民營物流生存術(shù)

以前我每次演講都是講民營企業(yè)的現(xiàn)狀，而今天，我想更多地關(guān)注自己的企業(yè)在物流行業(yè)里怎么生存、怎么發(fā)展，關(guān)注國家的物流行業(yè)走向以及未來三到五年中國物流將是一個(gè)什么樣的格局，一個(gè)是宏觀的，一個(gè)是微觀的。

宏觀形勢：一不小心就會(huì)被吃掉

先說宏觀形勢。按照我的理解，現(xiàn)在“三足鼎立”的局面愈演愈烈，我們決不可忽視外來物流企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)邦快遞收購大田以后，已經(jīng)在杭州蕭山機(jī)場成立了自己的分撥中心，并與奧凱航空貨運(yùn)公司簽定了獨(dú)家使用的排他協(xié)議。同時(shí)他還利用大田在全國的90多家分公司開展了國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。

這個(gè)信號表明：狼，真的來了！過去我們老在喊“狼來了！狼來了！”，那個(gè)時(shí)候狼還沒有來，我們講話很輕松。而今天，我確確實(shí)實(shí)地感覺得我們后面已經(jīng)站著一只大老虎，這只老虎就是以聯(lián)邦快遞為代表的國際巨頭，包括DHL、UPS、TNT，我們在人才、資金、服務(wù)理念、技術(shù)裝備，都不是他們對手，一不小心就會(huì)被吃掉。

國有企業(yè)：讓民營望塵莫及

再講國有企業(yè)。去年以來，郵政和中鐵的發(fā)展變化非常之大。2006年，郵政的改革突飛猛進(jìn)，體制改革、政企分開、成立中郵物流集團(tuán)，無論是從他們的業(yè)務(wù)模式（“次晨遞”、“中秋相思月”、“晚點(diǎn)一秒原銀送還”），還是對全國包裹速遞和物流的整合，改革的步伐也非常之快。

而中鐵行包和快運(yùn)合并后，中鐵2006年的營業(yè)收入達(dá)到了近一百個(gè)億。我們過去老是看不起國有企業(yè)，認(rèn)為國有企業(yè)體制僵化，人員的積極性不靈活，現(xiàn)在看來是錯(cuò)的，到底是經(jīng)過幾十年的經(jīng)營培養(yǎng)出來的國有企業(yè)，人才的積累、經(jīng)驗(yàn)的積累和資金的后盾是我們民營企業(yè)望塵莫及的。

我相信，未來兩三年內(nèi)中鐵和郵政會(huì)有更多的驚喜展現(xiàn)在我們的面前。如果我們還在小視國有企業(yè)，還在盯著他們的那些弊端，可能就會(huì)吃虧上當(dāng)。

因此，我認(rèn)為，在這樣一個(gè)大環(huán)境下，民營物流企業(yè)和民營快遞企業(yè)不能再高枕無憂，不能再唱高調(diào)，我們面臨的困難比以前不是輕了而是更重了。

微觀形勢：差異化和低成本

再從微觀形勢上說。我們必須清醒地看到這十幾年的發(fā)展，黨和政府包括行業(yè)協(xié)會(huì)對物流行業(yè)、對物流企業(yè)都給予了相當(dāng)大的重視、關(guān)注和支持。所以，我認(rèn)為現(xiàn)在不管是國企還是民營，政策問題、環(huán)境問題是次要問題，自身的問題才是主要問題，可是過去我們往往強(qiáng)調(diào)客觀環(huán)境多。

我們自己問題的主要方面在哪里呢？就在戰(zhàn)略。我們國內(nèi)的物流企業(yè)在戰(zhàn)略上始終沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識，什么賺錢就干什么，什么錢來得快就做什么，市場定位和細(xì)分比較欠缺。

所以，我們微觀的問題就是兩點(diǎn)：一是差異化，一是低成本。差異化不是你不做的我做，或者你做我在你邊際上做。所謂差異化就是市場的細(xì)分化，市場中有物流、有供應(yīng)鏈、有倉儲(chǔ)、有快遞、有小件包裹，還有第三方物流、第四方物流。這當(dāng)中我們還可以進(jìn)一步細(xì)分，比方說危品里面細(xì)分到我只做液體；液體里面細(xì)分到我只做航空液體；航空液體里面細(xì)分到我只做航空的1公斤液體。所以，差異化實(shí)際上就是把我們目前的蛋糕再細(xì)分成一層兩層三層，最后找到適合自己的這一層把它做精做細(xì)，你就等于在這個(gè)市場上站穩(wěn)了腳跟，你的企業(yè)內(nèi)部的管理和競爭力就可以提高，就能夠生存。

企業(yè)發(fā)展還有一個(gè)低成本的問題。低成本只是相對而言，不是絕對的概念，不要認(rèn)為低成本就是價(jià)格壓得越低越好，或者成本控制越低越好，這也是錯(cuò)誤的。所謂的低成本，一定是建立在同等競爭層次上的低成本。比方說，宅急送的定位就是做小件包裹，那小件包裹的競爭對手是誰？郵政、中鐵、FedEx、民航快遞、DHL、UPS，宅急送就要在這個(gè)圈里面找到最低的成本，如果我要與搬家公司比，那我的成本就是高成本了。所以說，并不是成本越低越好、成本越低越有競爭力。相反，在物流這個(gè)行業(yè)里面，你的成本如果比你的競爭對手低的話，恐怕你的服務(wù)也就會(huì)降低了。要獲得高人才，你就要出高價(jià)格；要達(dá)到FedEx的信息化，你就要投入FedEx信息化的硬軟件設(shè)施，否則就不可能有高服務(wù)、高質(zhì)量。

怎么在這個(gè)行業(yè)里生存、發(fā)展？根本在于差異化和低成本的問題，要客觀、辯證地看待它，辯證地理解這兩個(gè)核心問題。

順豐案例：給宅急送以教訓(xùn)

這兩年，我們物流行業(yè)里面出了一匹黑馬，他就是做信件快遞的順豐。順豐的老板戰(zhàn)略決策非常正確，他就是把市場細(xì)分了，只做包裹信件，既不做代收貨款，也不做到付貨款，也不做貴重物品。2004年我去訪問這個(gè)公司的時(shí)候，他的收入只有7個(gè)億，去年這個(gè)公司的收入已經(jīng)達(dá)到32個(gè)億。就是十元錢一封信啊，一年就做到了32個(gè)億！他們的凈利潤率達(dá)到18%～20%。30個(gè)億元的收入可能大家都有，但利潤大家只能望洋興嘆。就是這么一個(gè)公司，前幾年我們忽視他了，沒有去研究他，所以在做小件上，宅急送現(xiàn)在落后了。

這個(gè)教訓(xùn)充分說明我們在做物流分析、市場定位的時(shí)候，在做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，頭腦一定要清醒，要看到三年五年，看到更長遠(yuǎn)。現(xiàn)在順豐已經(jīng)包了兩架飛機(jī)，最近又買了兩架飛機(jī)，是真正實(shí)現(xiàn)中國民營企業(yè)飛機(jī)上天夢想的第一家。

我曾經(jīng)喊了這么多年但至今還沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想，現(xiàn)在反思自己究竟錯(cuò)在哪里呢？我明白是自己的市場定位發(fā)生了偏差，是我的戰(zhàn)略決策發(fā)生了錯(cuò)誤，如果三年前我要是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的話，我想今天飛機(jī)上天的應(yīng)該是宅急送，而不是順豐。

（編輯自宅急送董事長陳平在2007年中國物流百強(qiáng)企業(yè)高層論壇暨南京“重洽會(huì)”國際物流峰會(huì)上的演講）