談獨立設置高職院校的文化管理

摘要：獨立設置的新建高職院校大多由中專或成人高校合并、升格、改制而成，由于歷史短，缺乏必要的文化積淀，因此必須積極地探索自身的辦學

獨立設置高職院校的文化現狀

高職院校是高等教育中一個新的教育層次，獨立設置高職院校大多由中?；虺扇烁咝：喜ⅰ⑸?、改制而成。由于院校成立歷史短，成分雜，沒有太多的經驗可供借鑒，因此學校的文化積淀明顯不足，由于學校的整體發展尚處于探索之中，尤其是對職業教育的基本規律和運行環節的探索需要全力投入，遂使文化建設在不自覺中退居到可有可無的地位，從而導致獨立設置高職院校的文化基礎普遍薄弱。

獨立設置高職院校在文化方面有三個顯著的特點。一是文化的普遍弱勢。這類高職院校是通過合并或升格的形式演化而來，學校的層次和生源基礎決定了院校文化的缺乏。主要表現在物質文化的弱勢、校園活動文化的弱視、教師文化的弱勢與學生文化的弱勢幾個方面。二是不同學校的合并形成的內部文化差異。由不同學校合并形成的獨立設置高職院校具有明顯的內部文化差異，這種差異甚至是涇渭分明的，院校內部缺乏統一的價值觀與具有高職院校特色的組織文化。三是文化意識的普遍欠缺。院校的領導和教師普遍缺少文化意識，具體表現在管理文化和制度文化的弱勢上。

隨著高職院校的迅速發展，面對規模和效益競爭的日趨激烈，管理者的管理理念、服務意識還不能適應高職教育發展的需要。當自身生存受到嚴重威脅的時候，高職院校以市場為導向的發展面臨諸多實際向題，競爭的壓力使學校忽視或無暇顧及校園精神文化、制度文化的建設。上述三個特點共同構成了獨立設置高職院校文化建設與管理的基礎，同時也凸現出加強獨立設置高職院校文化建設與管理的緊迫性與艱巨性。

學校文化管理的理論基礎

文化管理理論的主要基礎是組織文化理論，其研究內容是如何通過形成組織文化亦即通過形成組織的價值觀和行為規范影響組織成員的行為，達到對組織進行有效管理的目的。

價值觀整合是獨立設置高職院校文化整合的心理基礎隨著管理界對文化價值觀的日益重視，以豪斯教授為代表的學者在20世紀90年代初提出了“以價值為基礎”的領導學理論。其涵義是：領導與其下屬之間是以價值觀為基礎的關系，領導者通過明確表達愿景，為組織與個人注入價值觀，使組織的全體成員在共同的價值觀和情感上產生共鳴，從而認同組織愿景。豪斯的研究表明：價值觀導向的動機比制度導向的動機更加強大、廣泛和持久。從廣義上看，合并學校的整合包括物質的整合、制度的整合與價值觀的整合，而關鍵是價值觀的整合。如果合并后的高職院校沒有對價值觀念的有效整合，湊合在一起的組織成員必然是貌合神離的，管理制度也很難有效實施，形成不了合力，無法實現資源的優化配置。獨立設置高職院校在合并前有著不同的歷史、不同的教育特色、不同的學校文化，合并后，很多教學資源無法實現共享，其中最主要的原因是人的因素，是由于價值觀的差異所致。

以人為本是高職院校文化管理的本質特征“學校是最需體現以人為本的組織?！盵1]要求學校管理以人為中心，尊重人、服務于人、重視人的參與、重視人的發展。要先人后事，管事先管人、管人先管心。學校的主體是教職員工，教職員工的參與是學校有效管理的基礎。高職院校不采取以人為本的管理，就會走向以物為本。一些合并后的高職院校領導往往將教職員工當作學校發展和改革的負擔，覺得讓某些職工留在學校是一種恩賜，并逐漸產生一種“老板意識”，視教職工為“打工仔”，這是很危險的。人與物的不同之處在于人有思想、有感情，因此，要善于激發人的潛能與奉獻精神，不能失去對人的信任和信心。日本的企業家將“企”字拆分為“止”和“人”兩部分，認為企業的核心問題是“止人”，即留住人才。人才對企業重要，對學校更重要。

激勵機制是形成高職院校文化的動力源泉首先，激勵可以開發員工的潛能，發揮員工的才能和智慧。研究發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵，能力可以發揮出80%～90%。工作績效不但受能力制約，受激勵程度也是影響績效的重要方面。每所學校都存在勤奮者、不安心工作者和安心工作但無積極性者。受到激勵的教師將不斷追求自身知識的豐富與技能的提高，富于創造性地完成教學任務，并且更具有奉獻精神。其次，激勵可以吸引并留住優秀人才。教師代表一個學校的聲譽與地位，現在，各類學校都認識到優秀教師的重要性，不斷出臺各種激勵政策以吸引人才、留住人才，一些高校甚至開出百萬年薪吸引海內外杰出人才。再次，激勵是形成良好學校文化的有效途徑。組織文化形成、維持和發展的最基本過程是，凡是順應組織文化規范者可得到贊賞，而逆行者則會受到懲罰，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。

獨立設置高職院校文化管理的措施

高職院校實施文化管理的實質就是營造具有自身特色的院校組織文化的過程，這是一個系統工程，提出院校的精神追求和一系列行為規范，通過多種方式的滲透與全校師生的認同，形成一種特有的、與院校精神相一致的組織氛圍，是院校成功實施文化管理的標志。

院校文化的核心——價值觀的融合與再造文化管理應以營造組織成員共同的價值觀為核心，有人將其看作是純粹精神層面的工作，是務虛的活動，這種認識是十分錯誤的。組織成員共同價值觀的確立，是以利益共同體的建立為基礎的。必須承認利益機制的作用，利益共同體中利益的滿足包括物質利益和精神利益，尤其是組織成員切身利益的需要與滿足最為重要，只有建立起組織與組織成員利益的互動關系，組織成員才會對組織產生歸屬感。不惜犧牲組織成員利益的組織很難建立并維持共同的價值觀。組織在讓組織成員做出貢獻的時候，也應該讓組織成員的正當需要得到滿足。

1.利用教職工的參與，強化教職工對價值觀的認同

組織認同感就是認同組織并把組織的目標和價值觀作為自己的目標和價值觀。教職工的參與可以強化教職工對價值觀的認同，參與不應是形式上的，價值觀的選擇應反映大多數教職工的意愿，只有自愿做出的選擇，才會強化人的主動性。

2.以教師為本開展學校工作

學校在處理一切問題的時候，應樹立以人為本，以教師為本的觀念，在學校工作中，貫徹以人為本的思想是實實在在的。首先要體現在對教師的關心、愛護、尊重、權益維護上。其次要提供崗位培訓，使教師能夠通過培訓更好地勝任工作崗位的要求。再次要給教師提供潛力發揮和專業發展的機會，鼓勵教師參與各種學術研討和學業進修，開闊視野，參與學校事務，成為學校發展的主人。

3.完善價值觀的傳播網絡

傳播網絡對于多校區學校的價值觀融合十分重要。由于空間上的距離，導致各校區之間接觸偏少，一些學校合并后仍采用分塊管理的形式，人為地制造各校區的分割，各校區還是按原來的習慣方式進行教育教學活動，不利于學校價值觀的融合。學校應利用正式傳播網絡（如會議、校園網、院刊院報、文件等）向全體教職工宣傳學校文化的內容和精神，使之家喻戶曉、人人皆知，以創造濃厚的環境氛圍。學校文化的內容（包括辦學理念、英雄榜樣、軼事等）也無時無刻地會通過非正式渠道在學校范圍里傳播。參與傳播的有各式各樣的人：軼事傳播者、說教者、傳閑話者、消息探聽者、說悄悄話的人以及小集團，他們會從不同的角度傳播、修飾與加強學校的價值觀。[2]

建立完善的管理機制支持院校文化的融合

“組織文化反映組織的戰略考慮和領導的主觀意愿，但這種反映不是直接加在文化上，而是通過其他管理機制間接影響文化形成”。[3]學校文化關注組織價值觀，以價值觀為中心，但不意味著可以忽視學校制度和物質形態建設。恰恰相反，學校的制度和物質建設是學校文化最重要的、最可控、最穩定的載體，是學校文化形成、維持和發展的基礎。新文化的形成可以通過其他管理機制（管理過程、規章制度、行為規定、組織條例）間接地發揮影響，因此，建立完善的管理機制是形成和保持學校文化的重要因素。

1.融合各校區的管理機制

管理制度影響學校文化的形成和狀態。管理制度對學校文化的作用決定了要融合合并學校的文化，首先要統一合并學校的管理制度?！昂闲１仨殘猿謱嵸|性合并，這是合并成功的前提?！盵4]實質性合并不是簡單地拼湊在一起，而是要以務實的精神改革學校的管理機制。管理機制的融合主要有以下四個方面的融合：領導班子和管理隊伍的融合；學校管理機構的融合；學校規章制度的融合；學校管理過程和方式的融合。

2.建立必要的激勵機制

學校師生員工的共同價值觀念和行為規范不是自然而然形成的，除了做好上述工作以外，還要建立激勵機制，及時予以強化。激勵機制包括鼓勵機制與約束機制，物質激勵與精神激勵。要圍繞學校精神的貫徹與行為規范的養成，建立一系列評價、表彰制度，鼓勵先進、鞭策后進，形成你追我趕的競爭局面。同時，也要注意充分利用已經形成的組織文化氛圍約束違規者，同化新加入者。

總之，學校文化管理是一種“軟”管理，要建立群體共同的價值觀念，保證組織成員思想和行為的一致性，從而為學校的發展與教師的發展打下堅實的環境基礎。

參考文獻：

[1]阿瑟·W·庫姆斯，安·B·邁澤，等.學校領導新概念——以人為本的挑戰[M].羅德榮，黃愛萍，等.譯.北京：中國宇航出版社，2002.

[2](美)阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾.西方企業文化[M].羅德榮，等.譯.北京：中國對外翻譯出版公司，1989.

[3]席酋民.管理之道[M].北京：機械工業出版社，2000：76-77.

[4]劉德富.以事業凝聚人心，實現跨越式發展——三峽大學合校以來改革建設的實踐和體會[J].中國高教研究，2002，（11）.