組織的決策過程與信息的傳播和解釋

1986年1月28日，美國“挑戰者”號航天飛機在升空以后不久爆炸，全世界的人們在電視機前目睹了這一悲壯的情景。這一事件不僅再次向世人表明人類科學技術進步的艱巨與困難，也揭示了復雜組織內部正式的傳播系統是何等脆弱。21年過去了，科學技術較之當年已有了長足發展，當年的技術紕漏也不再是人們實現太空夢想的障礙，但是，復雜組織自身的傳播問題卻并沒有隨著爆炸硝煙的散去而自行解決，相反，由于組織傳播問題并未得到與技術問題相應的重視與警惕，類似的悲劇仍然不斷上演。事實上，許多事故的直接技術原因背后，總是掩藏著諸多組織與組織傳播的問題，“挑戰者”號事故即為一例。因此，在21年之后，我們重新回顧這一事故發生之前的相關組織傳播過程，不僅有利于深入理解“挑戰者”號事故產生的組織傳播原因，而且有利于我們揭示有關組織傳播的誤解與誤用，從而避免類似事故的再度發生。

其實，導致“挑戰者”號事故的原因在技術上并不特別復雜。這一災難的直接起因是兩個O形橡膠圈的故障，它們是由猶他州的莫頓·塞奧科公司（Morton Thiokol）生產的，用來密封發射器上固體燃料箱上的接縫。“挑戰者”號點火升空后，由于氣溫太低，發射器上的橡膠圈無法按照設計要求迅速膨脹以彌合部件之間的縫隙，導致大量燃氣外泄，在主燃料箱上燒穿了一個洞，使這一最先進的航天工具變成了一副燃燒的棺材。不過，在這一顯而易見的技術問題背后，人們要追問的是組織決策問題：決策者是否知曉相關技術信息？為何以及在何種情況之下做出了發射決定？也許我們不能將所有問題歸咎于傳播故障，但是正如“挑戰者”號事故調查總統委員會的報告所說:“信息溝通渠道的障礙導致做出了發射的決定，這一決定建立在不完全甚至是使人容易誤解的信息基礎之上”（轉引自Conrad， 2001）。確實，決策失誤往往是組織的結構、傳播習慣等多種問題積累的結果。受篇幅所限，本文將集中分析航天飛機發射之前不久美國國家航空航天局（NASA）與塞奧科公司之間的一系列緊急磋商，以管窺組織內部與組織之間的傳播問題。

在“挑戰者”號發射前一天晚上，就橡膠圈的安全性能問題，NASA與塞奧科公司進行了三次電話會議，而且為了統一觀念，在第二、三次對話當中，塞奧科公司還進行了一次內部會議。這四次會議簡要過程如下：

第一次電話會議是在晚上6點召開。會上，塞奧科公司提出了他們對于氣溫的擔憂。當時氣象預報為華氏22度，預計發射時將升至華氏26度。塞奧科的推進器工程部門經理事后證實，“會議持續了一個小時……工程部門堅持他們對于氣溫過低的擔心，因為這低于我們的數據。”根據塞奧科公司提供的數據，成功飛行的最低氣溫是華氏53度，而且在這種溫度中O形橡膠圈還是出了嚴重問題；而實驗測試成功的最低溫度則是華氏25度。工程師原來的建議是“O形橡膠圈必須在高于華氏53度的情況下發射”。

三小時以后，舉行了第二次電話會議，雙方集中討論塞奧科的工程師繪制的“O形橡膠圈爆裂記錄圖”（見圖一）。工程師擔心氣溫太低會使得橡膠圈沒有足夠的彈性以迅速密封結合部位。工程師博伊斯覺雷（Boisjoly）解釋說：“這就像是在縫隙中塞入磚頭，而不是海綿”。但是，NASA不理解為什么塞奧科要將標準定為華氏53度而非華氏25度，即不采用試驗成功的最低溫度作為下限，卻要使用實際飛行記錄數據作為參考。另外，記錄圖本身也有問題，最嚴重的失敗即發生在華氏53度，而次嚴重事故發生在華氏75度。至少從數據記錄圖本身找不到有力的證據——證明塞奧科提出的華氏53度以上才能發射的證據。

圖一：O形橡膠圈爆裂記錄圖（失敗的發射）

在不能達成一致的情況下，塞奧科公司的經理梅森（Mason）要求休會，然后舉行了30分鐘的內部會議。會上，部分工程師仍然堅持反對發射。于是，梅森經理轉向工程部的副主管說道：“脫下你的工程帽，帶上你的經理帽子！”以后，會議就向著支持發射的方向發展。事后，最終投反對票的2名工程師之一的博伊斯覺雷抱怨說：“我甚至沒有能夠參與最后的決策！這個會的結論已定，那就是發射。”

當晚11點，第四個會議（NASA和塞奧科公司的第三次對話）開始，塞奧科修正了他們的建議，同意支持發射航天飛機。NASA以為塞奧科公司找到了新的證據，推翻了他們以前的溫度下限要求。但是，NASA不知道實際上塞奧科公司內部仍有工程師反對。

這一系列會議生動地展示了組織決策中的傳播過程，也挑戰了傳統的理性決策觀念。在傳統理論中，決策是一個純粹理性和邏輯性的過程。人們首先注意到需要為之做出決策的問題，在仔細界定問題之后，決策者就尋求所有涉及該問題的相關信息。接著，決策者制訂出一套可供選擇的決策方案，然后根據精心設計的決策效果標準對這些方案加以評估。最佳方案確定后，決策過程便告結束，接下來就可以將決策付諸實施了。在這樣的過程中，信息雖然也重要，但信息的傳播卻并非關鍵。本案例的描述表明，決策過程本身并不復雜，沒有海量信息、多種方案和艱難的評估，但是，問題卻出在組織內部及組織之間的傳播溝通上。因此，要探討決策問題，就不能把傳播問題降解為信息問題，因為，在組織環境中，信息既非中立的，也非透明的。在本文中，傳播問題被視為解釋的問題，既與心理過程有關，也與政治過程有關。

事實上，組織理論大師維克（Weick，2001）甚至更樂于用“意義生成”（sense-making）的概念來替代決策（decision-making）的概念，因為在他看來，決策作為“策略性理性”（strategic rationality），建立在清楚的問題和明晰的答案之上，人們力圖去除無知；而意義生成則是“語境化理性”（contextual rationality），承認模糊和混亂，協商解決辦法以降低混沌。在本案例中，矛盾主要是NASA對塞奧科公司所設定的溫度下限不能理解和接受，而塞奧科公司則始終難以說服NASA。其實，事后調查發現，塞奧科本來是可以拿出更有說服力的數字的。在提交NASA的圖表上，工程師只列出了橡膠圈爆裂的情形，雖然簡單明了卻沒有足夠的說服力；但是，如果把橡膠圈沒有破裂的發射情況也列入圖表中，信息的含義就發生了明顯變化（見圖二）：

圖二：O形橡膠圈爆裂記錄圖（所有發射）

從圖二可以看出，關鍵溫度是華氏65度而非華氏53度：華氏65度以上的發射中，有3/17或17.6%的異常出現，而低于華氏65度時100%出現異常。我們尚不清楚：塞奧科公司當時是否做過如此統計？如果是，為何沒有拿出來？但無論是哪種情形，根據意義生成的要求，“必要多樣性”(requisite variety)都是不可或缺的。必要多樣性也是維克（Weick，1979）的一個重要概念，強調盡可能多地提供信息，將事情復雜化。這雖然在一定時間內可能影響明晰和效率，但卻可以打破固定陳見和特定期待，能夠更有效地預防危機發生。如果塞奧科公司沒有做這樣的統計，說明他們自己對于問題的理解也不到位，沒有充分使用信息；如果他們有統計卻沒有拿給NASA，則只能說明他們的說服溝通能力不夠。許多技術部門和人員都或多或少地存在著溝通問題，而溝通對于一個復雜組織來說卻至關重要。

意義生成的過程也是一個心理的過程。組織在解釋自己所關注的環境與問題時，主要基于經驗和記憶來選擇解釋框架（又稱為因果圖）（Weick，1979）。對于溫度與事故關系的同樣數據，之所以會有不同的解釋，即與組織、群體和個人不同的經歷有關。技術人員的專業訓練使他們更相信實際發射情況的統計而非經驗，這也許不是非專業的管理者能夠充分理解的。而且，人們對于經驗的征用與解釋本身也有差異，由于在低溫環境中橡膠圈有的破裂有的沒有，反對發射的人強調失敗率，而支持發射的人則看到了數次成功的經驗。因為沒有一個固定的標準可以參考，人們的經驗成為主要的解釋框架。

解釋也與期待相關聯。當不同群體與組織懷有不同的期待時，對于同樣的信息就可能產生不同的解釋。在本案例中，人們甚至對于會議的性質和結果都沒有完全的共識。關于第一次會議，調查委員會曾經詢問NASA的洛文古德（Lovingood）博士：“早在那天下午第一次會議上，塞奧科就表示要推遲，對嗎？”洛文古德回答說是，而馬歇爾中心飛船項目的經理賴納茨（Reinartz）則說：“我不這樣認為。我認為他們提出了一些問題，需要合作各方討論，但是我不認為那是推遲的建議。”許多人，尤其是NASA和塞奧科公司的管理者，確認發射一直是他們的期望所在，這不僅影響了他們對于技術數據的解釋，也影響了他們對于話語意圖的判斷。

解釋的過程不僅僅與心理因素有關，組織的權力關系與結構、組織及其成員的利益訴求等等，都會影響解釋的過程。在是否發射“挑戰者”號的決策過程中，影響解釋過程的首先是NASA和塞奧科公司的利益關系，其次是管理者和技術人員的權力關系。對于塞奧科公司的工程師來說，NASA的提問嚴重挑戰了反對發射者的科學判斷能力。在塞奧科公司的內部會議中那些改變意向的工程師認為，他們改投贊成票是因為NASA的技術質疑，同時他們也承認感受到了來自NASA的支持發射決定的壓力。工程師蘭德（Lund）這樣解釋他們的感受：“我們和NASA合作多年，我們總是處于辯護的位置：我們確信自己準備好了。而那一晚我猜想我再沒獲得如此感受。我們不得不向他們證明我們還沒有準備好。我們得找到證明的方法，可是卻失敗了。”

更有趣的權力關系體現在塞奧科公司經理的“經理帽子”比喻當中。對于塞奧科公司的一些人來說，他們既是工程師又是管理者，但是當他們被要求戴上經理帽子的時候，他們面對的不是技術權威而是組織科層系統中的權力等級壓力；在組織權力關系中重新解釋自己所處的環境與面臨的問題，導致了不同的傳播方式與內容，也產生了不同的決策結果。這也就是為何組織決策又被看做是一個政治過程的原因（周雪光，2003）。

總而言之，有關“挑戰者”號失事前的組織傳播分析顯示，信息并非是組織決策過程中的次要構件，決策過程本身也就是一個信息傳播的過程，或者意義生成的過程。與一般個體決策不同的是，組織決策發生在特定的組織結構和組織制度環境當中，是一個多人互動的過程。人們根據組織和個體的既有經驗和特有框架解釋他們所面臨的共同問題和決策內容，并在傳播和交流中生成共享意義，進而實現決策。從本案例的分析我們可以看出，意義生成的過程受到心理因素和政治因素的影響，因此，共享意義又經常是表面的、暫時的。不穩固的共識將給組織帶來災難，比如機毀人亡。NASA是一個安全要求極高的組織，任何細小的差錯都可能帶來巨大的生命和財產損失，所以有著相對較為嚴密的安全制度和規范。但是，災難的發生讓我們看到了復雜組織本身固有的問題與缺陷，如何避免和克服這些問題與缺陷也許是專家的責任（Weick Sutcliffe，2001），而研究HRO并向其學習（包括作為反面教材），則是所有組織在高度風險、高度復雜社會的一個不可回避的議題。

（作者系復旦大學新聞學院副教授，博士）