安慶汽運(yùn)：冀望瀟灑“改”一回

“國營安徽省安慶汽車運(yùn)輸總公司”——十幾個(gè)毛體燙金大字經(jīng)過歲月沖刷已經(jīng)不再熠熠生輝，如今，即使是陽光照耀的日子，那幾個(gè)字也早已吸引不住來往的目光。然而，公司老樓雖然比周邊的居民樓都矮了一大截，但畢竟還默然矗立。

她經(jīng)營的境況更讓“國有控股大型公路運(yùn)輸企業(yè)”的名號在人們心中生出頗多為難，雖說其近幾年來“師改革長計(jì)以自強(qiáng)”的精神可嘉，但事實(shí)證明，已有的步伐尚沒能帶他們到更寬闊敞亮的地方，這條改革改制的路究竟要走多久、能走多遠(yuǎn)還是令人焦慮不已。

老攤子還在，所以如今的安徽省交通集團(tuán)安慶汽運(yùn)有限公司（簡稱“安慶汽運(yùn)”）還是那么“大而全”，公司下設(shè)40多個(gè)子（分）公司，分布于市區(qū)和八縣（市），現(xiàn)有在冊員工6000余人，擁有資產(chǎn)總額2億4千多萬元，隸屬和管理的各種高中低檔客車、貨車、出租車等2600余臺，年?duì)I業(yè)收入億元以上。它具有二級道路客運(yùn)、貨運(yùn)經(jīng)營資質(zhì)，是集公路客貨運(yùn)輸、公鐵聯(lián)運(yùn)、出租車客運(yùn)、汽車修理、駕駛培訓(xùn)、旅游服務(wù)、物流信息、汽車配件及燃料銷售、印鐵制罐、汽車貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、計(jì)算機(jī)技術(shù)服務(wù)等為一體的多元化、綜合性企業(yè)。

面對這樣一家企業(yè)，該公司董事長兼總經(jīng)理劉安林和主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理陳孝勝向記者巧合般地分別展示出其躊躇滿志與焦慮喟嘆的兩面。

劉安林，成熟穩(wěn)重、有紳士的風(fēng)度和學(xué)者般的從容。曾在安慶汽運(yùn)工作18年，擔(dān)任總經(jīng)理5年后調(diào)任安徽省交通投資集團(tuán)，直至升任副總職位。2006年11月底，面對改革遲遲無法繼續(xù)推進(jìn)的安慶汽運(yùn)，省交投集團(tuán)決定委派劉安林回來主持2007年的大改革。他很堅(jiān)定，“既然回來，就有決心干好！”

陳孝勝，出身客運(yùn)分公司，更像飽經(jīng)考驗(yàn)從基層脫穎而出的業(yè)務(wù)好手。面對記者，心中積攢了頗多焦慮的他頻頻欲言又止、欲說還休。“大發(fā)展需要內(nèi)部機(jī)制和外部環(huán)境綜合作用……對于這個(gè)企業(yè)，我比誰都清楚，思考目前存在的主要問題和對策就是我的工作，我也有了答案，但是，很多條件不具備，我們只能一步一步來……”陳孝勝幾乎是說兩個(gè)句子就把頭偏向一邊，嘴中不經(jīng)意溜出唏噓……“我們有個(gè)三年計(jì)劃。第一步是實(shí)現(xiàn)掛靠改承包，承包到一定時(shí)候變公營。每年舉行招投標(biāo)，杜絕炒賣線路。第二步，是進(jìn)行外部整合。接下來，實(shí)行公車經(jīng)營，已經(jīng)開通高速公路的地級市線路都要實(shí)行公車公營……此外，我們要做三件事：所有人全部下崗，再重新聘任；規(guī)范承包經(jīng)營，對不簽訂合同、不招標(biāo)、基數(shù)交不齊的一律清除；車站實(shí)行封閉式管理。”

“寶塔”倒置：80%同線自家競爭

據(jù)陳孝勝分析，安慶汽運(yùn)客運(yùn)資源利好，但存在著不平衡。安慶市位于皖西南大別山支脈，長江北岸。全市轄八縣三區(qū)，人口660萬。是一個(gè)欠發(fā)達(dá)的農(nóng)業(yè)地區(qū)，地少人多，外出經(jīng)商、務(wù)工人員很多。公司在八縣和城區(qū)都設(shè)有功能齊全的客運(yùn)分公司。全公司共有客運(yùn)車輛776臺，經(jīng)營路線遍及11個(gè)省市。其中區(qū)內(nèi)234臺、區(qū)際266臺、省際276臺。客車總數(shù)占全市總數(shù)的50%以上，客運(yùn)車站占全市90%以上。這些都是客運(yùn)資源利好的體現(xiàn)。但由于本地經(jīng)濟(jì)落后，客流在時(shí)空上存在著嚴(yán)重的不對稱，單向流量大，旺淡季明顯，運(yùn)營效益低。

陳孝勝認(rèn)為，客運(yùn)經(jīng)營班次規(guī)模應(yīng)該是寶塔形的，即縣內(nèi)大于區(qū)內(nèi)，區(qū)內(nèi)大于區(qū)際，區(qū)際大于省際，“而我們安慶汽運(yùn)正好相反，縣內(nèi)班線幾乎是零，班線結(jié)構(gòu)極不合理。同時(shí)各分公司經(jīng)營線路基本雷同，即安慶、合肥、上海、武漢及江蘇、浙江等幾個(gè)發(fā)達(dá)城市，也就是說全公司絕大多數(shù)客運(yùn)車輛在80%同線的線路上自家競爭。”

同質(zhì)化惡性競爭：亂“市”無英雄

目前，安慶市三級以上客運(yùn)企業(yè)雖然只有6家（安慶汽運(yùn)集團(tuán)公司、平安客運(yùn)公司、桐城市客運(yùn)總公司、樅陽交通客運(yùn)公司、飛雁快客、省涉外旅游公司），經(jīng)營主體不算多，但市場卻異常混亂。

究其原因主要是，客運(yùn)市場的參與者和實(shí)際經(jīng)營者達(dá)幾千之眾，而經(jīng)營方式和服務(wù)水平?jīng)]有多少差異，基本上是同質(zhì)化，這就必然導(dǎo)致惡性競爭。全市1560臺客車，僅飛雁快客20臺車是公車公營，其余客車全都是承包經(jīng)營。

此外，有些運(yùn)管部門不能有效地進(jìn)行監(jiān)管，行業(yè)主管部門沒有特別好的政策引導(dǎo)，也是造成市場混亂的原因之一。陳孝勝批評道，有些運(yùn)管部門只收費(fèi)不管理，使得大量的違法經(jīng)營行為得不到應(yīng)有的懲處和有效的遏制。客車站外帶客，非法攬客，壓價(jià)競爭，超員載客現(xiàn)象普遍存在。

“終身”承包積弊太長太多

由此，他進(jìn)一步反省了安慶汽運(yùn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營方式單一，且嚴(yán)重不規(guī)范的積弊。

安慶汽運(yùn)所有客車采取一種經(jīng)營模式—承包經(jīng)營。上個(gè)世紀(jì)九十年代初以來，從包車（承包公司車輛、經(jīng)營相應(yīng)班次、上繳承包基數(shù)）到包線（車輛自行購置、費(fèi)稅自行繳納、上繳線路效益費(fèi)），承包經(jīng)營已經(jīng)走過了十多個(gè)春秋。

“由于客運(yùn)線路經(jīng)營權(quán)屬于行政許可，不能作為無形資產(chǎn)，更不準(zhǔn)轉(zhuǎn)讓、出租。因此我們的承包形式上仍然是車輛承包經(jīng)營。這種形式和實(shí)質(zhì)上的脫節(jié)，給我們的承包經(jīng)營帶來了諸多的不規(guī)范現(xiàn)象。”

首先帶來的是車輛產(chǎn)權(quán)不清。名義上、法律上車輛屬于企業(yè)，而實(shí)際上它是個(gè)人出資購買，企業(yè)既沒有作為固定資產(chǎn)入賬，也沒有逐月對其進(jìn)行折舊核算。因而無論承包人、社會公眾還是企業(yè)的基層管理人員都普遍認(rèn)可車輛所有權(quán)是屬于承包人的。行政管理部門則根據(jù)其自身管理成本和利益的需要用雙重標(biāo)準(zhǔn)來對等車輛所有權(quán)。當(dāng)涉及到安全風(fēng)險(xiǎn)和服務(wù)責(zé)任時(shí)，他們強(qiáng)調(diào)車輛是企業(yè)的，必須由企業(yè)來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。當(dāng)涉及到企業(yè)權(quán)益和市場規(guī)范時(shí)（如發(fā)展新班線、改造線路），他們又強(qiáng)調(diào)車輛是承包人的，要承包人同意才行。因此，車輛產(chǎn)權(quán)不清，使企業(yè)在對車輛管理時(shí)只有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)而無任何權(quán)力，局面非常被動。

更讓陳孝勝情緒激動的是，合同到期，卻沒有進(jìn)行公開的招投標(biāo)。據(jù)介紹，承包合同期限雖然是一年，但到期后都沒有進(jìn)行招投標(biāo)，而只是簡單的續(xù)簽順延。不可否認(rèn)，這樣操作對班線經(jīng)營起到了一定的穩(wěn)定作用，也減少了管理中的成本。一輪、兩輪或少數(shù)班線上采用這種辦法操作無可厚非，但是全公司所有承包線路連續(xù)十幾輪承包中都延續(xù)這種續(xù)簽法，就不得不使人認(rèn)為承包經(jīng)營權(quán)已經(jīng)成為事實(shí)上的終身制了。由于承包人認(rèn)為自己所承包的線路享有永久經(jīng)營權(quán)，車輛又是個(gè)人購置的，因此企業(yè)在管理上的作為和在線路改造上的作用就可想而知了。

在此情況下，承包費(fèi)收取不統(tǒng)一也就可以想見了。由于企業(yè)在承包經(jīng)營管理中處于被動局面，加上有些車輛的源頭收入較低，為減少費(fèi)用收取的風(fēng)險(xiǎn)，在縣分公司已經(jīng)把所有代付代繳的費(fèi)稅一律改為由承包人自行繳納，如養(yǎng)路費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、客附費(fèi)以及車輛營業(yè)稅等，企業(yè)只收取少量的線路效益費(fèi)。這種做法又從客觀上弱化了企業(yè)在承包經(jīng)營中的管理力度，同時(shí)本該享受的一些政策上的優(yōu)惠企業(yè)也不能享有，甚至少數(shù)單位稅務(wù)部門對企業(yè)收取的承包費(fèi)再行征收營業(yè)稅，加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

借轉(zhuǎn)讓車輛為名，高價(jià)轉(zhuǎn)包甚至炒作班線承包經(jīng)營權(quán)司空見慣，陳孝勝對之深感切膚之痛。因?yàn)檐囕v實(shí)際產(chǎn)權(quán)屬于承包者個(gè)人，加上企業(yè)對合同到期不進(jìn)行再次招投標(biāo)，承包人一旦取得經(jīng)營承包權(quán)就被視為永久，高價(jià)轉(zhuǎn)讓甚至炒作線路承包經(jīng)營權(quán)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍，現(xiàn)在有不少實(shí)際承包人的承包車輛就是花高價(jià)從他人手中購買的。

經(jīng)營權(quán)存在潛在“暴利”眾所周知（如安慶到蕪湖二班，一臺120多萬元的JAC客車經(jīng)營兩三年后，竟以60萬的高價(jià)轉(zhuǎn)讓給他人），加上客運(yùn)市場競爭激烈，運(yùn)行成本高，許多線路已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域、跨企業(yè)的聯(lián)營，其聯(lián)營體內(nèi)部也實(shí)行了出資者與經(jīng)營者的分離，出資入股等利益相關(guān)者遍及到社會方方面面，包括企業(yè)管理層和行業(yè)監(jiān)管等多個(gè)部門的人員。

陳孝勝鄭重提出，“今天的承包人不是簡單個(gè)體，而是客運(yùn)市場上一支重要力量，甚至可以說已經(jīng)形成或正在形成一個(gè)巨大的利益集團(tuán)。他們排擠他人，壟斷著所在線路上的經(jīng)營，直接干預(yù)企業(yè)的正常管理，并常常以圍攻政府機(jī)構(gòu)相威脅，左右著地方政府和行業(yè)主管部門對客運(yùn)市場的決策和監(jiān)管。”

站務(wù)經(jīng)營軟弱而被動

談到站務(wù)經(jīng)營問題，陳孝勝著實(shí)狠狠皺了幾下眉頭。

公司從2004年起做出加強(qiáng)客運(yùn)站管理、提高站務(wù)營收的決策以來，站務(wù)營收由原來的6000萬左右到2006年的18000萬，的確有了很大的提高。但是必須清醒地看到，站務(wù)經(jīng)營極不平衡，哪里的地方運(yùn)管對市場監(jiān)管的力度大，哪里的站務(wù)收入就高。站務(wù)作為一種特殊的場地經(jīng)營，靠的是地理優(yōu)勢和品牌效應(yīng)。

在客運(yùn)市場中，站場對外沒有市場監(jiān)管權(quán)，對內(nèi)沒有車輛和線路經(jīng)營權(quán)，完全處于被動局面。同時(shí)它的被動還表現(xiàn)在淡旺季客流波動大，它卻不能有效地發(fā)揮價(jià)格杠桿作用。

春運(yùn)旺季客流量大，車站的票價(jià)漲幅空間較小，它受到物價(jià)部門和社會輿論的嚴(yán)密監(jiān)控，不得超過標(biāo)準(zhǔn)票價(jià)的20%。而淡季客流量小，車站又不能過低的降價(jià)，它不僅受到物價(jià)部門的監(jiān)督，還受車輛承包人以票價(jià)太低不載而左右。而車輛承包人旺季卻可以在站外高價(jià)載客，淡季又可以隨行就市以最大幅度降價(jià)在站外攬客。更何況許多承包人幾年甚至十幾年都在經(jīng)營同一個(gè)班次，他們和部分旅客早已是老相識，在平時(shí)已經(jīng)避開了從車站購票上車這一中間環(huán)節(jié)。因此，如果當(dāng)前的這種承包模式還不加以改變和規(guī)范，站務(wù)經(jīng)營將顯得相當(dāng)?shù)拇嗳酰y以再上新的臺階。

集團(tuán)：請賜汽運(yùn)以力量

“集團(tuán)公司規(guī)模效益難以發(fā)揮，內(nèi)部惡性競爭卻異常突出。我們的承包經(jīng)營和站務(wù)經(jīng)營等一系列的客運(yùn)生產(chǎn)行為都是以各分公司為單位來開展，而各分公司在承包經(jīng)營上基本上是同質(zhì)無差異化；經(jīng)營的路線在80%以上又是同線；車站也各自為當(dāng)?shù)爻邪囕v服務(wù)，相互封閉。集團(tuán)公司沒有把其所擁有的客運(yùn)資源進(jìn)行有效的整合優(yōu)化，以發(fā)揮最佳效益，而是由各分公司無規(guī)則的獨(dú)立運(yùn)作，他們站在自身利益考慮不惜采取搶線壓標(biāo)的方式來擴(kuò)張班線增加承包車輛數(shù)，這種做法嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的整體效益，導(dǎo)致車輛增加效益下降。”

現(xiàn)在，全集團(tuán)公司近800臺客車，月上繳承包費(fèi)不足120萬元。許多單位平均每臺車月上繳不足1000元，少數(shù)單位平均單車月上繳僅為500元左右，已經(jīng)成為名副其實(shí)的掛靠公司。有時(shí)當(dāng)分公司之間經(jīng)營的同一班線發(fā)生矛盾時(shí)，竟都在對方公司活動由其進(jìn)行裁定，集團(tuán)公司在客運(yùn)生產(chǎn)經(jīng)營中無法發(fā)揮有效的協(xié)調(diào)作用。同時(shí)由于體制的原因，各分公司雖有經(jīng)營上的自主權(quán)，但因不是獨(dú)立法人不能形成自我積累，其發(fā)展必然受到天生的限制，更無法外擴(kuò)內(nèi)合，對其所在區(qū)域內(nèi)的客運(yùn)市場進(jìn)行規(guī)范改造了。

“總起來說，集團(tuán)公司雖然有點(diǎn)多面廣、網(wǎng)絡(luò)齊全、市場占有率高的規(guī)模優(yōu)勢；也有所處的地區(qū)人口多、客流量大、市場主體少、競爭對手弱的區(qū)位優(yōu)勢，但由于客運(yùn)市場不健全，內(nèi)部經(jīng)營模式單一、且不規(guī)范，效益差。企業(yè)仍在低水平下運(yùn)作，且潛伏著很大的危機(jī)。如果客運(yùn)政策發(fā)生變化，即無論是完全市場化，還是取消掛靠實(shí)行公司化經(jīng)營，我們都將面臨兩難境地。因此，我們必須從現(xiàn)在起就要理順車輛的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范承包經(jīng)營，提高服務(wù)質(zhì)量，為公司的客運(yùn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整最終實(shí)現(xiàn)公車公營打好基礎(chǔ)。”陳孝勝最后說。

安慶汽運(yùn)決策者的思考

1．以招投標(biāo)為切入點(diǎn)，理順車輛產(chǎn)權(quán)，規(guī)范經(jīng)營承包。

之所以在客運(yùn)生產(chǎn)上處于經(jīng)營承包不規(guī)范、管理被動、效益低下的局面，究其原因主要是車輛的實(shí)際產(chǎn)權(quán)是屬于個(gè)人，承包經(jīng)營的實(shí)際期限是永久性的，要想打破這種局面必須從招投標(biāo)入手來加以規(guī)范。只有當(dāng)合同到期后對該線路進(jìn)行再次招投標(biāo)，原承包人就會提出其車輛如何處置，這時(shí)公司可以對該車進(jìn)行折價(jià)收購，改變車輛產(chǎn)權(quán)所屬性質(zhì)。同時(shí)規(guī)范費(fèi)用收取、安全管理、服務(wù)質(zhì)量以及站務(wù)管理等經(jīng)營行為。

①對合同即將到期的車輛按集團(tuán)公司制定的《車輛折價(jià)評估辦法》進(jìn)行折價(jià)，并將其安排在原線路上進(jìn)行招標(biāo)。投標(biāo)人應(yīng)交納不低于該車價(jià)格的抵押金方可購買標(biāo)書參加投標(biāo)，這樣既改變了車輛的產(chǎn)權(quán)，又解決了收購車輛的資金周轉(zhuǎn)。

②制定標(biāo)書。初次招標(biāo)應(yīng)采取明標(biāo)暗投的方式，同時(shí)規(guī)定上下限，并約定在標(biāo)的相同的情況下，原承包人優(yōu)先。這樣既規(guī)范了承包經(jīng)營，又保證了經(jīng)營上的穩(wěn)定。

③加強(qiáng)對承包經(jīng)營的管理。首先不僅要將收購的車輛列入固定資產(chǎn)，還要逐月進(jìn)行折舊核算，各分公司要上報(bào)承包車輛核算月報(bào)表。其次是改變承包費(fèi)用的繳納辦法，所有承包車輛所發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)完全測算到承包基數(shù)內(nèi)由公司統(tǒng)收統(tǒng)繳，公司可以規(guī)模優(yōu)勢和相關(guān)部門交涉（如保險(xiǎn)公司、運(yùn)管、公路等）爭取最大的優(yōu)惠。同時(shí)集團(tuán)公司要加強(qiáng)對承包經(jīng)營管理的領(lǐng)導(dǎo)，成立以總經(jīng)理為主的承包經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)小組，研究承包經(jīng)營措施，指導(dǎo)、考核、監(jiān)督各分公司對經(jīng)營承包車輛的管理。

2．加大對車站的投入，提高站務(wù)服務(wù)水平。

站務(wù)作為一種特殊的經(jīng)營，主要依靠地理優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。首先要?jiǎng)駥?dǎo)要求本地運(yùn)管部門加大對客運(yùn)市場的監(jiān)管，企業(yè)也要加強(qiáng)對其自身承包車輛和車站周邊的管理，禁止站外帶客，同時(shí)采取一些優(yōu)惠條件吸收車輛和旅客進(jìn)站，提高車站的地理優(yōu)勢。其次要加大對車站的投入，改善旅客的售票和候車環(huán)境，同時(shí)要增加服務(wù)項(xiàng)目，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，以提高品牌優(yōu)勢。

3．外擴(kuò)內(nèi)合，優(yōu)化客運(yùn)資源，發(fā)揮規(guī)模效益。

集團(tuán)公司可以抓住當(dāng)前各地政府對企業(yè)改革的政策和行業(yè)主管部門對客運(yùn)市場規(guī)范的要求，加快兼并當(dāng)?shù)刂行】瓦\(yùn)企業(yè)的步伐，擴(kuò)大市場的份額，使其在若干個(gè)客運(yùn)線路上形成相對或絕對壟斷。同時(shí)在內(nèi)部對現(xiàn)有班線資源進(jìn)行整合，對絕對壟斷線路發(fā)展公車經(jīng)營。對一些跨區(qū)、跨省而又相對壟斷的線路可以由集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)包，所得的利益由線路擁有的分公司均占。集團(tuán)公司也可以按線路資源的占有量對分公司進(jìn)行考核以引導(dǎo)線路在企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化。各客運(yùn)站要對集團(tuán)公司車輛進(jìn)行開放為其配客，真正形成以車站為點(diǎn)以經(jīng)營的線路為線的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。

4．創(chuàng)新機(jī)制，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

①集團(tuán)公司可以以安慶汽車站為中心、其他客運(yùn)站為經(jīng)營點(diǎn)成立快件服務(wù)公司，利用站點(diǎn)和車線優(yōu)勢開展快件運(yùn)輸、倉儲、托運(yùn)等業(yè)務(wù)，并以此為基礎(chǔ)發(fā)展物流項(xiàng)目。

②以宏安旅行社或飛雁快客為基礎(chǔ)成立旅游運(yùn)輸公司，各縣設(shè)立分公司或子公司，開展旅游運(yùn)輸，并儲備車輛，旺季進(jìn)行加班。同時(shí)利用站點(diǎn)優(yōu)勢，在各縣和城區(qū)中心站成立散客中心，開行旅游班車。

③各縣可成立獨(dú)立法人的縣內(nèi)班車客運(yùn)公司，農(nóng)村客運(yùn)班車運(yùn)輸是縣內(nèi)客運(yùn)企業(yè)未來發(fā)展之所在。它客流量多，業(yè)務(wù)規(guī)模大，運(yùn)輸成本低，更是進(jìn)城客運(yùn)的客流來源，公司必須從現(xiàn)在起占領(lǐng)這一龐大的市場。首先可以把公司注冊起來吸收現(xiàn)有營運(yùn)的車輛掛靠，然后逐步規(guī)范。

5．積極推進(jìn)公車公營。

客運(yùn)運(yùn)輸量的增長將在縣內(nèi)農(nóng)村客運(yùn)市場，而效益的來源將是城市之間或縣城到城市的高速客運(yùn)，對這些高效益的線路最終都應(yīng)公車公營。同時(shí)，應(yīng)對少數(shù)絕對壟斷的、全高速的、易于管理的線路直接實(shí)行公車公營，對那些潛在效益好而現(xiàn)在市場競爭激烈的線路可實(shí)行品牌經(jīng)營，即用現(xiàn)有的品牌（如飛雁快客）和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來吸收旅客占領(lǐng)市場，也可以收購現(xiàn)有其他經(jīng)營車輛或吸收現(xiàn)有承包人入股實(shí)行股份制改造后進(jìn)行公司化經(jīng)營。