大賣場外資零售企業在華經營策略與績效的實證研究

摘要：文章在對零售企業跨國經營策略及其影響因素、績效的相關文獻進行研究之后，提出有關外資零售企業在華一體化—當地化經營策略和績效關系的相關研究問題，并對大型外資零售企業（包括港澳臺企業）在華總部高層管理人員進行訪談和問卷調查。根據全樣本的統計分析，我們發現，大賣場外資零售企業在華經營績效較好，大部分外資企業選擇了高度一體化—高度當地化的經營策略，它們的在華經營績效略高于那些沒有采取這種策略的企業。

關鍵詞：大賣場外資零售企業；一體化—當地化策略；經營績效

一、 文獻綜述

目前學術界關于零售業跨國經營的研究尚停留在零售企業國際化的動因、進入模式等初步階段，較少有涉及跨國經營策略的研究。本文將結合現有的零售業跨國經營相關文獻，探討零售企業跨國經營的一體化—當地化戰略選擇模型。

早在20世紀60年代末、70年代初，學者們就意識到跨國零售企業面臨兩個潛在的沖突力量，一個是適應當地市場條件以更好地滿足當地顧客需求，另一個是運用公司資源以從規模經濟中獲益的愿望（毛蘊詩等，2005）。Quelch和Holf（1986）建議跨國零售企業不宜占據極端位置，應平衡標準化的優勢與適應當地市場異質化的需要。然而也有學者，如Levitt（1983）卻認為，由于全球顧客的需求必然變得一致，所以多國化策略會消失，而全球化策略會取而代之。

Salmon和Tordjman（1989）將零售企業國際化戰略分為兩種類型：全球戰略與多國戰略。采用全球戰略的零售企業在其全球組織中均采取同樣的營銷方法，標準化是這種戰略的關鍵，而全球市場品味的趨同則是采用這種戰略的先決條件；采用多國戰略的零售企業則主動適應當地市場環境，在一國市場上的經營與在其他國家沒有明顯的關系。他們的發現具有很重要的意義，這引發了很多學者就零售業全球戰略與多國戰略之間區分標準的討論。根據此市場營銷—管理模式模型，以及跨國零售企業的全球化戰略和多國化戰略的描述，將他們提出的零售企業跨國經營策略模型描繪如圖1（a）所示。

Alexander和Myers（2000）從市場和企業兩個維度構建了零售企業國際化策略矩陣模型。他們認為，零售組織的國際化可以被看作組織由母國中心或全球中心，而市場則可以視為零售理念或技術的擴展程度。根據這一框架，可以將零售組織分為通過市場覆蓋和組織一體化而達到的不同程度的國際化活動。他們提出的矩陣模型如圖1（b）所示，全球型零售組織成功地獲取了一體化和國際化內部推動能力以及企業所有權資產的拓展，因而這一類零售業跨國公司具備向二級或三級市場擴張的競爭優勢。與此相反，鄰近型零售組織堅持母國中心而沒有適應國際市場的舉措，它們停留在環境近似的鄰國或國內。

二、 研究問題

在零售企業跨國經營的考慮中，標準化和適應雖然被少數學者認為是對立的兩種想法：一個企業要么在其所有市場上都采用同樣的戰略，要么就完全適應當地市場進行調整。但標準化和適應更多地被看作是連續區間的兩個極點，很多公司采用的戰略是介于兩者之間的一個位置。Cavusgil和Zou（1994）的研究表明，當營銷戰略的某些要素，如定價和促銷進行調整以適應國外市場環境時，另外一些要素，特別是分銷和產品，更可能采用標準化策略。在零售企業跨國經營領域，學者們認為適應戰略也與一些要素的標準化同時出現。Salmon和Tordjman（1989）認為一個適應性營銷戰略的特征是店鋪裝修、價格和服務策略在世界范圍內都很相似，而調整了商品種類和廣告策略。Clarke和Rimmer（1997）、McGoldrick和Ho（1992）、White（1995）的研究也支持這種零售方式的標準化與適應相互結合的觀點。基于上述分析，提出研究問題：

研究問題1：大賣場外資零售企業在華經營策略位于一體化—當地化框架中的何位置？

由于東道國市場產品與渠道的差異，海外子公司需要針對當地主要競爭者、顧客需求進行改善，需要當地化經營（Prahalad and Doz，1987）。跨國零售企業提供當地顧客需要的服務，而此類服務可能并不適應其他國家的情況，這種服務當地化與績效呈顯著的正相關（Gielens and Dekimpe，2001）。此外，當跨國公司在東道國市場的廣告能夠配合當地顧客與當地市場時，其績效就較好。

另一方面，全球一體化經營活動來自跨國公司降低成本的壓力和提高投資利潤的壓力（Prahalad and Doz，1987）。對于零售企業來說，從不同國家的采購具有相對成本優勢的產品，享受大批量采購的折扣，并在全球區域分銷，實現規模經濟，為子公司網絡的經營降低了大量采購成本并帶來更多的利潤。

研究問題2：在華采取不同的一體化—當地化經營策略的大賣場外資零售企業，其績效是否存在顯著差異？

三、 研究方法

本文對研究對象做了界定：包括港、臺資在內的大賣場外資零售企業在大陸市場的經營策略，這樣，研究對象在三個方面被限定：①大賣場業態；②包括香港、臺灣在內的外資企業；③在華經營。經過這樣的界定，納入本文研究范圍的企業僅有12家，它們分別是沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）、麥德龍（Metro）、萬客隆（Makro）、易初蓮花（Lotus）、歐尚（Auchan）、特易購（Tesco）、好又多（Trust-Mart）、百佳（Parkn’ shop）、大潤發（RT-Mart）、時代（Times）、伊藤洋華堂（Ito Yokado）。

1． 變量衡量。本研究涉及的主要變量包括兩個方面：在華大賣場外資零售企業一體化—當地化經營水平和經營績效，根據對一般性行業和零售行業相關文獻回顧，下面列出變量的具體衡量方法。

（1）一體化—當地化經營。本研究將采用的一體化和當地化變量衡量涉及營銷、人力資源、信息化、采購四個職能活動，各種指標在后文表4中列舉。

（2）在華經營績效。在FDI績效的衡量標準中存在一個基本問題，即一些典型的標準，如贏利性這類尺度在評估子公司績效時的不適當。海外子公司可以扮演各種各樣的角色，除了服務于東道國市場外，它們還可以向母公司供貨，并由此來提高母公司的競爭力。而且，一個海外子公司還可能作為母公司全球競爭對弈中的棋子，幫助母公司在利潤受到威脅時監視競爭對手或發起還擊。總之，用贏利性這類單一尺度只能代表海外子公司整體績效的一個方面。

毛蘊詩（2001）在對德國跨國公司在華投資的績效研究中，分別從主觀和客觀的角度，用母公司對華投資滿意度和再投資意向衡量德國企業在華經營績效，測度效果較好。本文認為這兩個指標應用于在華子公司仍然有相當程度的衡量績效的作用，并將這兩個指標根據零售業的具體情況做了修正，并加以擴展，用以下4個指標衡量零售跨國公司在華經營績效：①在華經營穩定性：用近三年的營業收入和盈利情況衡量；②對在華經營的滿意程度；③在華已有店鋪數量；④計劃在華增開店鋪的數量。

2． 全樣本特征。12家大賣場外資零售企業進入中國大陸市場的時間全部集中于20世紀90年代中后期，也正是中國零售業初始對外開放的幾年。大賣場外資零售企業在華員工數最少有1 600人，最多有35 000人，平均為14 258人，平均每家大賣場的員工數約300人～400人（見表1）。

四、 分析結果

1． 大賣場外資零售企業在華經營績效。

（1）目標實現程度。有11家外資零售企業回答了此問題，得分均值為3.45（1—沒有實現目標，5—實現所有目標，標準差為1.036），高于一般水平，表明外資零售商在中國的經營目標大部分實現，從這一點來看，外資零售商對在華經營狀況較為滿意。

（2）盈虧狀況、業務收入增長狀況和計劃開店數。外資零售企業對在華盈虧狀況、在華業務增長狀況的認知和未來計劃開店數如表2所示。從表2中數據可看出，一般看來，2002年，外資零售企業在中國的經營表現出較為普遍的虧損，2003年盈利與虧損的企業數大致平衡。2004年，大部分企業實現了盈利，2005年仍然持續了這種狀況。2006年，大部分外資零售商對前景保持樂觀，半數認為它們在中國的經營可以實現盈利。根據外資零售商對在華盈虧狀況的認知，總體上說，它們在近5年內呈現出由虧損向盈利變化的趨勢。從企業的營業收入增長來看，2002年～2005年，絕大多數外資零售企業在中國的營業收入呈增長狀態，但都表示增長幅度不算太大。這些企業認為，2006年，其營業收入仍然會保持一定的增長。

未來開店數量也從一個側面反映了零售企業在華經營的績效水平，對在中國市場的經營較為滿意的企業傾向于在未來設立更多的店鋪。在2006年～2008年內，平均來說，外資零售商計劃開店數保持在12家左右。當然，不同業態、不同企業的數量也有很大差異。這一均值跟外資零售商目前在中國的開店速度基本相同。

注：均值，盈虧狀況：1＝很大虧損，5＝很大盈利；營業收入增長狀況：1＝很大減少，5＝很大增長。

2．大賣場外資零售企業在華一體化—當地化經營策略。根據問卷調查和訪談的結果，大賣場外資零售企業在華經營策略的一體化與當地化水平變量的得分均值列于表3中。總體上看，大賣場外資零售企業在華一體化經營和當地化經營的變量均值都高于一般水平（均值大于3）。

根據問卷回收的數據，將一體化變量的均值和當地化變量的均值分別作為橫縱坐標軸，把12家大賣場外資零售企業在華經營策略在一體化—當地化模型中以散點圖的形式描繪出來（如圖2所示）。觀察這些點在矩陣中的位置發現，9家外資企業的在華經營策略位于虛線圈中，其中2家的位置重疊，都位于點（4.00，3.62）。這9家企業都屬于高度一體化—高度當地化群組（一體化經營變量和當地化經營變量的均值都高于3），表明大部分大賣場外資零售企業目前在華經營采取的是高度一體化—高度當地化經營策略。

圖2中圈外的三個奇異點分別是樂購（2.33，4.00）、華堂（3.33，2.31）和沃爾瑪（3.33，2.77）。作為唯一的一個以并購為進入中國市場模式的外資企業，樂購的前身是臺資企業頂新國際集團在中國投資的零售公司，2004年7月被英國大型零售商特易購（Tesco）收購了50%的股權，在中國經營時間僅僅一年，經驗積累不充分的情況下，特易購尚未選擇一體化的經營方式，而是以較低的一體化、較高的當地化策略開展在華經營。華堂則是日本企業伊藤洋華堂在中國的合資公司，日本企業一向傾向于以較強的控制、統一的模式管理海外公司，因此具有較高的一體化水平和較低的當地化水平。大致看來，沃爾瑪采用的是中度一體化－中度當地化策略，與大部分外資零售企業相比，沃爾瑪由于具有更強大的資金、信息技術和品牌優勢，全球戰略布局的動機更強，從而側重一體化經營，以便更好地轉移自身專屬優勢和控制全球戰略的實施。

3．大賣場零售外資企業在華一體化—當地化經營策略與績效關系。將位于高度一體化—高度當地化位置的9個點所代表的企業歸類為群組1，余下的3個點所代表的企業歸類為群組2，對兩個群組的績效均值進行比較，結果見表4。

如表4所示，在3個績效指標下：目前在華店鋪數、2008年計劃開店數、在華目標實現程度，群組1的績效比群組2要好。而群組1的2007年計劃開店數均值又少于群組2。用獨立樣本t檢驗對兩個群組的盈虧狀況和營業收入增長進行均值比較發現，只有2006年盈利水平這一指標在兩個群組間的差異達到顯著。這些結果基本回答了研究問題2，采取高度一體化－高度當地化在華經營策略的大賣場外資零售企業，其經營績效高于采取其他策略形態的外資企業。

五、 結論與未解決的問題

本文通過對一般性企業和零售企業跨國經營策略的文獻綜述，歸納出有關外資零售企業在華一體化－當地化經營策略形態和經營績效的研究問題，并根據問卷調查資料進行分析。主要的結論有以下幾個方面：

1． 大賣場外資零售企業在華經營績效總體來說較好。各公司對在華經營狀況較為滿意；盈虧狀況從2002年的虧損轉為2005年的盈利，并對未來有盈利的預期；2002年~2005年絕大多數外資零售企業的營業收入呈增長狀態；在未來3年內，大型外資零售商計劃開店數量處于較快擴張的態勢。

2． 大部分（9家，總體的75%）大賣場外資零售企業在華經營策略呈現高度一體化—高度當地化的形態。這種策略模式正是Bartlett和Ghoshal（1989）提及的跨國戰略，他們認為，這種戰略下的組織形態的特征是包容多維度的觀點、分散而相互依存的能力以及靈活的整合流程，代表了跨國公司應對21世紀環境挑戰的一種發展趨勢。

3． 總體而言，采取高度一體化—高度當地化在華經營策略的大賣場外資零售企業的績效水平指標略高。這說明，以當地化經營為主的大賣場外資零售企業能夠獲得比傾向一體化經營的企業更好的績效。因此，立足本土、采取適合本土消費者的營銷模式，并輔以相應的人力資源、財務和信息化管理方法，才是大賣場外資零售企業在中國經營的制勝之道。

然而，必須指出，本研究的研究設計還存在一些不足，主要有兩個問題：首先，由于受問卷調查對象總體數量的限制，本文不能采用基于大樣本的統計分析來檢驗理論推演出的分析框架，大大削弱了論證的說服力。其次，本研究中涉及個別來自港臺的零售企業，它們本身在來源地沒有零售業務，只是受大陸消費市場容量的吸引而來。從嚴格意義上講，這類外資企業并不符合本文分析框架的需要，可能會對本文實證研究的結果造成偏差。

參考文獻：

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2．毛蘊詩，李敏，袁靜．跨國公司在華經營策略．北京：中國財政經濟出版社，2005．

3．毛蘊詩．跨國公司戰略競爭與國際直接投資．廣州：中山大學出版社，2001．

4．Alexander N．and Myers，H．The retail internationalization process．International Marketing Review，2000，17（4/5）：334-353．

作者簡介：孫景武，中山大學管理學院博士，就職于百佳超級市場有限公司；袁靜，中山大學管理學院博士生。

收稿日期：2007-04-03。