關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ＫＰＩ）體系研究

摘要：面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效考核體系的建立和完善日益成為人力資源管理部門工作的重心，同時(shí)，也越來越重視關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）體系的建立。文章從KPI的意義、設(shè)計(jì)原則以及KPI體系的建立與設(shè)計(jì)時(shí)存在的問題等方面，闡述了其相關(guān)內(nèi)容，從而使人們更加了解KPI體系，在設(shè)計(jì)時(shí)能夠避免可能出現(xiàn)的問題，更好的發(fā)揮KPI體系的作用。

關(guān)鍵詞：指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效考核

KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator）的簡(jiǎn)稱，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，使企業(yè)取得高效益。

KPI體系主要是通過對(duì)個(gè)體及組織關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)的設(shè)立，通過層層分解量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)重點(diǎn)活動(dòng)及其核心效果進(jìn)行直接控制和衡量。KPI體系所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，并隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)績(jī)效管理工具。

一、 KPI的意義

KPI考核體系的出發(fā)點(diǎn)就是將指標(biāo)作為牽引所期望的行為和結(jié)果的內(nèi)在動(dòng)力，成為激勵(lì)產(chǎn)生所期望業(yè)績(jī)的向標(biāo)，其注重把企業(yè)戰(zhàn)略有效的轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的內(nèi)部管理過程，盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和其他能有效量化的指標(biāo)來反映最終結(jié)果，并通過指標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)成員的具體行動(dòng)。KPI體系不僅能夠成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)能夠發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效管理過程中的核心作用。

考核體系的運(yùn)作在于較高的可操作性，考核指標(biāo)必須盡量簡(jiǎn)化，從影響績(jī)效的最關(guān)鍵要素來選擇指標(biāo)，以構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式有所不同的是，KPI不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程，還要從關(guān)鍵工作流程中選擇考核指標(biāo)，它是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理理念（以控制為核心）的創(chuàng)新。同時(shí)，通過員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，KPI體系還可有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

二、 設(shè)計(jì)KPI應(yīng)遵循的原則

1． 建立KPI應(yīng)遵循的基本原則。第一，目標(biāo)導(dǎo)向，即KPI須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來進(jìn)行確定。第二，注重工作質(zhì)量。因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。第三，可操作性。KPI必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行人所理解和接受。第四，目標(biāo)的平衡性。涉及到相關(guān)部門的配合和相互支持協(xié)助的目標(biāo)，由相關(guān)部門結(jié)合流程共同協(xié)調(diào)制定。當(dāng)然，有很多指標(biāo)之間是相關(guān)的、或交叉的、或重疊的、或?qū)α⒌模笜?biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。第五，具有控制力。被考核者應(yīng)對(duì)KPI的達(dá)成具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰ΑＴ谟喠⒛繕?biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績(jī)效衡量指標(biāo)。

2． 在設(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，設(shè)計(jì)者一定要遵循SMA RT原則：第一，KPI必須是具體的（Specific），主要指將目標(biāo)細(xì)化，并可隨情境進(jìn)行改變；第二，KPI必須是可度量的（Measurable），這是指目標(biāo)應(yīng)可度量化或行為化；第三，KPI必須是可以實(shí)現(xiàn)的（Attainable），這是指所制定的目標(biāo)不高也不低，并在適度的期限內(nèi)可實(shí)現(xiàn)；第四，KPI必須是現(xiàn)實(shí)的（Realistic），是指目標(biāo)結(jié)果可觀察或證明；第五，KPI必須是有時(shí)限的（Time-based），是提示制定者要關(guān)注效率。

三、 KPI的建立

具體的說，建立KPI體系可分為以下幾項(xiàng)過程：

1． 找出KPI（見圖1）。第一，針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)這些關(guān)鍵要素找出該職位的KPI；第三，確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；第四，與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。

2． 準(zhǔn)備KPI的管理工具。制定運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效管理的流程和企業(yè)制度，如年初制定各指標(biāo)的方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表、日常匯報(bào)表、年終考評(píng)表等工具。

3．引入KPI績(jī)效考核的理念。讓企業(yè)所有成員接受KPI的考核，并能有效的運(yùn)用KPI考核體系。

四、 引入KPI體系考核的常見問題

在許多公司中，應(yīng)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核遇到的一個(gè)實(shí)際性的問題就是，很難確定客觀量化的KPI。在具體操作時(shí)，對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的考核指標(biāo)，也可以較為客觀地進(jìn)行考核，而對(duì)于某些職位來說，進(jìn)行KPI的設(shè)計(jì)則比較困難。常見的問題有：

1． 績(jī)效考核的結(jié)果并不是很清晰。通過智力勞動(dòng)為公司做出貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工，他們做出的很多貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，往往不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作是否完成得好。而且由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛運(yùn)用以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，這部分員工的工作方式也與傳統(tǒng)的工作方式不同，對(duì)其工作過程的監(jiān)督與控制也變得困難起來。

2． 在某些情況下，即使知道對(duì)工作績(jī)效應(yīng)該從什么方面進(jìn)行衡量，也不知道該如何去衡量。不是所有的事情都能輕易的通過數(shù)字來衡量，當(dāng)面臨諸如“創(chuàng)造性”等考核因素時(shí)，考核者往往弄的無所適從而灰心喪氣。

3． 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對(duì)員工所有的方面都來進(jìn)行考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢(shì)必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將其工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。績(jī)效考核必須要從員工的績(jī)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測(cè)這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

4． 對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核比較困難。團(tuán)隊(duì)是由許多個(gè)體構(gòu)成的，對(duì)績(jī)效的考核既要針對(duì)團(tuán)隊(duì)，又要考慮個(gè)體，這樣就使考核的工作量成倍的增長(zhǎng)。而且團(tuán)隊(duì)往往都是跨部門的，對(duì)其的績(jī)效考核很有可能會(huì)與組織績(jī)效考核體系發(fā)生沖突。因此，如何建立既支持團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)，又彼此不發(fā)生沖突的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)也是一件非常困難的事情。

5． 不注重對(duì)KPI體系的審核，導(dǎo)致考核指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)無法與組織目標(biāo)的一致，或是無法落實(shí)操作。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，由于設(shè)計(jì)者自身的水平有限，或因外部咨詢專家對(duì)公司實(shí)際情況認(rèn)識(shí)不足，都會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不合理、不科學(xué)和難以操作。在具體操作中，公司往往會(huì)忽視對(duì)KPI體系指標(biāo)的審核，并且公司高層也對(duì)此缺乏足夠的重視。

五、 KPI體系應(yīng)用的幾點(diǎn)啟示

1．科學(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)是有效推進(jìn)KPI的最重要基礎(chǔ)。績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)績(jī)效提升的支撐作用是不可限量的，如果設(shè)計(jì)不合理，便不能夠有效支持企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。例如，如果績(jī)效指標(biāo)基本上是以各個(gè)職能部門為一單位設(shè)計(jì)，其為了自己的績(jī)效就很可能會(huì)相互推卸責(zé)任，從而使企業(yè)陷入混亂和低效率中。實(shí)際上，職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的最大空間。另一個(gè)方面，由于指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，根本不適應(yīng)企業(yè)管理對(duì)員工的支持及對(duì)其自身的素質(zhì)要求，也會(huì)使企業(yè)的績(jī)效管理體系根本不能夠執(zhí)行。

2． KPI沒有固定模式。不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時(shí)期，關(guān)注的績(jī)效目標(biāo)也是不同的，所設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)也會(huì)不同。但從整體來看，一個(gè)能夠反映企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)；二是不論財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都應(yīng)是能夠量化的；三是能夠激勵(lì)人們良好業(yè)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)桿；四是指標(biāo)并非越多越好。四條標(biāo)準(zhǔn)歸納起來，就是一個(gè)觀點(diǎn)：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。

3． KPI應(yīng)注重協(xié)商性、支持性和過程管理。KPI管理模式從企業(yè)戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、系統(tǒng)論和流程或職類分析的角度出發(fā)，首先應(yīng)確定企業(yè)級(jí)KPI，然后將企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)并據(jù)此提取部門級(jí)KPI，最后將部門的目標(biāo)分解為員工的個(gè)人目標(biāo)并據(jù)此提取任職者個(gè)人的KPI。KPI要經(jīng)過上下級(jí)之間充分交流、協(xié)商后以KPI管理協(xié)議的形式加以確認(rèn)。在KPI管理協(xié)議中，要明確KPI的具體標(biāo)準(zhǔn)以及上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)和資源支持。客觀情況發(fā)生重大變化時(shí)，KPI管理協(xié)議還要適時(shí)調(diào)整。KPI管理模式重視日常業(yè)績(jī)管理數(shù)據(jù)的收集、鑒別和整理，強(qiáng)調(diào)日常工作中對(duì)下屬KPI的全程跟蹤和及時(shí)輔導(dǎo)。

4． KPI的實(shí)施應(yīng)循序漸進(jìn)、把握主脈。完善的KPI體系的推進(jìn)是一個(gè)復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的過程，因此在設(shè)計(jì)和應(yīng)用中，不可能用盡所有相關(guān)因素，而應(yīng)立足實(shí)際，循序漸進(jìn)，把握主脈。一是宜粗不宜細(xì)，KPI的目的是為了抓住關(guān)鍵的少數(shù)，將資源傾注于關(guān)鍵的少數(shù)，從而改善整體業(yè)績(jī)，而不是為了考核而考核；二是不拘于形式；三是不在小節(jié)上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個(gè)完善的過程。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門下屬人員的績(jī)效衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，并使其不斷完善，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)管理走出混沌的一劑良方，是企業(yè)績(jī)效管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的重要基石。

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作者簡(jiǎn)介：顧英偉，沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教授、碩士生導(dǎo)師；李娟，沈陽(yáng)工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。

收稿日期：2007-04-14。