我國企業并購整合思路探討

[摘 要]并購是企業實施資本運營，通過產權交易獲得其他企業控制權的市場行為，是培育和增強核心競爭力的重要途徑之一。企業并購是企業在競爭中迅速擴張的最有效的重要途徑之一，但是在并購失敗案例中，有很大比例是由于企業并購整合過程的失敗所造成的。戰略、企業文化、管理、人力資源等諸多方面都是并購整合的關鍵因素，同時也是決定企業并購成功與否的重要因素。

[關鍵詞]企業并購；并購整合

[中圖分類號]F279.21[文獻標識碼]A[文章編號]1009－2234(2007)02－0109－02

所謂并購整合是指并購雙方組織及其成員為了通過調整公司的組成要素使其融為一體，而對企業盈利及成長能力的保護、轉移、擴散、積累，并最終實現預定目標的相互作用過程。進行并購整合是并購最終必然要走的一步，而且是最后的決定性環節。然而現在全球的并購案例雖然日益增加，但成功率卻很低。美國貝恩公司的調查顯示，只有24％的企業通過并購創造了新價值，永道公司對英國公司并購的調查是48％－56％并購失敗。就并購失敗的原因來說，主要是并購后的整合出現了問題，他們并沒有把兩個或多個企業的并購當作一個系統進行整合，正如1998年9月美國《商業周刊》指出的那樣：收購后的精明、謹慎的整合是交易成功最為重要的因素。

一、戰略整合

并購企業都無法回避企業戰略整合問題。由于并購雙方一般在發展戰略上存在巨大的差異，并購后成為一個企業整體就必然要經歷發展戰略的同創，或者是將并購企業的發展戰略自然延伸到被并購的企業，使被并購企業執行并購企業的發展戰略；或者是保留被并購企業的發展戰略，作為并購企業發展戰略的拓展，成為并購后企業發展戰略的重要組織部分；或者根據并購后企業的狀況及所面對的各種新的環境重新制定企業戰略^[1]。整合的戰略充分考慮了并購后企業發展的目標和發展條件，能夠重新調整雙方企業的人力資源，實現企業內部各組織機構之間的分工與協作，優化企業資源結構，實現資源配置的優化和利益的最大化^[2]。

二、管理整合^[3-5]

從管理職能角度而言，管理過程內容是非常復雜的，而且千頭萬緒，那么線條明快地劃分出管理整合的具體內容則是成功整合的關鍵。

首先，管理整合體現在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實現統一化、規范化、系統化，從而實現優勢互補，發揮管理協同效應。廣義地說，管理制度包括從產權制度到企業內部的規則制度等各個方面。在整合階段，管理制度的摩擦和沖突往往是整合階段最常見到的并購不適應表現。對它的整合可以通過共同的組織活動來逐步進行。企業從事的組織活動可分為三類：構建和運營各種生產經營設施的基礎活動、尋找和建立客戶聯系的客戶關系活動、發明新產品或服務并將其市場化的創新活動。在并購初期有意識地共同從事第一類活動是制度整合的有效途徑；經過逐步摸索和學習，當面臨外部環境壓力時共同有效地實現第二類活動，可以說是制度融合的鞏固過程；只有當雙方的制度達成高度融合后，從事創新類活動才可能取得顯著成果。

其次，管理整合體現在管理能力的整合。管理能力是創造價值最重要的工具，它主要是由管理者主觀來發揮的，其核心載體是那些具有創新精神和冒險精神的企業家。對并購來說，管理者選擇至關重要，因為他們是最有動力進行合并，并學會如何與新的母公司成功合作的人。獲取管理人員的途徑可以是對現行經理人員的重新評估，也可以是內部晉升，或聘請外部專家，但絕大多數購并企業傾向于繼續聘用目標公司的經理，這既有利于穩定被收購公司的人心，更重要的是他們熟悉業務，可以降低人員更換的轉換成本和風險。

再次，具體到管理系統整合時，還要對管理制度和管理能力的有效性進行識別，以選擇最終采取的方式，如營銷、服務和銷售理念等。這種識別不是隨意進行的，并購方會視被并購方企業的具體情況來決定是否移植自己的管理制度或管理思想。收購企業一般只對被收購企業的相關重大決策予以關注和主導，這樣既體現出企業決策的統一性，又不失企業經營管理的靈活性。如果被并購企業的優勢不在于管理制度，則原制度也就不為收購方所注重，往往在并購后為了達到改善營運業績的目的，或為了達到整體管理成本最低的目標，即對被收購后的企業實現管理制度改革，將自身實施的良好管理制度轉移到目標企業，如成本控制、最優存貨數量、銷售分析、資金回流管理等。當然，在這個管理制度改革時期，要采用適當的方法，以避免挫傷被收購企業員工的感情和工作積極性，如果被并購企業的高級管理層或員工有抵觸情緒，也要視具體情況耐心說服或按章處理來解決。

三、人力資源整合

人力資源整合的內容包括：高層管理人員的選擇、人才的安排、一般員工的安排。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購方企業選派或目標企業留用兩種方式。留用方式有利于保持目標企業經營管理的穩定性，但也容易產生目標企業與并購方企業貌合神離的現象，削弱并購方企業實際的控制權；而選派的方式，如選派的人員不當，會引起目標企業人才流失、客戶減少、經營管理混亂。在人才的安排上，要采用一些優惠措施，留住人才^[6-7]。

經驗顯示，在合并整合過程中，由于人事變動多，人心浮動，是人才流失的危險期，必須想方設法安全度過這個危險期。在一般員工的安排上，應本著為社會負責的態度，盡可能減少淘汰率，對整合而產生的結構性冗員，應進行培訓轉崗，不能向社會一推了之。

并購將給企業的管理層和員工帶來心理上的焦慮、煩躁和不安，這種心理上的沖擊和影響將導致員工之間和員工對企業的不信任、自我保護、抵制變化的行為，并且有可能影響員工的身心健康，最終使得企業生產效率下降，業績滑坡。尤其是心理上的壓力以及并購后的權力與利益的重新洗牌，會導致大量員工（特別是高級管理人才和專業技術人才）的主動離職（而最早、最有可能的離職者往往就是那些才華橫溢的管理和技術人才，他們是企業的寶貴財富，是保證并購后企業經營穩定性和連續性的關鍵，也是人力資源整合的重點）。這種情況將給企業在人力資本和企業經營業績上造成雙重損失，也可以說是“人力成本”的增加。在并購整合中，人力資源整合的重要目標之一就是盡量避免或減少這些人力成本。

從整體角度而言，在并購發生后，企業員工會經歷這么幾個心理變化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護意識增強。這些心理變化會耗費大量人力資本。當自我保護意識控制了員工行為模式后，他就會以自我利益為價值取向。在行為上，許多不利于并購整合和企業正常經營的員工行為就會在企業中大量出現，比如溝通惡化、生產率下降、不同職能的協作減弱、內耗嚴重、努力水準降低、包括人力、物力、財力的資源大量無效運作、離職等。從群體角度看，員工和管理層之間的矛盾也開始凸顯。普通員工傾向認為管理層在并購后會更加關注公司的財務利益而不是個人或集體的福利，從而不愿意保持原來對企業的奉獻精神和忠誠感。管理層之間對并購不同的看法及個人利益的損失，將使得他們從合力追求公司目標轉向尋求自我保護，導致許多機會由于經理人員疲于權力的爭奪和內耗而被忽視或放棄。

四、企業文化整合

企業文化包括企業的價值觀、精神、領導風格和共同的行為規范。在企業文化整合過程中，并購方企業要對目標企業的文化進行調查研究，弄清其存在的問題，制定相應的對策，將與本企業文化不相抵觸的目標企業的優秀文化吸收進來，同時將本企業文化輸入目標企業，使兩者融為一體。

并購企業與被并購企業之間的組織文化整合是影響企業并購戰略與長期經營績效的關鍵因素，因此文化整合經常被看成是影響企業并購成功的最終標志。在很多并購案中，盡管技術、市場、生產、財務等方面的整合比較成功，但因為并購雙方在諸如價值觀、行為規范、經營與管理理念、思維模式等文化上的沖突而嚴重影響了企業并購的協同效果，甚至導致并購的完全失敗^[8]。

一般來說，并購雙方的企業在文化上同質的部分往往不多，常常表現的是文化上的巨大差異性。這種差異性不僅僅是一種內部事務，它還影響到同供應商、銷售商和顧客的關系。從表現上看，這些外部人似乎只與企業的系統與網絡打交道，但系統與網絡是由人組成的，如果企業文化的差異所導致的沖突使并購雙方企業內部的人員難以忍受，那么就會影響到企業系統與網絡的有效運行，進而影響與這些外部人的聯結與協調，最終影響到并購后企業的經營績效。因此，這就需要進行并購企業間的文化整合，即將不同的文化質，經過合并、分拆、增強、削弱等方式，形成共同的價值觀念體系、經營理念、行為準則和工作風格，從而增強并購企業雙方的文化強度，改善并購雙方組織文化的親和力。

結論

企業并購整合在企業并購過程中是非常關鍵也是至關重要的一個環節。在并購的眾多失敗案例中，整合失敗或是整合失效成為了首要因素。很多企業在并購前期和過程中往往十分順利，但是最終在并購整合中，因為各種原因導致了整合的失敗。

在企業并購的過程中，要注重并購的前期準備過程、中期過程，更應該注重并購后的并購整合以及磨合階段，往往并購整合的時間要比預期要長，難度要大，因此，企業要想成功并購，一定不要忽視并購整合，把握每一個整合的單元，這樣才能實現1+1〉〉2的良性局面。

[參 考 文 獻]

(1)張德亮．企業并購及其效應研究(M)．北京：中國農業出版社，2004.

(2)王一．企業并購理論及其在中國的應用(M)．上海：復旦大學出版社，2000.

(3)陳重．公司重組與管理整合(M)．北京：企業管理出版社，2001.

(4) 宋獻中．企業重組財務(M)．北京：高等教育出版社，2000.

(5) 項有志．企業并購會計(M)．北京：立信會計出版社，2000.

(6) (日)佐佐淳行.危機管理寶典(M)．褚先忠，譯．臺北：建宏出版社，1994.

(7) Simon A. Booth， Crisis Management Strategy: Competition and Change in Modem Enterprises， (London: T.J Press Ltd)，1993.

(8) 張維，齊安甜．企業并購理論研究綜述(J)．南開管理評論，2002(2)： 21-26.

(責任編輯：佳 忠)