我們的目標就是做“百年京華”

一、在京華時報社社長的辦公室里放著一個大的牌匾。上面寫著“京城第一報”五個大字。“這是市民送給我們的”。吳海民(以下簡稱吳)社長微笑著對記者說。“是市民對《京華時報》的評價”。讀者的認可。是《京華時報》最大的收獲

今傳媒：吳社長您好!感謝您接受《今傳媒》雜志的采訪。俗話說：“十年磨一劍”，今年是《京華時報》創刊的第六年。在您的心目中，《京華時報》這把劍，磨到什么程度了?

吳：我們在創刊時提出了“三步走”的戰略。第一步是主營業務，《京華時報》成長為北京最有影響力的媒體；第二步是拓展型業務，成立以《京華時報》為旗艦的報業集團；第三步是未來新興業務，要跨媒體、跨地域的發展并建設傳媒集團。現在來看，第一步的目標已經接近實現。《京華時報》六年來一直保持著持續增長的勢頭，特別是近兩年在全國報紙廣告普遍下滑的不利局面下，實現了逆市增長。在北京都市類媒體中，《京華時報》的強勢地位已經確立。發行量占據北京早報零售市場64％以上的份額，征訂量的比例稍高于零售量，廣告額保持了20％以上的增長幅度，財務狀況表現優異，報紙品牌在市民中的口碑也越來越好。我辦公室里這塊“京城第一報”的匾額，就是一個普通市民送的，這代表了市民對我們《京華時報》的一種認可。

今傳媒：2001年《京華時報》創刊的時候，北京報業的競爭已經很激烈了。為什么還選擇去辦一份都市報，蘭時是怎么看到這個夾縫中的機遇的?

吳：《京華時報》創刊的時候北京有八九份都市類報紙，做得比較好的應就有北青、北晚和北京晨報，它們可謂“三座大山”，競爭確實是比較激烈。《京華時報》創刊前，我在長達一年半時間市場調研的基礎上，從報紙的定位、發行、廣告的增量以及競爭對手等方面做了客觀分析。通過詳細調研，我覺得北京的報紙雖被人們認為已經多得“密不透風”，但辦一份都市類報紙還是有空間的。為此，寫了3萬字的策劃報告和1萬字的補充報告，提交給人民日報社編委會。后人民日報社編委會為此進行了多次討論，決定辦一份主打北京地區的都市報，這就是現在的《京華時報》。回過頭來看，人民日報社編委會的決策是正確的，我當時在報告中的分析和預測也得到了印證。

今傳媒：《京華時報》在創刊第一年就取得了很不錯的成績，您在創刊的時候有沒有想過會那么快就在競爭激烈的京城報業中脫穎而出?

吳：《京華時報》能夠脫穎而出，對此，我們是沒有懷疑的，是胸有成竹的。我們在創刊的時候提出，《京華時報》一誕生就應該是“成人”、是“大樹”。因為當時北京其他都市類報紙已經是參天大樹了，如果我們不能高起點的話，就只能成為大樹下的小草，很難再享受到陽光。因此，我們提出了七個“一步到位”，分別是：“創刊當天就應該是一張成熟的報紙”、“創刊當天就應該是一張日報”、“創刊當天的版面量就要與其他強勢媒體持平”、“創刊當天的發行量就要實現30萬份”、“創刊當天就應該有有效的廣告收入”、“創刊當天報紙的網站就要同時誕生”、“創刊前就要做到辦公平臺的現代化”。這七個目標，我們都實現了，脫穎而出也就是很自然的事情了。

今傳媒：成功的關鍵是什么?

吳：一直有人問同樣的問題，《京華時報》為什么能成功，有什么絕招，秘訣是什么。我的回答是，《京華時報》不是靠一招兩招取勝的，任何媒體的成功都不可能“一招制勝”。這是一個復雜的系統工程。我曾經寫過《創新媒體的12塊木板》，被稱為“媒體木桶理論”，那算是一種初步的總結吧。

今傳媒：根據您的“木桶理論”，12塊木板是如何成為一個整體的木桶的?有沒有您認為比較重要的一塊或幾塊木板呢?

吳：12塊木板其實是一個時間順序，也是一個邏輯順序。觀念、市場、定位這前三塊木板是在決策階段，也就是創刊前的籌劃和決策。接下來就面臨資本、團隊、機制這三大問題，是至關重要的物質基礎和組織基礎。再接下來便是實際操作階段，也面臨著三大問題，即：產品如何制作，廣告如何經營，發行如何突破。等這些問題都解決了，就要突出考慮報紙的拓展問題，于是，博弈、公關、品牌這三個問題就顯得突出了。因此說，12塊木板在不同的階段有著不同的重要性。如果一定要說哪個更重要的話，那就是把這些木板統一起來的三個“箍”——戰略選擇、制度安排和企業文化，這是各個企業的三大基石，也是媒體企業的三大基石。

今傳媒：在一些報業的人看來，您和您的《京華時報》似乎總喜歡不按常理出牌，您認為自己是一個很好的“牌手”嗎?

吳：什么是常理?在計劃經濟體制下形成的一套傳統的經營觀念和模式，可能被一些同志認做是常理，但它在市場經濟條件下就是沒有理。我們是完全按照市場經濟規律出牌，按照產業規律出牌，按照企業的競爭規律出牌。比如我較早在報業競爭中提出了“博弈”的概念，這里面其實是很有學問的，是有內在規律的。尊重客觀規律，嚴格按規律辦事，才是最按常理出牌的人。

今傳媒：《京華時報》的成功和資本力量是分不開的，吸引業外資金，引入銀行貸款，擴股融資，您比較看重資本的力量還是資本背后的東西?

吳：資本是有力量的，資本背后的力量更不可忽視。京華時報社與北大青鳥集團合資成立的京華文化傳播有限公司，應該是報業資本運作的一個范例。我們創刊的時候市場門檻已經很高，資金從哪里來，上級沒有撥款，貸款也不夠條件，當時只有一條路，就是進行資本運作，以此解決了5000萬元的啟動資金，后來還通過公司從銀行貸款3000萬元作為流動資金。現在看起來這些事也許很平常，但在當時，還是有很大風險的，很多媒體不敢這樣做，不敢引資，也不敢貸款。其實，借雞生蛋是企業創業的通常手段，我們的傳統媒體必須走出自己的思維定式。資本背后，是市場機制的力量。我們引進的不僅僅是資金，還有經營性的人才，以及現代企業管理制度。

今傳媒：您談到要把《京華時報》當做產品來做，這個產品的獨特性在哪里?

吳：京華時報社是一個企業，這張報紙是企業的產品，它是一個市場化的產品。它和其他產品沒有本質上的區別，必須具備產品的基本屬性，必須具有價值和使用價值。當然，報紙是一種精神產品，要遵循意識形態領域的規律。但首先要考慮的問題，是讀者會不會喜歡，會不會自愿購買，能不能做到適銷對路。

今傳媒：有人說《京華時報》的成功是廣告經營上的勝利。但“缺少品牌客戶”是《京華時報》廣告上的一大軟肋，對此觀點您怎么看?《京華時報》的廣告發展脈絡是怎么樣的，目前處于什么樣的態勢?

吳：這種說法是片面的。《京華時報》不僅廣告經營是成功的，產品制作也是成功的，報紙的發行也是成功的，內部管理和對外競爭也是成功的。關于“缺少品牌客戶”，三年前也許可以這樣說，但現在的情況已經完全不同。廣告經營有其自身的客觀上的階段性，創刊初期肯定是分類廣告比較多，占領零售市場以后是促銷類廣告比較多，自身的品牌建立以后是品牌類廣告比較多，讀者結構優化以后是高端廣告比較多，報紙走向成熟以后是各類廣告都比較多，形成一個合理的廣告結構。這也是客觀規律，是一份報紙不可逾越的幾個階段，發展階段不同，廣告類別也不同。我認為現在《京華時報》的廣告已經處于了第五個階段，全面收獲，結構均衡。

二、北京的報業市場正逐步告別“戰國時代”向一家獨大的階段過渡。《京華時報》經過市場的歷練。正朝著“京華第一報”的目標穩步邁進

今傳媒：您如何看待并評價目前北京報業市場的競爭?

吳：目前北京報業市場應該是告別“戰國時代”，也正在告別“三國演義”，并向一家獨大的階段過渡，也可以說是“后戰國時代”。這個階段的特點是“優勝劣汰，贏家通吃”。前幾年北京報業群雄并起，一時間殺得天昏地暗。2004年是一個轉折，當時我寫過一篇文章在內部傳閱，分析北京報業的競爭態勢，幾個小標題是：《淘汰賽加劇了，爭霸賽打響了》、《贏家通吃是報業競爭的必然結局》、《誰是北京報業的贏家》、《京華時報的贏家之路》。當時就提出，隨著老牌報紙的衰落和一批報紙行將被淘汰，京城報紙將在3年一5年內迎來一家獨大的局面，而這個贏家非《京華時報》莫屬。

今傳媒：您如何評價《京華時報》日前在北京報業市場上的位置?

吳：第三方的數據比較客觀：《京華時報》的內容在網上的點擊率是第一，《京華時報》的發行量在北京早報中第一，特別是在零售市場上占有64％份額的絕對優勢，《京華時報》的廣告量排名全國第五，北京第二，但工商廣告的刊登量是第一。在都市類報紙收入普遍下滑的時候，《京華時報》連續六年保持了較快增長，2006年的利潤增長近80％。

今傳媒：前段時間，我采訪京城另一家報業集團的社長的時候，他說，北京報紙早晨零售的市場還有一定的空間，計劃做一份早晨零售的報紙。對此，《京華時報》會不會感到壓力?您如何看待自己的競爭對手?

吳：一張真正成功的日報要基本覆蓋所在地區的市場，包括早上和晚上，也包括征訂和零售，我們不能把一個完整的市場拆分成幾個市場，單作征訂是不成功的，單作零售也不會真正成功。國外很多城市的報業格局是“一城一報”，全面覆蓋，這對我們應該有所啟發。

今傳媒：您認為目前北京報業市場還有沒有空間，如果有的話，空間在什么地方?《京華時報》會不會插足這樣的空間?

吳：北京的報業還是有市場空間的。綜合類報紙的市場已經飽和了。但還有細分市場，特別是服務性較強的社區報和免費報。

今傳媒：在北京報業眾多的競爭對手中，《京華時報》的策略是什么?

吳：我們的目標堅定不移，就是做京城第一報。當前實現這一目標的競爭策略，就是爭取更大的市場份額。以前報紙的發展靠市場的增量，現在報業開始萎縮，是存量的競爭，而存量的競爭靠份額。

三、《京華時報》正在做五年計劃。在接下來的五年里，《京華時報》將把報業集團和上市作為追求的目標

今傳媒：圈內有種對《京華時報》批評的聲音我不得不告訴您。有人認為：“《京華時報》過于市民化，是靠瑣碎的市井新聞取勝。而將來報紙的發展是品牌和影響力的競爭”。對此說法您怎么看?

吳：市民化有什么不好?我們的廣告詞就是“《京華時報》一一北京人的都市報”。“市民化的新聞”符合城市報紙新聞本身的規律。這并不影響報紙品牌的打造及影響力的提高。被市民認可，被市民喜愛，被市民傳播，才會有真正的影響力。有了這種影響力才會有品牌。

今傳媒：《京華時報》會不會調整讀者定位，如何在影響力方面人手，如何進行品牌規劃和管理?

吳：我們的讀者定位是準確的，也被事實證明是正確的，現在無須作出什么調整。2004年我們成立了品牌推廣部負責品牌的規劃運營，這也許是中國報業中第一個正式掛牌的品牌推廣部。將來的報業競爭是品牌的競爭。圍繞創刊五周年，我們在這方面已經做了許多事。

今傳媒：現在的《京華時報》漸入佳境，并一路上揚。在這個時候會不會面臨戰略轉型的問題?

吳：的確面臨著轉型問題。根據“三步走”的戰略，我們已經走出了第一步，接著要走出第二步、第三步。同時，媒體的大環境也發生了深刻變化，整個報業都面臨著戰略轉型。現在我們正在改造京華網，建設一個數字化平臺，在紙媒體方面也有一些拓展的設想。當然，每走一步都要十分謹慎。目標明確，探索不止。

今傳媒：您應該是中國報業高層里面為數不多的擁有自己博客的，為什么選擇了用“博客”表達自己的觀點?是對博客感興趣還是對以博客為代表的新興載體感興趣?

吳：開博是一個偶然的機會，當時與搜狐網的同志一塊開會，談到了博客的發展，他們正在給許多報紙的老總開博，也希望給我開一個，我就答應了。他們還專門派人來給我注冊，就技術h生問題進行指導。剛開始，我寫得不多，后來有很多人在看，也給我許多鼓勵，逐漸地寫的也就多了。我對新生事物感興趣，對博客感興趣，對博客所代表的第二代網絡感興趣。這不僅僅是個人的興趣，更是職業的要求。對于新媒體，《京華時報》一直都在嘗試，從電子報到京華網的數字運營平臺，到記者博客，我們一直在嘗試著在新媒體方面有所突破。

今傳媒：您曾提到《京華時報》將來要發展成一個集報紙、網站等為一體的報業集團。在報業集團運作方面進展如何，有沒有具體的時間表呢?上市應該也是擅長資本運作的《京華時報》的一種選擇吧。對此，有沒有計劃?

吳：我們剛剛修訂了十一五期間的戰略發展計劃，集團化發展是其中一個明確的目標。至于上市，五年規劃中也寫到了，但這件事很復雜，要看各種條件是否成熟。報社上市的可能性極小，但京華文化傳播有限公司是具備條件的，相對好操作一些。不必勉強，水到渠成。

今傳媒：如果讓您設想一下《京華時報》將來的發展，您會許它一個什么樣的未來?

吳：《京華時報》的未來掌握在全體京華人手中，大家的一個共同遠景是——百年京華。