戰略性慈善捐贈探析

摘要: 文章研究了慈善捐贈行為的演進歷程，表明它經歷了一個從企業家的良心發現到企業的戰略性選擇的轉變。西方企業普遍實行的戰略性慈善捐贈強調慈善捐贈行為與企業商業利益的相互影響、相得益彰的關系，這對于我國企業選擇承擔社會責任的模式有重要啟示。

關鍵詞：慈善捐贈；企業社會責任；戰略性選擇

一、引言

2006年6 月份， 地球上最富有的兩個人向世人展現了他們的財富觀。6 月15 日， 世界首富比爾·蓋茨宣布， 他將逐步淡出微軟公司的日常工作， 以便將更多時間投入到“比爾與梅琳達·蓋茨基金會”(Bill Melinda Gates Foundation)的運作之中。6 月25 日， 世界第二富翁、美國伯克希爾·哈薩維公司(Berkshire Hathaway) 董事長兼CEO、號稱“股神”的沃倫·巴菲特宣布將約370 億美元( 占其總財富的85%左右) 捐獻給美國5 家慈善基金會， 其中83%托付給了“比爾與梅琳達·蓋茨基金會”。

由于這兩件事情相隔不過10 天， 因此一下子激發了世人對“富翁如何花錢”的強烈興趣， 就連巴菲特自己都覺得“世界第二富豪給世界首富捐款”的現象確實很好笑。毫無疑問， 這兩位富翁既富且仁、樂善好施、惠澤天下的善舉贏得了世人的欽佩， 尤其是他們不把巨額財富留給子女的決定令無數中國企業家感慨萬千。不過， 我們不要忽視了其中的兩個細節: 第一， 比爾·蓋茨將來專心要做的是慈善基金會的管理工作， 而不是專門坐下來， 把自己所賺的500 億美元大把大把地捐給窮人。第二， 巴菲特捐款的其中一項附帶條件是， 蓋茨和他的妻子至少有一個人要管理該基金會。換句話說， 巴菲特也不是把自己的大部分家產隨便就捐獻出來了， 他需要找一個信得過的人來管理他的巨額捐資。

也許有人要問， 捐款不就是無償地把自己的財富送給別人嗎? 還需要這么麻煩地進行管理嗎? 如果世界上最富有的一批人在捐贈上都如此計較， 那么我們何以指望普通的企業慷慨捐贈， 進而改善窮人的命運、擺脫疾病的困擾、遏制環境的惡化、促進世界的和諧發展? 更進一步的問題是: 企業的慈善捐贈可以是“有選擇的、有目的的”嗎? 企業能否將慈善捐贈與其經營戰略緊密聯系在一起， 進而做到“既掙了臉面， 又賺了票子”呢? 應該說， 這是一個十分棘手的問題， 它曾經使世界上的許多企業、企業家、法官和學者陷入困惑和爭論之中。弄明白這一問題的來龍去脈和演進歷程， 對我國企業承擔社會責任的行動導向大有裨益。

二、慈善捐贈行為的演進歷程

傳統的觀念認為， 企業應該在特定的法律法規環境下為股東創造最大的利潤，“勤勉致富以獲得救贖”的加爾文思潮是標準的企業行為。因此， 19 世紀的企業是不能夠“行善”的， 因為“慈善行為會侵蝕企業的資源、削減企業的利潤”， 會陷入“過度活躍”(Cultra Vires) 的狀態之中了。一個承擔了社會責任、處于“過度活躍”狀態的企業往往容易遭受股東的訴訟， 為當時的法律所不允許( 喬治·斯蒂納、約翰·斯蒂納， 2002) 。因此， 在19 世紀真正開展慈善行為的是那些出于良心發現的企業家， 而不是企業。例如， 石油大王洛克菲勒通過洛克菲勒基金會曾給中國北京捐款820萬美元， 用于修建一座醫療學校， 以滿足那里培訓醫生的需要， 這完全是他個人的禮物， 而不是他所執掌的美國標準石油公司的捐助。

20 世紀30 年代以后， 企業的股權日益分散， 企業所面對的利益相關者越來越多， 慈善捐贈行為也發生了根本性變化。企業日益明確地認識到， 倘若對日益嚴重的社會問題不聞不問， 那么它將會遭至廣泛的批評和制裁。1953 年，新澤西州的最高法院認為，“過度活躍”條款是不合理的限制， 并拒絕執行它， 從而使該條款壽終正寢。在掙脫了法律條款的桎梏以后， 20 世紀60 年代以后的企業在慈善捐贈方面進入了一個全新的旺盛階段。不過， 有趣的是， 與今天的情況相比， 當時的企業更傾向于避開可能與自身的核心產品聯系起來的主題， 因為那樣可能會被看成是自私自利; 也更傾向于回避像艾滋病這樣重大且往往存在爭議的社會問題， 因為企業覺得這些問題最好由那些具備專門知識的政府機構或非盈利組織來處理( 菲利普·科特勒，2006) 。在制定和實施特定的捐贈計劃時， 這些企業的做法是“盡可能簡單地做好事”， 其中最簡單地做法就是“開支票了事”。

但是好景不長， 20 世紀70 年代初期的“滯脹”讓美國企業開支票沒有那么痛快了， 企業的捐贈行為陷入了一個尖銳而且難以化解的矛盾之中: 社會公眾強烈要求企業承擔更多的社會責任， 而企業投資者卻不斷向管理者施壓，要求他們提供最大的短期利潤回報。在此背景之下，“戰略性慈善捐贈”( Strategic Philanthropy) 模式應運而生， 其核心特征是強調企業慈善捐贈行為與企業經營行為之間的聯系， 即行善可獲回報， 企業可以“通過行善而做得更好”(Doing Better By Doing Good) 。80 年代以后，“戰略性慈善捐贈”已經成為歐美國家企業主要的慈善行為模式。相反，那種僅僅“為了臉面好看而做好事”、簡單地“開支票了事”的捐贈方式逐步成為了企業“不負責任地承擔社會責任”的代名詞。

三、戰略性慈善捐贈的行動模式

這樣來看， 企業如何把錢合理合法地捐出去還真是一門學問了。1994 年， 克雷格·斯密斯在《哈佛商業評論》上發表了一篇開創性的文章， 提出了“新企業慈善行為”(TheNew Corporate Philanthropy) 的概念。這種新企業慈善行為的特征是: 對特定的社會公益事業和活動做出長期的承諾; 不僅僅是提供現金捐助; 企業與捐贈對象之間形成戰略聯盟; 在開展慈善活動的同時也促進企業目標的實現( Smith， 1994) 。

在戰略性慈善捐贈的行動模式上， 另外兩位管理學大腕給出了影響深遠的答案。第一位是聲名顯赫的戰略管理大師邁克爾·波特(Michael E. Porter) 。波特的“戰略管理三部曲”如雷貫耳， 不過， 波特在企業應該如何開展慈善捐贈問題上還提出過著名的“競爭環境導向型慈善行為理論”( context—focused philanthropy theory) 。2002 年， 波特和克雷默在《哈佛商業評論》上撰寫了“慈善行為的競爭優勢”一文， 指出企業可以通過開展慈善性活動來改善其競爭環境( 包括削減競爭障礙、贏得廣泛支持) ， 進而促進企業長期繁榮發展( Porter Kramer， 2002) 。思科系統公司(CiscoSystem， Inc.) 是“競爭環境導向型慈善行為理論”最成功的實踐者。該公司于20 世紀90 年代初創辦的免費網絡技術培訓項目， 不僅產生了巨大的社會效益， 也成功地改善了公司的競爭環境， 如加強了企業與所在地政府、社區的關系， 提升了網絡管理人員的素質， 改善了客戶關系， 提高了企業的聲譽， 激發了員工的工作熱情( 唐更華， 許卓云，2005) 。

另外一位就是營銷大師菲利普·科特勒( PhilipKotler) 。在前人的諸多研究的基礎上， 這位“咳嗽一聲， 全球營銷界都以為有新觀點出現”的大腕于2005 年完整地提出了“公益型市場營銷”(Cause Related Marketing) 的慈善行為理論。他認為， 慈善行為、市場營銷、公共關系可以有機地結合在一起， 成功的公益事業關聯型營銷活動能夠幫助企業吸引新客戶、影響利基市場(Niche Market) 、增加產品銷售額、強化積極的品牌認同。而且， 這樣的活動可能還會為一項公益事業募集到大量的資金， 慈善捐贈和商業利益可以互為影響， 并相得益彰( 科特勒， 2006) 。美國運通公司(American Express) 就是公益型市場營銷活動的開創者和受益者。1981 年， 該公司通過資助高雅藝術團體( 達拉斯芭蕾舞團、邁阿密大歌劇院等) 迅速提高了公司信用卡的市場占有率。1983 年， 美國運通公司積極為自由女神像的修復計劃積極募捐， 并帶頭捐資， 迅速為公司樹立了良好的公眾形象， 從而成為人們心目中“有社會責任心的、關心公益、愛國的公司”(Mescon Tilson， 1987) 。

在這部題為《企業社會責任: 通過公益事業拓展更多的商業機會》的最新力作中， 科特勒向我們生動地講述了幾十家企業將慈善捐贈與企業的經營戰略結合起來的故事。在談到如何開展實踐行動時， 大師總結出了如下六項方案: ( 1) 只選擇支持少數的社會主題; ( 2) 選擇當地社區關心的主題; ( 3) 選擇可以與企業的使命、價值觀、產品和服務協同配合的公益事業; ( 4) 選擇有能力支持經營目標的公益事業; ( 5) 選擇關鍵群體關心的主題; ( 6) 選擇能夠得到長期支持的公益事業。

四、對我國企業承擔社會責任方式的啟示

魯迅先生曾經說過， 無窮的遠方， 無盡的人們， 都和我有關。先生關愛天下、普度眾生的胸懷的確令人景仰。全球化背景下的企業也是如此， 在無窮的遠方， 那些無盡的人們都可能是企業的利益相關者。社會的需求是無窮無盡的， 需要企業慈善捐贈的對象也是多不勝數的: 從滿足人類基本需求、改善社區居民生存狀況、支持教育事業、到保護地球和自然環境、促進社會和諧發展。問題在于怎樣做出正確的選擇， 把有限的資源—— 相對于社會的需求來說， 再多的錢也是有限的—— 用在最需要的地方， 同時還能夠有利于企業更好地實現經營目標。

也許你會覺得“這樣做未免也太功利了吧”， 你可以批評這些沾染了“銅臭味”的捐贈行為很“俗氣”， 可以討厭他們“邊做善事邊做秀”的商業舉止， 可以鄙視他們“連捐款都還在想著賺錢”的商人品行， 但這些行動方案確實就是當今西方企業的現實選擇。相反， 如果你抱定“經商就是拼命賺錢、捐贈就是無償奉獻”的思維模式， 把企業的經濟目的與承擔社會責任的要求隔絕開來， 那么你只會把自己逼入兩難選擇的絕境。用邁克爾·波特的話來說，“在一個充滿了開放的、以知識為基礎的競爭的世界里， 這代表著一種越來越落伍的觀點”( Porter Kramer， 2002) 。

至此， 我們也就不難理解比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特的良苦用心了。前者需要把全身心的精力都投入到慈善基金會的管理工作之中， 渴望把自己無與倫比的經商才能運用于非盈利組織之中， 通過賺取更多的錢來支持慈善事業;后者年過70 歲， 深受現代慈善事業的開創者卡耐基“擁巨富而死者以恥辱終”思想的影響， 希望為自己的財富找到最好的歸宿。他們的慈善捐贈行為， 同樣是出于戰略性的考慮， 而絕不是簡單的“開支票了事”。

對國內一些旨在做百年老店、追求卓越的企業來說，企業社會責任、慈善捐贈已經不是什么陌生的話題了。然而， 絕大多數國內企業承擔社會責任的行動方式都是“零碎而且殘缺的”， 慈善捐贈也就意味著白白地付出企業的資源， 可能的回報至多就是給企業增加一點兒知名度罷了。少數企業想把慈善捐贈與企業的經營目的結合起來，卻往往覺得困難重重。一方面他們不知道如何入手開展行動， 另一方面還覺得挺不好意思的， 羞羞答答地猶抱琵琶半遮面。看來， 我們不僅需要認真地向國外優秀企業學習如何“掙錢”， 還需要虛心地向它們學習如何“花錢”， 創造財富和分配財富都大有學問。

參考文獻:

1．陳宏輝，賈生華．企業社會責任觀的演進與發展：基于綜合性社會契約的理解． 中國工業經濟，2003，（ 12）．

2．（ 美）菲利普·科特勒，南希·李著，姜文波譯．企業社會責任：通過公益事業拓展更多的商業機會．北京：機械工業出版社，2006．

3．（ 美）喬治·斯蒂納，約翰·斯蒂納著．張志強，王春香譯．企業、政府與社會．華夏出版社，2002．

4．唐更華，許卓云．西方策略性企業慈善行為理論、實踐與方法評介．外國經濟與管理，2005， （ 9）．

5．Smith C．The New Corporate Philanthropy．Harvard Business Review，1994，72 （ 5—6）：105-l14．基金項目：國家自然科學基金項目（ 70602022）；廣東省自然科學基金項目（ 5300593）；霍英東教育基金項目（ 101083）。同時，本文寫作得到中山大學985 工程二期的支持。

作者簡介：陳宏輝，管理學博士，中山大學嶺南學院副教授，美國麻省理工學院（ MIT）斯隆管理學院訪問學者，第十屆霍英東教育基金獲得者。

收稿日期：2007-01-14。

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