民營物流生存術

以前我每次演講都是講民營企業(yè)的現(xiàn)狀，而今天，我想更多地關注自己的企業(yè)在物流行業(yè)里怎么生存、怎么發(fā)展，關注國家的物流行業(yè)走向以及未來三到五年中國物流將是一個什么樣的格局，一個是宏觀的，一個是微觀的。

宏觀形勢：一不小心就會被吃掉

先說宏觀形勢。按照我的理解，現(xiàn)在“三足鼎立”的局面愈演愈烈，我們決不可忽視外來物流企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)邦快遞收購大田以后，已經(jīng)在杭州蕭山機場成立了自己的分撥中心，并與奧凱航空貨運公司簽定了獨家使用的排他協(xié)議。同時他還利用大田在全國的90多家分公司開展了國內(nèi)快遞業(yè)務。

這個信號表明：狼，真的來了！過去我們老在喊“狼來了！狼來了！”，那個時候狼還沒有來，我們講話很輕松。而今天，我確確實實地感覺得我們后面已經(jīng)站著一只大老虎，這只老虎就是以聯(lián)邦快遞為代表的國際巨頭，包括DHL、UPS、TNT，我們在人才、資金、服務理念、技術裝備，都不是他們對手，一不小心就會被吃掉。

國有企業(yè)：讓民營望塵莫及

再講國有企業(yè)。去年以來，郵政和中鐵的發(fā)展變化非常之大。2006年，郵政的改革突飛猛進，體制改革、政企分開、成立中郵物流集團，無論是從他們的業(yè)務模式（“次晨遞”、“中秋相思月”、“晚點一秒原銀送還”），還是對全國包裹速遞和物流的整合，改革的步伐也非常之快。

而中鐵行包和快運合并后，中鐵2006年的營業(yè)收入達到了近一百個億。我們過去老是看不起國有企業(yè)，認為國有企業(yè)體制僵化，人員的積極性不靈活，現(xiàn)在看來是錯的，到底是經(jīng)過幾十年的經(jīng)營培養(yǎng)出來的國有企業(yè)，人才的積累、經(jīng)驗的積累和資金的后盾是我們民營企業(yè)望塵莫及的。

我相信，未來兩三年內(nèi)中鐵和郵政會有更多的驚喜展現(xiàn)在我們的面前。如果我們還在小視國有企業(yè)，還在盯著他們的那些弊端，可能就會吃虧上當。

因此，我認為，在這樣一個大環(huán)境下，民營物流企業(yè)和民營快遞企業(yè)不能再高枕無憂，不能再唱高調(diào)，我們面臨的困難比以前不是輕了而是更重了。

微觀形勢：差異化和低成本

再從微觀形勢上說。我們必須清醒地看到這十幾年的發(fā)展，黨和政府包括行業(yè)協(xié)會對物流行業(yè)、對物流企業(yè)都給予了相當大的重視、關注和支持。所以，我認為現(xiàn)在不管是國企還是民營，政策問題、環(huán)境問題是次要問題，自身的問題才是主要問題，可是過去我們往往強調(diào)客觀環(huán)境多。

我們自己問題的主要方面在哪里呢？就在戰(zhàn)略。我們國內(nèi)的物流企業(yè)在戰(zhàn)略上始終沒有一個清醒的認識，什么賺錢就干什么，什么錢來得快就做什么，市場定位和細分比較欠缺。

所以，我們微觀的問題就是兩點：一是差異化，一是低成本。差異化不是你不做的我做，或者你做我在你邊際上做。所謂差異化就是市場的細分化，市場中有物流、有供應鏈、有倉儲、有快遞、有小件包裹，還有第三方物流、第四方物流。這當中我們還可以進一步細分，比方說危品里面細分到我只做液體；液體里面細分到我只做航空液體；航空液體里面細分到我只做航空的1公斤液體。所以，差異化實際上就是把我們目前的蛋糕再細分成一層兩層三層，最后找到適合自己的這一層把它做精做細，你就等于在這個市場上站穩(wěn)了腳跟，你的企業(yè)內(nèi)部的管理和競爭力就可以提高，就能夠生存。

企業(yè)發(fā)展還有一個低成本的問題。低成本只是相對而言，不是絕對的概念，不要認為低成本就是價格壓得越低越好，或者成本控制越低越好，這也是錯誤的。所謂的低成本，一定是建立在同等競爭層次上的低成本。比方說，宅急送的定位就是做小件包裹，那小件包裹的競爭對手是誰？郵政、中鐵、FedEx、民航快遞、DHL、UPS，宅急送就要在這個圈里面找到最低的成本，如果我要與搬家公司比，那我的成本就是高成本了。所以說，并不是成本越低越好、成本越低越有競爭力。相反，在物流這個行業(yè)里面，你的成本如果比你的競爭對手低的話，恐怕你的服務也就會降低了。要獲得高人才，你就要出高價格；要達到FedEx的信息化，你就要投入FedEx信息化的硬軟件設施，否則就不可能有高服務、高質(zhì)量。

怎么在這個行業(yè)里生存、發(fā)展？根本在于差異化和低成本的問題，要客觀、辯證地看待它，辯證地理解這兩個核心問題。

順豐案例：給宅急送以教訓

這兩年，我們物流行業(yè)里面出了一匹黑馬，他就是做信件快遞的順豐。順豐的老板戰(zhàn)略決策非常正確，他就是把市場細分了，只做包裹信件，既不做代收貨款，也不做到付貨款，也不做貴重物品。2004年我去訪問這個公司的時候，他的收入只有7個億，去年這個公司的收入已經(jīng)達到32個億。就是十元錢一封信啊，一年就做到了32個億！他們的凈利潤率達到18%～20%。30個億元的收入可能大家都有，但利潤大家只能望洋興嘆。就是這么一個公司，前幾年我們忽視他了，沒有去研究他，所以在做小件上，宅急送現(xiàn)在落后了。

這個教訓充分說明我們在做物流分析、市場定位的時候，在做戰(zhàn)略決策的時候，頭腦一定要清醒，要看到三年五年，看到更長遠。現(xiàn)在順豐已經(jīng)包了兩架飛機，最近又買了兩架飛機，是真正實現(xiàn)中國民營企業(yè)飛機上天夢想的第一家。

我曾經(jīng)喊了這么多年但至今還沒有實現(xiàn)這個夢想，現(xiàn)在反思自己究竟錯在哪里呢？我明白是自己的市場定位發(fā)生了偏差，是我的戰(zhàn)略決策發(fā)生了錯誤，如果三年前我要是把戰(zhàn)略轉型的話，我想今天飛機上天的應該是宅急送，而不是順豐。

（編輯自宅急送董事長陳平在2007年中國物流百強企業(yè)高層論壇暨南京“重洽會”國際物流峰會上的演講）