商業銀行績效 改革之“得”與“惑”

績效考核機制歷來被稱為商業銀行經營管理的“指揮棒”，其完善與否直接影響著銀行的經營行為和長遠利益。現代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。中國商業銀行績效考核體制盡管進步顯著，但是在實際運用中國內銀行績效考核體制改革仍囿于完善財務指標體系，沒能建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系，極大影響了制度的有效性和作用的發揮。為此本刊以“商業銀行績效考核改革之‘得’與‘惑’”作為本期銀行家論壇的主題，邀請來從事績效考核實際工作的銀行人士，共同討論當前銀行績效改革的現狀與未來。

張文武：部門考核是當前商業績效考核的薄弱環節

隨著國有銀行改革的深化，績效管理問題逐漸成為商業銀行改革的核心問題之一。在此，我結合工作感受來談談我個人對商業銀行績效管理問題的看法。

就目前中國商業銀行績效考核、評價體系的總體情況而言，分機構評價工作經過多年的發展，已經相對穩定和成熟，銀行財務、會計核算系統、評價系統基本上都建立在了分機構評價的基礎之上。商業銀行績效考核中目前存在的一個比較突出的問題是：對銀行內部各部門的管理和評價很難科學地進行。由于對個人的績效評價首先涉及到對所在部門的評價，部門業績評價是對個人業績評價的基礎，因此部門評價是商業銀行績效考核中一個重要的并且亟待解決的問題。

對于國內銀行而言，如何持續提升競爭力是其目前面臨的最大問題，而要解決競爭力問題，一個好的員工績效評價體系是不可或缺的。但是績效考核相對薄弱卻是當前國內商業銀行共同面臨的問題。為此，各大商業銀行都在研究建立個人績效評價體系，并嘗試通過打破行政級別改以業務序列重新構架績效考核體系。在績效改革過程中，需要重點關注與員工業績的掛鉤問題，若該問題沒有獲得較好的解決，那么績效改革的成本就會很大。

前面說到，在商業銀行現有的績效考核評價體系內，部門考核仍是一個比較薄弱的環節，我認為，完善對部門的考核，以下幾個問題是不可忽略的：

核算體系。以往銀行核算體系基本上都是以分支機構作為核算主體，現在怎么把業績核算到部門、到產品、到客戶，是商業銀行面臨的一個非常棘手的問題。在商業銀行財務會計體系逐步成熟之后，除了要滿足對外披露的要求，對內也要建立一套會計核算體系，使之與業務體系相配套，這是商業銀行目前的一項非常復雜而長期的任務。這里面有三個方面比較關鍵：

（1）內部資金的計價，這涉及到利益的分配。

（2）費用的核算，即如何把費用核算到部門、產品、崗位上。

（3）產品線。中國地域廣闊，機構和地區差異都很大，但產品線應該是商業銀行遵循的一個基本的主線。當然這條業務主線也需要有較好的科技力量作為支撐。

關于部門職能的細化。部門考核的前提是清晰的職責設置。當銀行把收入、利潤、成本控制等指標下達給部門的時候，部門職責問題就變得非常關鍵。所以，在推行部門業績評價之前，部門職責應得到進一步明確，否則在考核體系真正推行的時候，部門評價將成為一個難以逾越的障礙。職責問題比較敏感，在實踐中需要妥善解決。當然改革商業銀行績效評價體系還存在一個問題，那就是我們的績效考核以客戶為中心和以產品為中心的選擇問題。我們以往的考核體系都是以產品為核心，但是在考核中我們遇到了難題，因為我們強調服務的時候是以客戶為導向，在管理的時候卻是以產品為導向，以產品為導向的體系和以客戶為中心的服務體系兩者存在非常明顯的銜接問題。我看國外銀行信息披露機制，產品線、業務線里面一般都是劃分個人板塊、資金板塊等等，分割大體清晰。無論是按產品劃分還是按客戶劃分，它的形態是一樣的，只是組合方式不同而已，或是以產品組成業績，或是以客戶組成業績。如果板塊很清晰的話，這個問題應該是比較簡單容易解決的，因此部門職責的確認實際上是我們銀行績效考核中非常重要的環節。

宋效軍：成功的績效管理就是使員工得到一個穩定的預期

通過股份制改革，中國銀行業在內部管理上發生了非常大的變化，由原來備受不良資產困擾的商業銀行，轉變成具有很高盈利能力的金融機構了。但與國際先進銀行相比，我們的商業銀行在某種意義還處于從形似向神似過渡的階段，而且這還將是一個非常漫長的過程。要提升商業銀行的價值，還有很多工作要做，其中績效管理就是很重要的一個部分，績效管理并不是簡單的人力資源問題，它是確保商業銀行實現戰略目標、回報社會公眾的必然選擇。

雖然績效管理問題已獲得商業銀行的普遍重視，但目前中國商業銀行的績效管理體系總體而言還存在以下四個問題：

績效管理指標單一。目前的績效考核指標主要集中在能量化的業務指標上，實際上績效考核指標的設計應該包括四類指標：財務類、客戶類、運營類以及學習發展類，而不能僅僅將績效考核局限于財務類指標上。在目前國內商業銀行為走出同質化競爭而紛紛轉型的背景下，零售銀行業務成為今后各大商業銀行發展的重點。為此，商業銀行應該以穩定的客戶群為目標，以優化客戶結構為手段，以提高客戶的忠誠度和貢獻度為目的。那么在績效考核中就必然要納入客戶類的指標體系。運營類指標主要考核兩個方面：一是運營的安全性，二是運營的效率。學習發展類的指標體現為銀行對是員工職業生涯的設計，屬于管理層的激勵，也應該將其納入績效管理考核指標體系。績效管理體系的分解不具體。受制于傳統的用人體制，我們大部分銀行尤其是以往的國有銀行在某種程度上與員工雇傭關系的建立不是以明確的崗位責任和崗位薪酬來確定。在分配制度上存在某種程度的大鍋飯現象。勞資雙方缺乏一個有效的溝通，即要向員工說明他能做什么，需要達到什么目標，達到目標后能獲得什么樣的獎勵。以往這些問題都是極其不明確的，崗位職責和崗位薪酬需要得到進一步明確。

缺乏績效管理的理念。以往我們的績效管理大多是一個靜態的類似于年終總結性的東西，員工對績效管理的理解也大多停留于“只要完成指標，就拿到報酬”上。事實上，績效管理的目標應該是創造更好更穩定的績效，而不是追求一個最大的績效。因為最大的績效的實現往往是通過風險積累的方式實現的。

績效管理流程不清。這對目前商業銀行構成極大的挑戰。目前大多數商業銀行還做不到垂直管理，總行也好、分行也好，對基層員工情況都很不清楚。美國的一些銀行可以做到其下屬任何一個網點崗位分配的當日化，也就是說銀行總部可以發出指令決定今天誰在哪一個地方上崗，這一點我們中國的銀行根本做不到，一是因為員工的流動性差，二是無法真正對員工進行評價。目前中國商業銀行應該首先從關鍵崗位做起，也就是現在的客戶經理、風險經理、大堂經理，包括網點負責人，在這四個崗位先做到垂直化管理，對這些崗位的考核、任命、日常的管理由總部對網點的流程改造來實現。

目前各商業銀行都選擇了適合自己的績效考評模式。各種方法都有它的好處和難點。由于國際銀行跟國內銀行的情況差別非常大，因此在績效考核模式上可以為我們借鑒的東西并不多，學也只能學習一些理念、方法，但學不了他們具體的東西。但我認為有效的績效管理，應該讓員工未來得到一個穩定的預期，這可能是績效管理最終取得效果的關鍵。

張云蜂：績效考核的形式和內容應與銀行發展的客觀階段及戰略規劃相適應

績效考核是一項系統工程，實際上包含兩個層次。一個是企業所有者對經營班子的考評，另一個是經理層對內部生產經營單位及員工的考評。隨著我國商業銀行紛紛股改上市，以及我國資本市場股權分置改革的勝利完成，商業銀行所有者對經營層的績效考核也日益重要。董事會的薪酬與考核委員會的一項重要的職責就在于此。

績效考核形式和內容多樣，原則在于與銀行發展的客觀階段及戰略規劃相適應。作為中小型股份制商業銀行，身處規模擴張的關鍵時刻，績效考核中的內容大多數與利潤、規模等緊密相關。從各同類商業銀行的實踐看，績效考核在利益分配方面基本上都采取費用與利潤掛鉤的方式，主要有三種類型：“費用（工資）與收入掛鉤”的模式；“部分費用（工資）與利潤掛鉤”的模式；“費用（工資）全部與利潤掛鉤”的模式。其中第三種形式，在實踐中被一些銀行提煉為“利潤費用率”和“利潤工資率”（簡稱“兩率”）。具體做法是在費用靜態控制（即預算管理）的基礎上，確定合理的利潤費用（工資）比例；對計劃利潤實行與全額費用掛鉤，對超額利潤實行與變動費用掛鉤。這種模式貫徹了以利潤為中心的經營思想，較完整地體現了投入與產出之間的互動關系，有利于推動銀行效益和股東利益、員工利益的同步增長，促進各項業務的全面、快速發展，取得了很好的效果，成為眾多銀行借鑒參照的模式。

以“兩率”為核心的績效考核機制對銀行有重要的意義。首先，它有助于促進各級經營單位加強成本核算。其次，“兩率”考核由于將工資總額與利潤掛鉤，促進分支行樹立人均成本和人均貢獻觀念，有利于控制人員的增長，充分挖掘現有人力資源潛力。第三，有力地推動業務規模快速發展。“兩率”考核及其一系列的配套政策相互促進，充分發揮機構、人員的積極性，推動了業務規模的快速增長。第四，“兩率”考核機制貫穿了總行—分行—支行的每個環節，有效地避免了無效投入，從成本控制角度豐富了一級法人治理結構的內涵。

“兩率”績效考核機制也存在不足之處，一是難以處理短期利益和長期利益的關系，容易造成經營的短期行為，不利于銀行的長期發展和戰略目標的實現；二是不利于協調地區之間利益分配。由于因各地區的經濟發展水平的差異性，各分支機構的投入產出效率各不相同，僅按照“兩率”來分配資源很難實現公平。

當原始積累和生存目標的實現后，銀行開始步入調整提升的發展階段。在這一階段，提高資產質量、改善業務結構、提高盈利能力成為工作重點，客觀上對績效考核也提出了改進的要求。首先，繼續堅持利潤為核心的激勵機制。以管理會計為依托，強化業務線條、機構和個人的績效考核。對于機構，強化資本收益和資產質量考核，以資本盈利能力為依據配置資源，實行經濟資本管理或經濟增加值管理，并以此配置費用和確定工資收入。其次，建立長期的激勵機制。將銀行的戰略目標與管理層經營行為掛鉤，實施股權激勵，杜絕經營的短期行為。將事業部或機構的財務資源、員工福利待遇等與銀行的戰略目標掛鉤，實現銀行的戰略轉型。第三，細化內部考核指標體系。依靠管理會計等管理信息系統，進一步細化對機構、業務、個人標準成本的管理，將“兩率”改良為按標準成本和個人績效進行分配，減少人為因素的影響，增強科學性。

陳志能：績效管理在中國銀行業戰略轉型、價值提升和標桿超越過程中大有可為

績效管理之于商業銀行，既是戰略和經營管理系統的子系統，又是人力資源管理系統的子系統；既是銀行戰略落實和經營管理的手段和工具，又是銀行人力資源管理運行的基礎與核心。當前，銀行戰略和經營管理對績效管理提出了很高的要求。主要表現在以下幾個方面：

戰略轉型。中國銀行業正在進行戰略轉型。要通過改革和發展，增強綜合實力、可持續發展能力，提升核心競爭力。國有商業銀行要通過管理體制和經營機制改革，以及增長方式的轉變，建設成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優質、效益良好、創新能力和國際競爭力強的現代化大銀行，進而成為國際一流銀行。在中國銀行業實現戰略轉型的過程中，績效管理既是戰略貫徹的方向標，也是戰略實施和效果評價的有效工具。

價值提升。即如何使中國的商業銀行變成值錢的銀行。現在對于一家銀行有沒有價值的判斷，不在于規模，而主要看市值，因為市值包含了這家銀行的可持續發展能力、未來發展前景以及價值創造潛力。換言之，對于好銀行的評價標準已由規模、資本、效益最大化，轉變為價值最大化。在中國銀行業實現價值提升的過程中，績效管理既是價值創造的指揮棒，也是價值管理的有效途徑。

標桿超越。中國的商業銀行，以前主要是在國內同業之間相互比較、找尋差距。隨著4家大型銀行先后上市，成為國際公眾持股的上市銀行后，這些銀行不僅要跟國內同業比較，更要跟國際先進銀行比較，要以國際先進銀行為標桿，進行標桿分析和差距改進。在中國銀行業實現國際標桿超越的過程中，績效管理既是標桿分析的坐標系，也是差距改進和過程管理的有效方法。

從人力資源管理角度看，績效管理既是人力資源管理的基礎平臺，也是人力資源管理運行的核心環節。就中國銀行的實踐看，中行從2004年開始全面推行人力資源管理改革，至今已進行了三年時間。這三年是中行歷史上變化最大、最深刻的時期。經過三年的努力，目前已在全行初步建立了職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和激勵約束機制。員工的思想觀念和行為方式發生了深刻變化，以人為本、以績效、能力和價值創造為導向的觀念深入人心，銀行經營業績持續快速增長，人力資源管理與銀行績效進步良性互動的局面初步形成。回顧三年來走過的歷程，可以用7個關鍵詞加以概括：

“按需設崗”。以前的崗位設置帶有濃厚的官本位色彩，按總經理、副總經理、處長、副處長、科長、副科長設置崗位，分別與黨政機關中的局級、處級、科級相對應，人才成長渠道單一。為此中行率先廢除了“官本位”，取消了行政級別，優化了職位設置，建立起市場化、商業化的職位體系。根據經營管理需要，分別設置了經營管理、專業技術和技能操作三大類職位，全面建設三支隊伍，開辟多條成才渠道，引導員工實現多元化職業發展。經營管理職位實行單一負責制，強化經營管理責任。建立13個序列的專業技術職位，如客戶經理、產品經理、交易員、財務經理、風險經理等，每個序列又分為資深級、高級、中級、初級，并賦予崇高的職業地位和明確的職責權限。建立專業化的職業規范和嚴格的任職資格標準，將其建設成為銀行的主體職位，作為培養專業人才的主渠道。這樣一來，專業技術人員就不用再走行政獨木橋，只要在專業上做出業績，為銀行帶來價值貢獻，就可以在職業上有地位有發展，同時獲得較高的收入。

“以崗定薪”。以前的工資水平主要按照行政級別來確定。改革后按照崗位價值來確定薪酬等級和水平，根據業績貢獻來獲取績效獎金。

“人崗匹配”。中行從上到下所有員工，都通過雙向選擇和公開競聘的辦法，聘任到新的職位上去，上崗后實行聘期和聘約管理。并且建立常規化的職位聘任機制，一旦有職位空缺，都通過公開競聘、雙向選擇和市場招聘的方式選人用人，實現人力資源的合理配置。

“績效掛鉤”。每年年初，自上而下設定和分解績效目標，各個職位都要簽訂績效目標承諾書，年底根據員工績效目標完成情況進行績效考核與反饋，績效考核結果會影響到員工的職位、薪酬、培養開發、合同管理乃至退出。

“合同管理”。以前的國有商業銀行是事業單位，銀行員工是事業單位的干部，大家都端著鐵飯碗。現在對員工實行市場化管理，員工跟銀行之間簽訂勞動合同，銀行對員工實施合同管理。

“培養開發”。實施人才規劃，實行全員40小時培訓，對員工開展職業生涯管理和有針對性的培養開發，幫助員工提高能力、改進績效，實現職業發展。

“管理運營”。將人力資源部門由權力部門改造成為戰略性、專業化和服務型部門，使其成為業務部門的合作伙伴，建立服務優良、運行高效的人力資源管理運營體系，提高人力資源管理的專業化水平和服務質量效率。中行在改革中非常重視績效管理體系的建設，重點在兩個方面：一是建立以平衡計分卡和EVA為核心的績效指標體系。通過績效管理指揮棒，體現戰略導向和價值創造導向的統一，短期目標和長期目標的統一，財務指標和非財務指標的統一，內部管理和外部競爭的統一，先導因素和滯后結果的統一。二是強化績效過程管理。以前的績效考核強調事后評價和結果認定，其結果往往是為考核而考核，未能有效促進員工的績效改進和能力提高。在總結以往的經驗教訓，借鑒國際先進銀行的通行做法后，中行突出強調了績效過程管理，做到年初自上而下層層設定和分解績效目標，年中層層開展績效輔導與溝通，年底層層進行績效考核與反饋，在此基礎上實施績效獎勵與改進。通過績效管理，促進員工的績效改進、能力提高、職業發展和銀行的績效進步。br>

魏晗光：創新績效管理的技術與方法是當前績效改革的頭等大事

任何一項改革的成功都需要滿足一些重要的前提條件，如管理者和員工思想觀念和行為方式的轉變，配套的政策措施、管理機制和資源配置等，績效管理改革更是如此。然而，就目前國有商業銀行開展績效管理所遇到的困難和問題而言，我認為急需解決的，是在現有條件下，怎樣創新績效管理的技術與方法等問題。作為一名在商業銀行從事績效管理工作的員工，我經常問自己以下幾個問題：

績效評價的領域是什么？績效管理事關銀行發展戰略的落實，事關經營目標的實現，其重要性不言而喻，所以說戰略目標是什么，我們就要評價什么，那些促進銀行戰略目標實現的關鍵績效活動和關鍵績效結果，就是我們所要評價的關鍵績效領域(KPA)。

績效評價的標準是什么？我們知道，衡量組織績效的標準是隨著組織目標的演變而不斷調整和完善的，商業銀行的經營目標經歷了從利潤最大化，向效益最大化、價值最大化等階段的轉變，投資者或資本市場衡量銀行績效的標準也從過去的以利潤為核心的財務指標，向以投資收益率、總資產回報率、每股盈利等反映股東投入產出的指標和以經濟價值增加值（EVA）為核心的衡量股東價值提升的指標轉變。對于上市的商業銀行來說，面臨的挑戰會更大，上市前各項指標的評價標準基本上是參照國內同業標準來確定的，但上市以后，就必須按照國際標準來做。

用什么方法來評價？目前市場上關于績效評價的工具和方法非常豐富，比較典型的有360度評估、關鍵績效指標（KPI）、目標管理（MBO）、標桿超越（benchmark）、平衡記分卡（BSC）、經濟價值增加值（EVA）等。不同的績效評價模式和方法的側重點有所不同，因此采用何種方式進行績效考評，也是商業銀行在這方面工作的一個重點和難點。

考核結果如何使用？考核完成后，考核結果運用的好不好，決定了績效管理體系好不好，因為這個結果不僅和員工的薪酬掛鉤，還跟員工未來的職業發展掛鉤。

除了上面的思考外，在實際工作中我們也遇到了一些困難和問題，一是怎樣提升績效目標的設定與分解的科學性與合理性；二是怎樣建立科學規范的績效過程管理管控機制；三是怎樣合理運用績效考核結果。