(lè)福給經(jīng)銷商以回報(bào)，在壓下貨品供應(yīng)價(jià)格的同時(shí)提高一次采購(gòu)量。因此很多供貨商為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，愿意和家樂(lè)福合作。與家樂(lè)福非常強(qiáng)勢(shì)的作風(fēng)相比，沃爾瑪更愿意把更多的市場(chǎng)利潤(rùn)讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系，以降低供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。沃爾瑪在中國(guó)擴(kuò)張的道路上，還利用了通過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的寶潔公司、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂(lè)及3M等供貨商的供銷資源，為其在中國(guó)的連鎖店提供了高效的供貨渠道。

在政府公關(guān)上，家樂(lè)福為了實(shí)施自己在中國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃而不顧中國(guó)政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。與家樂(lè)福“橫沖直撞”式的做法相比，沃爾瑪與中國(guó)政府的關(guān)系處理得很好。沃爾瑪每年在中國(guó)的采購(gòu)量特別大，僅1996年時(shí)就達(dá)到了20億美元，這一巨大的出口額，對(duì)于中國(guó)政府來(lái)說(shuō)，顯然是一件好事，而作為回報(bào)，沃爾瑪“很文雅”地得到了開(kāi)店的許可證。

5． 擴(kuò)張模式。兩個(gè)企業(yè)選擇的擴(kuò)張路線有著較大差異。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，選擇深圳作為自己的落腳點(diǎn)，然后逐步向全國(guó)伸展，因此，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，沃爾瑪將業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐一直謹(jǐn)慎地集中在深圳、廈門(mén)、東莞等華南城市。而家樂(lè)福將總部進(jìn)駐上海，并以上海為中心，迅速向全國(guó)輻射。在進(jìn)入方式上，家樂(lè)福在一定程度上采取了自營(yíng)＋合資等方式，避開(kāi)了不少的政策障礙，使得分店可以迅速建立。而沃爾瑪則是非常嚴(yán)格地遵守中國(guó)政策，完全以自營(yíng)為主。從擴(kuò)張的速度來(lái)看，家樂(lè)福采取的是新市場(chǎng)的迅速進(jìn)入策略，即先盡可能地占領(lǐng)較多的市場(chǎng)，然后邊運(yùn)營(yíng)邊調(diào)整策略，沃爾瑪則是要盡可能地成熟，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

6． 物流配送。沃爾瑪領(lǐng)先且高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。這使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。當(dāng)然，由于中國(guó)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境較差和受政策上的限制，這使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用。而且，沃爾瑪在中國(guó)由于店面較少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽＜由衔譅柆斣谥袊?guó)采取配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的開(kāi)店模式，使發(fā)展初期營(yíng)運(yùn)成本較高，也制約了店鋪跨區(qū)域發(fā)展的速度。家樂(lè)福的活動(dòng)地域則非常廣泛，在國(guó)內(nèi)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，并給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)，使得每一個(gè)店都有適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的能力，并大大地降低自己的營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)開(kāi)店，適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。

7． 贏利模式。家樂(lè)福的贏利模式在于向供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，家樂(lè)福極大地壓縮了供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。沃爾瑪?shù)内A利模式在于通過(guò)降低采購(gòu)、物流成本來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系（例如，與寶潔的關(guān)系）。沃爾瑪一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者。在中國(guó)市場(chǎng)眼看著家樂(lè)福通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)獲得不菲收入的情況下，沃爾瑪希望通過(guò)降低采購(gòu)、物流成本來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利的模式卻始終未能取得很好的效果。因此，沃爾瑪正在思考未來(lái)是否改變其贏利模式。

四、 對(duì)本土零售企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張的幾點(diǎn)啟示

1． 制定明確的擴(kuò)張戰(zhàn)略。包括擴(kuò)張速度，尤其是擴(kuò)張的區(qū)域重點(diǎn)。對(duì)本土零售企業(yè)而言，在擴(kuò)張過(guò)程中首先應(yīng)充分占領(lǐng)中小城市的零售市場(chǎng)，并發(fā)揮分銷中心的作用，圍繞核心大城市一個(gè)接一個(gè)地建立起強(qiáng)健細(xì)密的省級(jí)網(wǎng)絡(luò)，而不要一次性地覆蓋全國(guó)所有的城市。這樣既可以得到消費(fèi)者的認(rèn)可，又可以提高物流的有效性。數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)，最大的10個(gè)城市占據(jù)了全國(guó)零售總額的20%，前24位城市占據(jù)了全國(guó)零售總額的34%。這就使得零售商可以在一定地域內(nèi)建立較強(qiáng)的地位以有效防御其他零售商的進(jìn)入，并能立足于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)來(lái)提高采購(gòu)的規(guī)模和物流的有效性。

2． 在投資決策前進(jìn)行綜合性市場(chǎng)調(diào)研。在跨區(qū)域擴(kuò)張之前，零售企業(yè)應(yīng)進(jìn)行長(zhǎng)期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析，將擬投資區(qū)域的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、市場(chǎng)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境研究清楚。這一點(diǎn)可以從沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前長(zhǎng)達(dá)六年的調(diào)研（對(duì)于人口、收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)習(xí)慣、地域經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、文化、政府宏觀政策、官方政策等因素進(jìn)行細(xì)致分析）及法國(guó)家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前的大量第一手調(diào)查得到印證。在考察方式上，除了聘用咨詢公司，企業(yè)自身也需要親歷親為，包括訪問(wèn)、實(shí)地勘察等。在目的地的選擇上，可以選擇地理、文化因素相近的地區(qū)作為跨區(qū)域擴(kuò)張的首選點(diǎn)，這一方面比較容易打開(kāi)市場(chǎng)，同時(shí)也兼顧了成本因素。

3． 適度開(kāi)拓多樣化的經(jīng)營(yíng)模式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)形式的發(fā)展演變，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式日趨完善和多樣化，不同零售業(yè)態(tài)的生存方式和競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)各不相同，其中主要的業(yè)態(tài)包括低價(jià)位綜合商店、會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)商店、工廠直銷型購(gòu)物中心、社區(qū)便利店及郵購(gòu)商/網(wǎng)上超市等，不同零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)消費(fèi)群體各有側(cè)重，也互有重疊。因此，對(duì)于已擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的零售企業(yè)而言，最根本的快速增長(zhǎng)形式并不是簡(jiǎn)單地克隆業(yè)務(wù)流程，更重要的是創(chuàng)造出非常靈活且充滿活力的業(yè)務(wù)流程以使同一套業(yè)務(wù)流程能夠?yàn)樵S多不同的業(yè)務(wù)服務(wù)，這一結(jié)論在沃爾瑪對(duì)其各種業(yè)態(tài)的快速滲透的事實(shí)中得到了充分的驗(yàn)證。

4． 開(kāi)展基于行為/能力的競(jìng)爭(zhēng)策略。傳統(tǒng)的零售理論認(rèn)為，成功的零售企業(yè)應(yīng)專注于少數(shù)幾個(gè)以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元就是一個(gè)利潤(rùn)中心，完全接受集中化的直線管理方式。每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃——選擇自己的營(yíng)銷方式、制定價(jià)格、確定促銷商品。與此相反，沃爾瑪公司強(qiáng)調(diào)行為（即組織方式和業(yè)務(wù)流程，這是其能力賴以生長(zhǎng)的土壤）才是其戰(zhàn)略的首要目的，并因此將管理重心放在了用于支持其能力的基礎(chǔ)設(shè)施之上：提供優(yōu)厚的供應(yīng)商付款條件，專用的貨運(yùn)力量，衛(wèi)星通信，公司自有飛機(jī)和電視會(huì)議等，這些投資使得供應(yīng)商們能夠?qū)χ苯觼?lái)自各分店、各配送中心的銷售數(shù)據(jù)迅速作出反應(yīng)，使配送中心能夠在較短的時(shí)間內(nèi)交付新訂貨物，并使分店經(jīng)理們能夠相互交流溝通。

5． 構(gòu)建供應(yīng)商自由競(jìng)爭(zhēng)和雙贏機(jī)制。零售企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀供應(yīng)商建立共生共榮的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，構(gòu)建供應(yīng)商自由競(jìng)爭(zhēng)和雙贏機(jī)制。為此必須解決下個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：（1）信用是供、商合作基石，能否將部分商業(yè)數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，與其共享數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和收益。（2）能否嚴(yán)格采購(gòu)流程，取消以人情關(guān)系為基礎(chǔ)的采購(gòu)方式，杜絕腐敗。（3）對(duì)經(jīng)營(yíng)品牌實(shí)行“末位淘汰制”。在國(guó)內(nèi)，較為普遍的向供應(yīng)商尋求利潤(rùn)的贏利模式使品牌優(yōu)勝劣汰機(jī)制難以建立，故本土零售企業(yè)不能過(guò)度依賴通道利潤(rùn)，而應(yīng)致力于建立起良性供商關(guān)系，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

6． 實(shí)施務(wù)實(shí)擴(kuò)張的內(nèi)涵發(fā)展模式。大多零售企業(yè)致力于擴(kuò)大店鋪網(wǎng)絡(luò)，希望先做大再做強(qiáng)。而一旦在高速擴(kuò)張中管理失速，無(wú)法控制成本和確保盈利，終將陷入資金困境。因此本土零售企業(yè)應(yīng)確立一個(gè)在完善內(nèi)部管理、提高內(nèi)供效率、降低運(yùn)營(yíng)成本和確保盈利空間基礎(chǔ)上再適度擴(kuò)張的內(nèi)涵發(fā)展模式，穩(wěn)中提速，在物流擴(kuò)容速度和管理能力跟得上的情況下，有步驟地向周邊鋪開(kāi)。先規(guī)范做強(qiáng)，后發(fā)展做大，優(yōu)先解決采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理、物流等核心營(yíng)運(yùn)能力問(wèn)題。

7．認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)單的店鋪擴(kuò)張未必是參與競(jìng)爭(zhēng)的有效手段。有些零售企業(yè)認(rèn)為店鋪數(shù)就是規(guī)模，就是競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)感覺(jué)到國(guó)外商業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力后，使用的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策多數(shù)是快速開(kāi)店。殊不知國(guó)外零售商對(duì)中國(guó)零售業(yè)實(shí)施的“非線型打擊”戰(zhàn)略。當(dāng)國(guó)外零售商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后開(kāi)始開(kāi)設(shè)店鋪，造成的直接表象是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驟然升溫，以吸引國(guó)內(nèi)零售業(yè)的注意力，而其背后卻把競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)向縱深推進(jìn)。一些國(guó)內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑，超越本身能力，拼命擴(kuò)張開(kāi)店，結(jié)果在快速開(kāi)店中耗盡了有限的資金，再加上中國(guó)零售業(yè)本身的規(guī)模和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不豐富，不切合實(shí)際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元?dú)獯髠瑹o(wú)法進(jìn)入下一循環(huán)的競(jìng)爭(zhēng)。

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作者簡(jiǎn)介：楊宜苗，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2007-05-26。