“五位一體”打造流程銀行

即便打造流程銀行對于目前大多數的國內商業銀行來說還是一個“知難行難”的事，興業銀行濟南分行還是毅然選擇了“迎難而上”。

2006年，興業銀行濟南分行在開業的五周年之際交出了一份令人滿意的成績單。五年多來，該行累計實現利潤6.5億元，資產總額年均增幅70％，存款總額年均增幅83％，各項存款在濟南當地市場占比逐年提高，由開業第一年末的1％增長到目前的4.2％，其中對公存款市場占比達到6％，各項業務保持了健康、高速發展，市場地位和影響力顯著提升。

而今，在總結五年經營發展經驗與教訓的基礎上，該行按照總行“兩個轉型”——業務發展模式和盈利模式戰略轉型的要求，開始了由部門銀行向流程銀行的再造實踐。其中，“五位一體”模式的提出與運用，引起了總行和當地同業的高度關注。

“五位一體”再造流程

《銀行家》：我們注意到，自2005年年底“流程銀行”的概念被提出后，各家銀行都在進行這方面的探索與實踐，但總體來講，還沒有一個完全成型的模式，并且在實際操作中銀行也遇到困惑與問題。您對流程銀行是如何理解的？興業濟南分行的“五位一體”模式是如何提出的？主要的內容是什么？

卓新章：“流程銀行”對于正處在改革進程當中的中國銀行業來講的確是個新生事物，特別是對我們這樣的股份制銀行的基層分行來說，更需要有一個摸索與學習的過程。2006年初，基于對國內宏觀經濟調控走勢、金融市場化進程、國內商業銀行的競爭發展趨勢以及市場、客戶服務需求升級等外部經營環境變化的分析和把握，興業濟南分行明確將貫徹執行總行“兩個”戰略轉型策略、轉變傳統經營管理理念、加快經營轉型作為全年工作重點，并提出了“五位一體”的流程銀行再造改革舉措?？偟膩碚f，“五位一體”的提出，是為了適應業務發展和市場環境的變化，盡快建立與業務和經營轉型相適應的經營管理組織架構，解決生產關系與生產力相適應的問題。

簡單來說，“五位一體”是一個營銷經理、產品經理、行業經理、前臺服務經理和風險管理經理“五位一體”的專業經理管理體系，它從根本上打破原有的部門限制，統一配置分行費用資源和信息資源，提高市場反應能力和效率，降低經營管理成本。

具體來說，經營一線營銷經理負責營銷工作，為客戶提供全方位金融服務。分行公司部、同業部、零售部三大業務板塊行業經理負責市場調研、行業推動、行業導向。產品經理負責根據客戶需求進行產品設計、業務創新和營銷組織。信用審查部和風險管理部風險管理經理負責客戶信用項目審批以及全面的業務流程風險控制。前臺服務經理全面配合各大業務板塊做好產品營銷、客戶維護、業務宣傳等工作，配合風險控制部門做好授信客戶資金流向和賬戶使用監控，積極了解客戶需求，參與新產品的創新開發和推廣工作。依托“五位一體”的營銷服務和資源配置平臺，通過行業經理、產品經理、風險經理、營銷經理和前臺經理的五位一體流程化組織，改革營銷流程和組織架構，形成行業營銷新架構，將營銷體系從以往的“產品導向”轉變到“客戶導向”，充分實現各部門的整體聯動，全面提高綜合服務能力。同時，明確業務流程中五大專業經理各自的盡職責任和應承擔風險，根據業務流程剖析風險源，建立“流程控制”的風險控制體系，實現風險由“部門”控制向“流程”控制的轉變。

《銀行家》：流程銀行是對過去我國商業銀行傳統經營與管理模式的顛覆?！拔逦灰惑w”經營管理體系在具體建立過程中是不是需要對原有組織架構與運營程序進行重新再造？

卓新章：一年多來，我們以產品線、行業線為主，逐步按照“五位一體”的組織和流程設計要求，分兩步走，來調整完善各項產品和業務的營銷組織和服務模式。第一步，市場經營依然由現行的經營單位為主，隨著業務分割，逐步按照產品線、行業線建立“五位一體”的營銷服務模式。第二步，待我們對以產品和行業為主線的業務流程框架改革完成后，業務結構和支行定位調整到位后，完全按照“五位一體”的模式實施運行。五個職業經理將按照五個等級設定職業序列，全面導入價值管理理念，以分行原有的“崗位說明書”為載體，全面按照流程銀行再造，建立每個崗位的價值評價體系。在考核上，向產品經理和行業經理傾斜，現有的客戶經理將有相當部分向產品經理轉型。在轉型中，我們要求各級員工明確自身定位，明白前臺業務可能會做較大調整，前臺服務分工將越來越細。

經過以上這些步驟，目前我們已經初步建立了“五位一體”的職業經理隊伍，按照“五位一體”的專業化、行業化和集約化經營要求，對各業務板塊營銷服務、產品開發、風險管理、前臺服務等各方面開展了全方位的組織架構和內部流程再造，建立了以客戶為中心、以行業線和產品線進行市場細分、能對市場變化做出快速反應并自我調整的營銷和風險控制組織體系，實現了經營主體最大化、客戶服務能力個性化、服務水平綜合化、風險控制集中化，市場應變能力、服務效率和專業化金融服務水平進一步提升，經營轉型呈現良好勢頭。

流程改革見成效

《銀行家》：通過這種“五位一體”的專業化、行業化、集約化經營模式改革，貴行的經營與管理發生了怎樣的變化？成效如何？

卓新章：“五位一體”的經營模式改革，首先使我們在經營管理上實現“五個突破”。

一是初步建立了包括市場營銷經理、行業經理、產品經理、風險管理經理和前臺服務經理的五大專業經理隊伍，明確各類職業經理的專業職責，細化營銷管理各環節的專業化分工，在提升分行整體專業管理和服務能力上實現了突破。二是從根本上打破各項業務操作中存在的原有部門職能限制，基于“五位一體”的職業經理平臺，按照行業線和產品線對各項營銷管理實施流程化再造，杜絕了部門“扯皮”現象，將營銷體系從以往的“產品導向”轉變到“客戶導向”，資源配置和市場反應能力明顯提高，在由傳統“部門銀行”向“流程銀行”轉變上實現了突破。三是徹底改變了以往在客戶營銷和服務上由客戶經理“單干”的模式，為每個客戶配置了專業素質很強的行業經理、產品經理、前臺服務經理和風險經理團隊，提供專業化、綜合化金融服務，在由傳統營銷服務模式升級為專業化、綜合化先進營銷服務模式上實現了突破。四是按照“流程銀行”的管理理念改進了風險管理流程，使原來分屬不同部門的信用風險、操作風險、合規風險等各種風險防范工作自始而終地滲入到具體業務流程之中，變分散的“塊塊式”風險管理為“流程化”的風險管理，風險關口更加超前，風險預警信息更加及時，防范措施更有針對性，在風險管理模式改革上實現了突破。五是進一步延伸前臺服務經理職能，實現了前臺服務部門前后臺作業的分離，在提升前臺服務平臺對營業網點業務發展支持能力上實現了突破。

其次，經營轉型取得顯著成效，業務發展呈現三大特點。

一是零售業務、中間業務走上快速發展的軌道，推動分行整體業務結構轉型。按照“五位一體”的組織架構要求，我們從理財、個貸、銀行卡三條線快速推進零售業務的營銷服務模式和流程的組建再造，零售業務的服務效率和服務能力不斷強化，競爭力不斷增強。2006年，個貸業務在當地市場異軍突起，新增市場占比達到10%，其中個人住房按揭貸款新增市場占比達25%。綜合理財資金余額14.4億元，比去年增長了47%。信用卡發卡實現2.2萬張，完成全年計劃的147%。刷卡量2.1億元，是去年的5倍，VIP客戶新增2100戶，比去年增長了61%。同時，通過產品創新帶動中間業務快速發展，實現中間業務收入同比增長11.6％，中間業務收入占比達到6.68％，中間業務收入結構也逐步優化。

二是同業業務創新能力活躍，投行業務打開局面，在當地繼續保持領先。一方面銀銀合作方式不斷創新：與東營商行簽訂技術管理服務協議，首開國內商業銀行向同業輸出核心技術管理之先河，引起了國內各大媒體及金融同業的關注；利用總行資金營運中心的歐元頭寸資源與臨沂商行開展外匯互存業務，為客戶解決了遠期匯率風險問題；與廣饒農村合作銀行簽訂了外匯業務全面代理協議。另一方面投行業務逐步展開，成立了投資銀行部，探索為公司客戶提供融資顧問、現金管理、投資理財、并購策劃、資產重組等專業化投資銀行服務。托管2億元濟三電力貸款項目集合資金信托計劃，其中我行作為主代理行十天內銷售額達到1.5億元，創分行開業以來單項理財產品（非我行擔保的純代理業務）銷售時間最短、金額最大兩項記錄。

三是傳統公司業務在保持平穩發展的基礎上，新產品、新業務得到全面推廣，帶動公司業務快速轉型。一方面我們努力應對“金融脫媒”現象，認真研究客戶新的金融服務需求，分析把握國家宏觀調控走勢，調整優化信貸結構，逐步改變過去公司業務以資產業務為主、“壘大戶”的發展模式，推進網絡多元化營銷，著重拓展培育核心客戶群體，核心客戶群增長84％。另一方面注意從企業資金鏈和產品供應鏈入手圍繞核心客戶開展上下游客戶營銷，基于商品交易中的存貨、預付款、應收賬款等資產提供融資和結算服務，專門成立了融資金融部，下設控貨融資、保理和國際業務三個中心，大力推廣控貨融資、保理、票易票等新業務品種，與三家大型物流公司簽訂了控貨合作協議，搭建了統一的監管平臺，目前已審批控貨融資項目10個，金額1.9億元，實現業務下柜0.4億元，為2007年控貨融資業務的全面鋪開打下了堅實的基礎。2006年，雖然公司存款余額與去年基本持平，但結構和增長模式已經發生了根本變化，當年我們存款減少主要是因為主動退出的風險授信客戶引起的存款減少、2005年末貸款派生的水份存款的擠出以及保證金存款下降等，而存款的增長主要是靠結算沉淀存款、純負債存款的增長和新產品推進所拉動，年末保證金存款的比例已經下降至30％，比頭一年下降7個百分點，原來簡單的“貸款+票據”的合作模式發生了根本改變，存款穩定性明顯增強，并逐步實現多元化增長。

流程再造，迎難而上

《銀行家》：根據您上面的介紹，感覺流程銀行的再造過程其實對我們這樣的銀行來講也是一個脫胎換骨的過程，而脫胎換骨常常是不容易的。您如何看待這一轉型過程中的難題與問題。

卓新章：這些年，我們是一直在思考改革的方向，思考如何進行戰略轉型，如何去適應戰略轉型。我們知道，目前各家銀行尤其是股份制商業銀行的轉型力度都很大，競爭很激烈。我們意識到如果我們不轉型，今后不但發展會乏力，甚至會影響到自身的生存，如果轉型速度慢了，我們在人才培養、市場定位、客戶群體培養等都會落后，慢了半拍就會失去市場。

我們必須徹底轉變銀行傳統業務發展的觀念，主動地、有創造性地工作。轉型中不會有成型的制度、操作規程、業務標準等拿給我們直接執行，可能我們當前在一些方面轉型的外圍條件還不具備，但這些都不能動搖我們轉型的決心。

如何去適應戰略轉型呢？一是思想認識上要提高，理念要全面調整。由傳統銀行業務理念向新型業務理念轉變。2003年我們提出業務結構調整，公司業務轉型，建立實施網絡多元化營銷策略，圍繞上游企業開展以保理業務為核心、圍繞下游企業以控貨融資業務為核心，但是由于外部條件不具備、內部認識不統一，執行力、業務導向、人才隊伍、組織架構等都還不具備條件，所以調整沒有達到預期目標，但當時我們的方向與現在戰略轉移的方向是一致的。2004年工作會我們又提出“領先半步是沒有競爭的領域”，但是領先半步非常不容易。所以我們一定要認清形勢，提高認識，轉變理念。二是主動積極投身于改革創新的熱潮，“勇者勝、捷足者勝”。

當然，在這一次轉型中我們是遇到了一些問題和困難，比如說“兩個模式”轉型的實際成效不盡理想，部分業務指標的執行未能達到預期進度。原有傳統的業務模式和產品模式還沒有完全轉變，不可避免地將會影響到分行業務的持續發展。但不論有多大的困難，我們既定的方向是不會改變的。下一步我們將從加強分行執行力入手，進一步落實轉型的信心和決心。面對新形勢的要求，從經營管理模式、考核機制、風險管理機制、市場導向、企業文化建設等方面跟上經營策略調整和業務轉型的需求。一句話，如果我們想成為一家“服務特色鮮明、風險控制優秀、流程科學實用、品質道德高尚、健康快速成長”的好銀行，轉型是必然的選擇。