美國房地產開發企業成長中的能力要素辨析

摘要: 文章通過對美國幾個典型房地產開發企業的成長機理的分析，對房地產開發企業持續成長中關鍵的能力要素問題進行了確認，認為這些要素將對正處于成長重要時期的中國房地產開發企業起到極大的啟鑒作用。

關鍵詞：美國房地產開發企業；異質性要素；企業能力

一、引言

資源基礎理論(RBV) 將資源引入企業成長分析框架，認為由于在資源的占有、資源的品質、產業機會的捕捉能力、戰略遠景的規劃、市場競爭策略與行為的調整、創新與技術開發等諸多能力要素方面存在著明顯差異， 使得企業的經營績效有著持續性的差異， 從而顯現出企業不同的成長路徑。正是這種具有價值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性且不能完全流動所謂的異質性資源， 使得企業能維持較長的繁榮。企業資源是一個企業從事市場活動的必要條件， 但不是說企業具備了這些基本的資源條件就天然地獲得了市場競爭優勢， 因為只有那些具備了所謂的獨異資源、并能將其轉化為市場其他企業難以模仿和復制的核心能力的企業才能夠獲取持續的競爭優勢， 也才能夠在激烈的市場競爭中獲取超額的戰略租金。

從對美國幾個典型房地產開發企業的成長研究中， 我們可以對房地產開發企業持續成長中關鍵的能力要素問題進行確認， 這些要素將對正處于成長重要時期的中國房地產開發企業起到極大的啟鑒作用。

二、美國漢斯和霍納揚等快速成長型公司的經驗性啟示

1. 漢斯公司(Hines) 的持續成長能力。美國《Buildings》雜志評出的2005 年度房地產開發商排行榜中， 漢斯有限合伙公司(Hines Interests Limited Partnership， 簡稱漢斯) 排名第二。漢斯在美國90 個城市開發建造了700 多個項目，總建筑面積2400 萬平方米， 在境外16 個國家開發了100多個房地產項目， 包括在中國的3 個項目， 總建筑面積近400 萬平方米， 在已開發的800 多個項目中， 漢斯公司持有其中絕大多數的物業， 其中600 多個項目由漢斯自己管理。創始人杰拉德·漢斯(Gerald D. Hines) 將漢斯的成功之道歸結為三大能力原則: 品質開發能力， 學習創新能力和以人為本的管理能力。正是對這一簡潔的基本公式的堅持， 漢斯在不到半個世紀的時間里， 將業務從休斯敦擴展到了全球， 在房地產開發、投資和物業管理上取得令同行敬佩的成績。

漢斯公司首先倡導所謂的項目開發中的品質力。他們崇尚高質量的管理、企業內部良好的合作關系以及謹慎安全的財務制度， 這都是早期就確立且需長久堅持的企業原則。為了確保產品質量， 早在1980 年代， 漢斯公司就堅持在房地產開發流程的各個環節與一流企業合作。這些合作伙伴包括: 著名的投資機構、著名的建筑設計師、著名的建筑公司、著名的材料供應商以及著名的物業管理商。對客戶而言， 漢斯產品最具有競爭力的內涵特點是: 為客戶提供技術復雜、設施先進的高檔產品且物有所值的產品。在差異化的同時， 公司倡導成本領先原則， 由于項目建成后多為自行管理， 漢斯在產品設計時即充分考慮到物業未來的營運費用。由于營運費用比較低， 漢斯甚至在承擔比競爭對手更低的租金的同時還能保證可觀的收益。漢斯公司選材的標準是: 必須性能良好、可靠耐用， 大到電梯、直燃機， 小到門鎖、螺絲帽， 一流的產品帶來的是如摩根士丹利這樣的一流客戶。同時， 漢斯又將它在休斯敦的成功經驗推廣到全美市場。使漢斯擁有了獨特的戰略伙伴資源和特有的優質價值鏈資源。

漢斯重要的能力還有“學習創新能力”。在漢斯， 創新的想法總是受到尊重和鼓勵， 公司管理層更是用各種方法激勵創新， 公司倡導“專業創新”的漢斯文化。當一個新項目還處在概念階段時， 漢斯的設計小組會仔細地審查項目設計的每一個方面， 決定在項目的各個部分采用哪一種產品或者技術是最合適的。漢斯至少開發過200 個50 層以上的高層建筑， 也因此被譽為“重塑了美國多個城市地平線”的公司。由于建筑結構、機電系統、建筑材料以及材料工藝上所有的重大發展幾乎都最先應用于高層建筑， 漢斯公司有機會始終參與這些技術的發展進程， 并逐步將這些技術商業化。漢斯還將許多原先只在高檔寫字樓等公共建筑應用的成熟技術和設備， 廣泛應用于住宅項目。由于技術上的領先， 漢斯有效避免了產品的同質化， 擁有了許多同行所缺乏的獨特技術優勢。

盡管在全球擁有著數以億計的資產， 至今仍是一個家族企業， 但漢斯公司堅持了以人為本的發展觀， 這反映在其獨到的管理能力方面。漢斯公司的地區總部以獨立的商業實體形式運作， 其最高領導由一位既是公司合伙人又是公司執行委員會成員的執行副總裁擔任。一方面通過建立科學嚴謹的管理體系加強常規管理， 另一方面， 漢斯更注重對人的管理， 公司從不會因為市場低迷而輕易裁員， 良好的承諾把員工與公司聯系在一起， 使他們能以公司利益為自己利益。以企業家和職業經理人為核心的管理資源和以技術專家為核心的技術支持資源， 通過企業資源整合活動的全部過程使人力資本的異質性得到體現， 并凸現了一個企業不同于其他企業的個體能動性特征。正是這些人力資本的異質性導致了企業的異質性， 并通過企業的經營理念、價值觀等企業文化要素表現出來。

2. 霍納揚公司(Hovnanian) 卓越的遠景規劃力?；艏{楊公司也是美國住宅房地產企業中快速成長的一個標桿企業。2005 年9 月美國《財富》雜志發布的“增長最快的100 家公司”中， 全美第六大住宅開發商霍納楊公司(HovnanianEnterprises) 名列第6 位， 這已經是該公司連續第四個年度進入這一排行榜。在該排行榜的2004 年度和2003年度的排名中， 霍納楊公司分別位列第12 位和第15 位。

之所以能夠取得快速增長， 主要得益于霍納楊公司卓越的市場遠景力和市場規劃能力。他們首先避開了被眾多開發商所采用的、在美國頭50 大住宅市場上開發中等價位產品的傳統成長戰略。霍納楊公司沒有選擇以較小的市場份額向美國頭50 大住宅市場慢慢滲透來尋求增長， 而是將運營集中在相對少數的市場上， 并且確保在這些市場上占有絕對優勢地位， 即在其新拓展的每一個市場上都復制其在新澤西的“大狗”市場優勢地位。在美國頭25 大住宅市場， 10 個最大的住宅開發商目前所擁有的市場份額加起來已經接近42%， 對于所有的住宅開發商來說， 競爭越來越激烈， 要想在一級市場上繼續保持每年20%的增長已經很難， 霍納楊公司主動轉移到二線市場， 尋求在新的市場里擁有統治性市場份額的成長戰略。寧可在二線市場上取得產業領導力地位， 也不在TOP50 大市場上只占有小市場份額， 對于整個行業來說可能都具有一種非同尋常的意義。盡管在多方面都缺乏明顯的優勢， 但憑借在機遇面前獨到的遠景力和戰略規劃策略， 也可以取得顯著成長。

另外， 還有一些成長迅速的企業， 例如MCZ Develop－ment公司， 這家1985 年才成立的公司， 其排名已經進入到年收益在10 億美元以上的“住宅開發商俱樂部”。MCZ 公司成長最大的特點在于公司卓越的資源整合能力以及模式創新能力。公司定位于高密度的城市填充項目( urbaninfill) ， 即指加大城市市區原有規劃的密度， 對以前余下的尚未開發的土地或廢棄和老舊的建筑進行重新開發和改造， 其開發的大部分住宅產品是舊建筑改造再利用的城市LOFT 和新的高層Condo 建筑。用公司領導人萊內爾的話來說， 就是那些在市郊開發單家庭住宅的開發商們之間同質性較高， 而MCZ 所作的事情一定是“在那些別人想不到可以用來開發住宅的地方， 看到建造居民住宅區的潛力”。還有美國綠石南住宅社區開發公司(Greenbriar HomesCommunities Inc.) ， 這家年銷售額僅在2 400 萬美元左右，開發區域也僅集中在洛杉磯的海灣地區的中型企業， 卻在美國專業房地產調查公司依利安特(Eliant) 的產品質量和客戶滿意度調查方面名列前茅， 贏得其年度整體建筑質量獎。其成長的邏輯是: 項目質量不僅僅是標準， 而且是達到這個標準的整個過程、以及其間的每一個細節。在該公司，雇員必須達到公司的基本素質要求， 通過測試， 獎金也與客戶滿意度緊密掛鉤。每一個雇員都必須接受長達18 個月的培訓， 以達到公司的要求。這體現了公司卓越的學習能力與品質經營力。

三、經驗與啟示

從對美國幾個典型房地產開發企業的成長過程中可以看出房地產開發企業持續成長中能力要素最為關鍵， 這些要素在創新事業發展的各個階段的要求和評價是不同的， 但房地產企業各個階段要想在本行業取得市場成功的關鍵要素卻是相同的， 重要的要素內容包括資金的占有、低成本土地的取得、國家相關政策的適應力、企業家個人領導的特質、重要資源要素的整合能力以及項目的市場開發運作能力等等。而上述要素中， 尤以企業家卓越領導力的特質表現及其運籌能力， 組織的市場運作能力以及組織資源的整合與學習能力等三個能力要素最為關鍵， 作為企業異質性資源要素的重要組成部分， 它們構成了一個房地產企業持續競爭優勢的基礎。

另外， 美國房地產企業成長的經驗也告訴我們， 除了上述能力要素之外， 這些優秀企業長期堅持的對品質的信仰、高質量的管理、企業內部關系的維系和謹慎的財務制度等， 使其能夠有效避免了產品的同質化， 擁有了許多同行所缺乏的異質性資源優勢。值得欣慰的是， 這次調查的一些已經進入到第六代開發設計時期的優秀大型房地產開發企業， 如恒大、合生創展、富力地產等已經高薪聘請國際優秀設計師進行建筑和景觀設計， 通過不斷的學習來提升創新和市場運作的能力。有理由相信這樣一批有實力的、跨地域經營的大型房地產開發集團的迅速崛起， 將極大地促進房地產市場結構的變化， 這對于結構調整中的中國房地產企業進一步提高其國際競爭力將會產生行業標桿性的作用。

參考文獻:

1．Christian Stoy and Susanne Kytzia．Strategiesof corporate real estate management：Strategicdimensions and participants．Journal of CorporateReal Estate，Sep．2004．

2．樊文興．房地產開發企業能力體系與核心能力培育．北京：經濟科學出版社，2005．

3．R·羅斯． 美國房地產大亨唐納德·特朗普德投資課．北京：電子工業出版社，2006．

作者簡介：王宏偉，中山大學管理學院企業管理專業博士生；任榮偉，中山大學管理學院副教授、企業管理專業博士后；宋麗，中山大學管理學院碩士生。

收稿日期：2007-01-22。

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