從戰略人力資源管理的內涵拓展看其角色演進

摘要：文章在考察戰略人力資源發展的歷史淵源基礎上，探討了戰略人力資源的內涵特征，比較了其與傳統人力資源管理的本質區別，提出了戰略人力資源管理的新角色和演進路徑。

關鍵詞：戰略人力資源；內涵特征；角色演進

一、 基于戰略的人力資源管理發展的歷史淵源

企業人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變；第二次是從人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變。現代意義的人事管理是隨著工業革命的產生而發展起來的，20世紀上半葉在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現代人事管理理論的基本框架。20世紀50年代，Peter． Drucker提出人力資源的概念，并指出“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來”。后來，Bakke和Miles等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發展階段——人力資源管理階段。1981年Devanna）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年Beer等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright，Mcmahan，1992）。它包含了所有為協助達到其戰略目標而規劃的人力資源開發活動，并且組織內一切人力資源作業都必須配合企業整體競爭策略和形勢，有系統地相互配合地設計和實施，以加強企業競爭效果并完成企業整體戰略目的。

二、 戰略人力資源管理與傳統人事管理的區別

1． 戰略人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

2． 戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。傳統人事管理屬企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

3．戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統人事管理則主要是按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

4．戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

5．戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略伙伴；對直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。傳統人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大；關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

6．戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。傳統人事管理價值的體現主要是在規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。

7．戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。試想如果不借助現代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學的現代化管理工具搭建系統地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統人事管理側重于規范管理和事務管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

三、 戰略人力資源管理的內涵特征分析

1． 人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

2． 人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

3． 人力資源管理的戰略性。即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

4． 人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

可以說。人力資源的所有功能都被賦予了戰略層面的意義。設計高效的招聘選拔系統性以滿足公司對高質量人才的需求；建立既具有現實意義又具有前瞻性的培訓和發展體系，為實現企業整體戰略目標增強人力資本基礎，并報為員工的發展創造更多的機會；開發確保員工行為符合組織發展目標要求的績效考核體系；建立有效地協助企業戰略目標的實現，同時最大程度上激勵員工并使之滿意的薪酬制度，無一例外地都圍繞著符合戰略需要的人力資本的保值，增值并達到效用最大化而展開，進而推動實現企業戰略目標的實現。

四、 戰略人力資源管理的角色轉變和演進路徑

由傳統人力資源管理向戰略人力資源管理要完成四大角色轉變。一是作為戰略伙伴，人力資源管理要完全參與到戰略制定和戰略實踐當中。人力資源管理人員必須首先作為公司整體戰略的制定者而存在，其次作為整體戰略所涵蓋的人力資源管理戰略的專家來為戰略制定和執行中的所有有關人力資本的問題提供解決方案。人力資源管理通過經營人才，來提高企業的利潤。二是作為行政管理專家，人力資源管理部門不斷設計開發高效率的人力資源操作系統及優化人力資源服務過程。比如提供更加有效招聘選拔工具；配合企業戰略設計培訓和發展系統；建立新的績效考核評價體系。三是作為員工激勵者，人力資源管理人員要充分地了解員工的各種需求，提高員工對企業的忠誠度，并不斷激發員工的潛能。在戰略實踐的過程中將員工的個人職業成長和企業成長結合起來。四是作為變革推動者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業經營的內外部環境中預測問題，診斷問題，分析問題，并解決問題。組織發展戰略的變化必然會對人力資源要求帶來變化，人力資源管理者不僅需要對新問題提出新的解決辦法，同時還要在最大程度上確保員工在變革過程中對企業戰略變化的認同和對企業的忠誠，提高員工滿意度。

從傳統人力資源管理向戰略人力資源管理轉變，要關注四條演進路徑。第一是結合，就是把人力資源與戰略制定過程結合起來。人力資源經理在戰略制定過程中扮演著重要角色，不僅給戰略決策的制定提供人力資源相關信息，而且還能有效地影響決策制定本身。第二是伙伴，就是人力資源管理部門與企業的其他部門建立伙伴關系。作為伙伴，人力資源管理部門人員要盡可能地了解公司的業務，更多地了解組織的需要與方向。同時，人力資源經理要與公司內的其他經理建立支持性的協作關系，保證公司業務成功所需的關鍵人力資源的供給。第三是聯結，就是把人力資源管理活動與企業經營戰略和核心價值觀聯結在一起。一方面，把人力資源管理活動與企業整體戰略聯結在一起；另一方面，把各項人力資源管理活動聯結在一起以使它們相互支持。第四是重組，就是重組人力資源管理部門以確保其它三項活動的順利進行，同時鞏固戰略人力資源管理的轉變成果。最后，需要強調指出的是，最高管理層的支持是成功地向戰略人力資源管理轉變的關鍵。因此，有必要在開展轉變工作前，謀求總裁和高級管理部門的保證、領導與參與。否則，向戰略人力資源管理的轉變，將可能由于既得利益者的反對或者高級管理人員的意識不到位而困難重重，甚至半途而廢。

參考文獻：

1．加里·德勒斯．人力資源管理．北京：中國人民大學出版社，2005．

2．勞倫斯·S·克雷曼．人力資源管理：獲取競爭優勢的工具．北京：機械工業出版社，1999．

3．趙曙明．企業人力資源管理與開發國際比較研究．北京：人民出版社，1999．

4．趙曙明．人力資源管理研究．北京：中國人民大學出版社，2006．

5．顏士梅．試論組織中關于“人”的管理的兩次轉變．外國經濟與管理，2005，（6）．

作者簡介：徐廣森，江蘇油田安全處主任工程師。

收稿日期：2007-05-25。