我國企業(yè)并購整合思路探討

[摘 要]并購是企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)營，通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的市場行為，是培育和增強(qiáng)核心競爭力的重要途徑之一。企業(yè)并購是企業(yè)在競爭中迅速擴(kuò)張的最有效的重要途徑之一，但是在并購失敗案例中，有很大比例是由于企業(yè)并購整合過程的失敗所造成的。戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理、人力資源等諸多方面都是并購整合的關(guān)鍵因素，同時(shí)也是決定企業(yè)并購成功與否的重要因素。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；并購整合

[中圖分類號]F279.21[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009－2234(2007)02－0109－02

所謂并購整合是指并購雙方組織及其成員為了通過調(diào)整公司的組成要素使其融為一體，而對企業(yè)盈利及成長能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、積累，并最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的相互作用過程。進(jìn)行并購整合是并購最終必然要走的一步，而且是最后的決定性環(huán)節(jié)。然而現(xiàn)在全球的并購案例雖然日益增加，但成功率卻很低。美國貝恩公司的調(diào)查顯示，只有24％的企業(yè)通過并購創(chuàng)造了新價(jià)值，永道公司對英國公司并購的調(diào)查是48％－56％并購失敗。就并購失敗的原因來說，主要是并購后的整合出現(xiàn)了問題，他們并沒有把兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)的并購當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行整合，正如1998年9月美國《商業(yè)周刊》指出的那樣：收購后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易成功最為重要的因素。

一、戰(zhàn)略整合

并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。由于并購雙方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異，并購后成為一個(gè)企業(yè)整體就必然要經(jīng)歷發(fā)展戰(zhàn)略的同創(chuàng)，或者是將并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購的企業(yè)，使被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；或者是保留被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，作為并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的拓展，成為并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組織部分；或者根據(jù)并購后企業(yè)的狀況及所面對的各種新的環(huán)境重新制定企業(yè)戰(zhàn)略^[1]。整合的戰(zhàn)略充分考慮了并購后企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和發(fā)展條件，能夠重新調(diào)整雙方企業(yè)的人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間的分工與協(xié)作，優(yōu)化企業(yè)資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和利益的最大化^[2]。

二、管理整合^[3-5]

從管理職能角度而言，管理過程內(nèi)容是非常復(fù)雜的，而且千頭萬緒，那么線條明快地劃分出管理整合的具體內(nèi)容則是成功整合的關(guān)鍵。

首先，管理整合體現(xiàn)在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。廣義地說，管理制度包括從產(chǎn)權(quán)制度到企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則制度等各個(gè)方面。在整合階段，管理制度的摩擦和沖突往往是整合階段最常見到的并購不適應(yīng)表現(xiàn)。對它的整合可以通過共同的組織活動(dòng)來逐步進(jìn)行。企業(yè)從事的組織活動(dòng)可分為三類：構(gòu)建和運(yùn)營各種生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的基礎(chǔ)活動(dòng)、尋找和建立客戶聯(lián)系的客戶關(guān)系活動(dòng)、發(fā)明新產(chǎn)品或服務(wù)并將其市場化的創(chuàng)新活動(dòng)。在并購初期有意識地共同從事第一類活動(dòng)是制度整合的有效途徑；經(jīng)過逐步摸索和學(xué)習(xí)，當(dāng)面臨外部環(huán)境壓力時(shí)共同有效地實(shí)現(xiàn)第二類活動(dòng)，可以說是制度融合的鞏固過程；只有當(dāng)雙方的制度達(dá)成高度融合后，從事創(chuàng)新類活動(dòng)才可能取得顯著成果。

其次，管理整合體現(xiàn)在管理能力的整合。管理能力是創(chuàng)造價(jià)值最重要的工具，它主要是由管理者主觀來發(fā)揮的，其核心載體是那些具有創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的企業(yè)家。對并購來說，管理者選擇至關(guān)重要，因?yàn)樗麄兪亲钣袆?dòng)力進(jìn)行合并，并學(xué)會(huì)如何與新的母公司成功合作的人。獲取管理人員的途徑可以是對現(xiàn)行經(jīng)理人員的重新評估，也可以是內(nèi)部晉升，或聘請外部專家，但絕大多數(shù)購并企業(yè)傾向于繼續(xù)聘用目標(biāo)公司的經(jīng)理，這既有利于穩(wěn)定被收購公司的人心，更重要的是他們熟悉業(yè)務(wù)，可以降低人員更換的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險(xiǎn)。

再次，具體到管理系統(tǒng)整合時(shí)，還要對管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識別，以選擇最終采取的方式，如營銷、服務(wù)和銷售理念等。這種識別不是隨意進(jìn)行的，并購方會(huì)視被并購方企業(yè)的具體情況來決定是否移植自己的管理制度或管理思想。收購企業(yè)一般只對被收購企業(yè)的相關(guān)重大決策予以關(guān)注和主導(dǎo)，這樣既體現(xiàn)出企業(yè)決策的統(tǒng)一性，又不失企業(yè)經(jīng)營管理的靈活性。如果被并購企業(yè)的優(yōu)勢不在于管理制度，則原制度也就不為收購方所注重，往往在并購后為了達(dá)到改善營運(yùn)業(yè)績的目的，或?yàn)榱诉_(dá)到整體管理成本最低的目標(biāo)，即對被收購后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理制度改革，將自身實(shí)施的良好管理制度轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，如成本控制、最優(yōu)存貨數(shù)量、銷售分析、資金回流管理等。當(dāng)然，在這個(gè)管理制度改革時(shí)期，要采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ员苊獯靷皇召徠髽I(yè)員工的感情和工作積極性，如果被并購企業(yè)的高級管理層或員工有抵觸情緒，也要視具體情況耐心說服或按章處理來解決。

三、人力資源整合

人力資源整合的內(nèi)容包括：高層管理人員的選擇、人才的安排、一般員工的安排。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購方企業(yè)選派或目標(biāo)企業(yè)留用兩種方式。留用方式有利于保持目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性，但也容易產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)與并購方企業(yè)貌合神離的現(xiàn)象，削弱并購方企業(yè)實(shí)際的控制權(quán)；而選派的方式，如選派的人員不當(dāng)，會(huì)引起目標(biāo)企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營管理混亂。在人才的安排上，要采用一些優(yōu)惠措施，留住人才^[6-7]。

經(jīng)驗(yàn)顯示，在合并整合過程中，由于人事變動(dòng)多，人心浮動(dòng)，是人才流失的危險(xiǎn)期，必須想方設(shè)法安全度過這個(gè)危險(xiǎn)期。在一般員工的安排上，應(yīng)本著為社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，盡可能減少淘汰率，對整合而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性冗員，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，不能向社會(huì)一推了之。

并購將給企業(yè)的管理層和員工帶來心理上的焦慮、煩躁和不安，這種心理上的沖擊和影響將導(dǎo)致員工之間和員工對企業(yè)的不信任、自我保護(hù)、抵制變化的行為，并且有可能影響員工的身心健康，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績滑坡。尤其是心理上的壓力以及并購后的權(quán)力與利益的重新洗牌，會(huì)導(dǎo)致大量員工（特別是高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才）的主動(dòng)離職（而最早、最有可能的離職者往往就是那些才華橫溢的管理和技術(shù)人才，他們是企業(yè)的寶貴財(cái)富，是保證并購后企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性的關(guān)鍵，也是人力資源整合的重點(diǎn)）。這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上造成雙重?fù)p失，也可以說是“人力成本”的增加。在并購整合中，人力資源整合的重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些人力成本。

從整體角度而言，在并購發(fā)生后，企業(yè)員工會(huì)經(jīng)歷這么幾個(gè)心理變化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護(hù)意識增強(qiáng)。這些心理變化會(huì)耗費(fèi)大量人力資本。當(dāng)自我保護(hù)意識控制了員工行為模式后，他就會(huì)以自我利益為價(jià)值取向。在行為上，許多不利于并購整合和企業(yè)正常經(jīng)營的員工行為就會(huì)在企業(yè)中大量出現(xiàn)，比如溝通惡化、生產(chǎn)率下降、不同職能的協(xié)作減弱、內(nèi)耗嚴(yán)重、努力水準(zhǔn)降低、包括人力、物力、財(cái)力的資源大量無效運(yùn)作、離職等。從群體角度看，員工和管理層之間的矛盾也開始凸顯。普通員工傾向認(rèn)為管理層在并購后會(huì)更加關(guān)注公司的財(cái)務(wù)利益而不是個(gè)人或集體的福利，從而不愿意保持原來對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神和忠誠感。管理層之間對并購不同的看法及個(gè)人利益的損失，將使得他們從合力追求公司目標(biāo)轉(zhuǎn)向?qū)で笞晕冶Ｗo(hù)，導(dǎo)致許多機(jī)會(huì)由于經(jīng)理人員疲于權(quán)力的爭奪和內(nèi)耗而被忽視或放棄。

四、企業(yè)文化整合

企業(yè)文化包括企業(yè)的價(jià)值觀、精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和共同的行為規(guī)范。在企業(yè)文化整合過程中，并購方企業(yè)要對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查研究，弄清其存在的問題，制定相應(yīng)的對策，將與本企業(yè)文化不相抵觸的目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀文化吸收進(jìn)來，同時(shí)將本企業(yè)文化輸入目標(biāo)企業(yè)，使兩者融為一體。

并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的組織文化整合是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素，因此文化整合經(jīng)常被看成是影響企業(yè)并購成功的最終標(biāo)志。在很多并購案中，盡管技術(shù)、市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合比較成功，但因?yàn)椴①忞p方在諸如價(jià)值觀、行為規(guī)范、經(jīng)營與管理理念、思維模式等文化上的沖突而嚴(yán)重影響了企業(yè)并購的協(xié)同效果，甚至導(dǎo)致并購的完全失敗^[8]。

一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往不多，常常表現(xiàn)的是文化上的巨大差異性。這種差異性不僅僅是一種內(nèi)部事務(wù)，它還影響到同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。從表現(xiàn)上看，這些外部人似乎只與企業(yè)的系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)打交道，但系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)是由人組成的，如果企業(yè)文化的差異所導(dǎo)致的沖突使并購雙方企業(yè)內(nèi)部的人員難以忍受，那么就會(huì)影響到企業(yè)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行，進(jìn)而影響與這些外部人的聯(lián)結(jié)與協(xié)調(diào)，最終影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績效。因此，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文化整合，即將不同的文化質(zhì)，經(jīng)過合并、分拆、增強(qiáng)、削弱等方式，形成共同的價(jià)值觀念體系、經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則和工作風(fēng)格，從而增強(qiáng)并購企業(yè)雙方的文化強(qiáng)度，改善并購雙方組織文化的親和力。

結(jié)論

企業(yè)并購整合在企業(yè)并購過程中是非常關(guān)鍵也是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在并購的眾多失敗案例中，整合失敗或是整合失效成為了首要因素。很多企業(yè)在并購前期和過程中往往十分順利，但是最終在并購整合中，因?yàn)楦鞣N原因?qū)е铝苏系氖　?/p>

在企業(yè)并購的過程中，要注重并購的前期準(zhǔn)備過程、中期過程，更應(yīng)該注重并購后的并購整合以及磨合階段，往往并購整合的時(shí)間要比預(yù)期要長，難度要大，因此，企業(yè)要想成功并購，一定不要忽視并購整合，把握每一個(gè)整合的單元，這樣才能實(shí)現(xiàn)1+1〉〉2的良性局面。

[參 考 文 獻(xiàn)]

(1)張德亮．企業(yè)并購及其效應(yīng)研究(M)．北京：中國農(nóng)業(yè)出版社，2004.

(2)王一．企業(yè)并購理論及其在中國的應(yīng)用(M)．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2000.

(3)陳重．公司重組與管理整合(M)．北京：企業(yè)管理出版社，2001.

(4) 宋獻(xiàn)中．企業(yè)重組財(cái)務(wù)(M)．北京：高等教育出版社，2000.

(5) 項(xiàng)有志．企業(yè)并購會(huì)計(jì)(M)．北京：立信會(huì)計(jì)出版社，2000.

(6) (日)佐佐淳行.危機(jī)管理寶典(M)．褚先忠，譯．臺北：建宏出版社，1994.

(7) Simon A. Booth， Crisis Management Strategy: Competition and Change in Modem Enterprises， (London: T.J Press Ltd)，1993.

(8) 張維，齊安甜．企業(yè)并購理論研究綜述(J)．南開管理評論，2002(2)： 21-26.

(責(zé)任編輯：佳 忠)