從組織變革的模式選擇看組織變革的阻力及其克服

摘要：文章在闡述組織變革的二種模式基礎(chǔ)上，分析了組織變革的阻力來(lái)源，剖析了員工阻礙組織變革的深層次原因，提出了減少和克服這種變革阻力的思路和措施。

關(guān)鍵詞：組織變革；變革模式；變革阻力

組織環(huán)境變化的永恒性也就決定了組織變革的必然性，然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)，變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險(xiǎn)性。組織變革模式選擇正確與否，組織內(nèi)員工對(duì)變革的接受與否，組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。

一、 組織變革的模式選擇

漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革模式首次由Watzlawick（1974）和Bateson（1972）提出，它們作為一級(jí)變革與二級(jí)變革之間的區(qū)分，目前依然指導(dǎo)著理論建構(gòu)和資料收集。所謂一級(jí)變革是試圖調(diào)整或改進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)中的要素，使之達(dá)到更高水平或境界，或是提高生產(chǎn)率，或是改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行程序，這一過(guò)程對(duì)系統(tǒng)本身沒(méi)有根本性影響，并且是可逆的。它強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。二級(jí)變革則是對(duì)系統(tǒng)本身的變革，所引發(fā)的是激烈的轉(zhuǎn)換，不是對(duì)原有結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，而是拋棄，并且其結(jié)果是不可逆的。強(qiáng)調(diào)力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。比如中國(guó)的改革開(kāi)放是二級(jí)變革，是一場(chǎng)“不流血的革命”，但在改革開(kāi)放過(guò)程中的政策調(diào)整和完善則是一級(jí)變革。一個(gè)企業(yè)的文化從生產(chǎn)導(dǎo)向變成市場(chǎng)導(dǎo)向，但依然保留其官僚機(jī)構(gòu)，可稱之為一級(jí)變化；但如果該企業(yè)將其文化由市場(chǎng)導(dǎo)向的官僚機(jī)構(gòu)變成網(wǎng)狀的合作型機(jī)構(gòu)，便體現(xiàn)了二級(jí)變化。二級(jí)變化是一種間斷的變化，在認(rèn)知結(jié)構(gòu)上指的是組織深層結(jié)構(gòu)和共享觀念的改變。

兩種模式的不同內(nèi)在機(jī)理也決定了變革阻力的來(lái)源和性質(zhì)的不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來(lái)選擇企業(yè)組織變革模式。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

二、 組織變革阻力的來(lái)源

1． 個(gè)體層面。人們對(duì)待組織變革的態(tài)度與其個(gè)性有十分密切的關(guān)系。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂(lè)于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力的人通常變革的意識(shí)較為強(qiáng)烈。而那些有強(qiáng)烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對(duì)變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強(qiáng)，沒(méi)有主見(jiàn)的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。另外，由于變革會(huì)打破現(xiàn)狀，破壞已有的均衡，必然會(huì)損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強(qiáng)硬措施抵制變革。個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。

2． 組織層面。在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門，各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門、某些層次予以合并、撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門和層次就會(huì)反對(duì)變革。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。

三、 員工抵制組織變革的障礙分析

1． 理解上的障礙。管理者沒(méi)有將有關(guān)變革的全部信息清晰地傳達(dá)到每個(gè)員工。有的員工獲得的信息是模糊的或者不全面的、不及時(shí)的，也許對(duì)于管理者而言這種含糊不是故意的，他們以為已經(jīng)把他們的想法清晰地傳達(dá)給了其他人，但實(shí)際上他們并沒(méi)有做到；另一方面，管理者有時(shí)可能故意遺漏一些細(xì)節(jié)，因?yàn)樗麄兿Ｍ舆t對(duì)變革的討論，直到已經(jīng)制訂出整個(gè)計(jì)劃并準(zhǔn)備宣布變革已經(jīng)開(kāi)始時(shí)才宣布。

2． 接受上的障礙。這種抵制可以從心理學(xué)上解釋。接受的主要障礙源于人們對(duì)安全的需求。員工在原有的組織環(huán)境中知道應(yīng)該怎樣行動(dòng)，知道從哪里可以獲得他們所需要的東西，覺(jué)得自己能把握自己在組織中的生活，因而覺(jué)得是安全的。

但在變革初期，在構(gòu)想的未來(lái)組織中，組織中工作的許多細(xì)節(jié)還有很多未知的東西。這種未知就如員工剛進(jìn)入一家新公司所經(jīng)歷的那樣，必須了解該做什么，不該做什么?哪些行為會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些行為會(huì)受到懲罰。更重要的是，他們擔(dān)心自己?jiǎn)适г诮M織中的權(quán)力。組織中的權(quán)力是人們?cè)诮?jīng)過(guò)努力之后獲得的，滿足目前所擁有權(quán)利狀態(tài)的員工更不會(huì)提倡變革，因?yàn)樵谛碌慕M織中他們不能確定自己能獲得多大權(quán)力，不知道重新獲得權(quán)力需要付出多大努力，怎樣努力，自己有沒(méi)有這個(gè)能力。這些焦慮都會(huì)給員工帶來(lái)很大的不安全感。

3． 能力上的障礙。即使員工已獲得詳盡的信息，從心理上也接受了變革，但還有一個(gè)員工能力的問(wèn)題。企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革或人員變革。每一次變革都對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。先進(jìn)生產(chǎn)線的引進(jìn)、辦公自動(dòng)化的推行、新技術(shù)的應(yīng)用都要求員工不斷地提高自己的知識(shí)和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。如果變革的組織需要一些員工本身不具備的能力，變革就不能徹底進(jìn)行，最終組織只能維持現(xiàn)狀。

一般來(lái)講，員工能力包括兩大類。第一是專業(yè)能力，即知識(shí)、技能與具體工作相關(guān)，直接影響到工作績(jī)效；第二是員工的核心能力，如價(jià)值觀、思維方式、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新等。這些能力直接影響到組織戰(zhàn)斗力。從某種意義上講，第二種能力有時(shí)更為重要。有些人面對(duì)變革時(shí)，習(xí)慣對(duì)自己說(shuō)“我做不到”。想象一下，一位五十歲的老員工覺(jué)得自己一定學(xué)不會(huì)電腦的情形，其實(shí)，這與他的智商、技能與知識(shí)都無(wú)關(guān)，關(guān)鍵是他的思維方式。

4． 執(zhí)行上的障礙。這種障礙主要來(lái)自于組織中原有的組織治理機(jī)制。組織自身的標(biāo)準(zhǔn)也可能阻礙變革的進(jìn)行。人們也許能很好地理解變革，對(duì)變革的計(jì)劃從感情上也愿意接受，員工的能力也勝任變革的要求，但變革可能仍然進(jìn)行不下去。因?yàn)榻M織作為一個(gè)整體已經(jīng)習(xí)慣于按一定的方式行事。現(xiàn)有的管理程序、工作種類、進(jìn)展計(jì)劃以及組織文化已經(jīng)支持了組織現(xiàn)今所取得的成功。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一種工作習(xí)慣。一旦實(shí)行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。

四、 組織變革阻力的克服

1． 企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。員工的個(gè)性與其對(duì)待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過(guò)程中，就應(yīng)該引入心理測(cè)評(píng)來(lái)招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過(guò)程中，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。

2． 加強(qiáng)與員工的溝通。讓員工明白變革的意義。在變革實(shí)施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營(yíng)造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫，讓他們了解變革對(duì)組織，對(duì)自己的好處，并適時(shí)的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營(yíng)造良好的氛圍。在變革的實(shí)施過(guò)程中，要讓員工理解變革的實(shí)施方案，并且要盡可能的聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，讓員工參與到變革中來(lái)。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該時(shí)刻地關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

3． 適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。在組織變革的過(guò)程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實(shí)施的過(guò)程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

4． 引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢顧問(wèn)。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過(guò)程中，一些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力有限，不能有效地實(shí)施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問(wèn)題。一方面，咨詢顧問(wèn)通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來(lái)自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，較為正確的找到解決的辦法。

5． 運(yùn)用力場(chǎng)分析法。力場(chǎng)分析法是盧因于1951年提出來(lái)的，他認(rèn)為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動(dòng)的均衡狀態(tài)，對(duì)于一項(xiàng)變革，企業(yè)中既存在變革的動(dòng)力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過(guò)分析變革的動(dòng)力和阻力，找到變革的突破口。

6． 培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖。在企業(yè)變革的過(guò)程中，如果企業(yè)有一位強(qiáng)力型的領(lǐng)導(dǎo)者，相對(duì)而言，變革的阻力就會(huì)很小。由于企業(yè)的精神領(lǐng)袖通常具有卓越的人格魅力和非常優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)。因此由他們發(fā)動(dòng)變革，變革的阻力就會(huì)很小。

參考文獻(xiàn)：

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2．威廉．喬伊斯．組織變革．北京：人民郵電出版社，2003．

3. Harrison Don．Durable Change．Executive Excellence，2000，17（7）：10．

作者簡(jiǎn)介：李作戰(zhàn)，廣東商學(xué)院企業(yè)管理系副教授，暨南大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2007-05-10。