中國員工工作投入的現狀研究

[摘要] 工作投入被視為是激勵員工的關鍵因素，增加工作投入可以使員工更加全力以赴地投入工作，從而提升組織的效能及生產力（Brown，1996年），中國員工的工作投入現狀又是怎么樣呢？本次研究運用企業員工工作投入問卷抽取全國范圍各類型企業單位的中國員工，對問卷進行數據處理，根據數據結果分析了中國員工工作投入現況。

[關鍵詞] 中國員工工作投入興趣導向心理認同工作熱忱積極參與

一、引言

現在的企業管理理念已經從追求效率、降低成本的思維，轉變成重視員工行為、態度方面的思維。而在員工態度方面的研究，工作投入正逐漸被行為與管理科學界所重視，成為組織行為學中近幾年新增加的課題。工作投入不僅僅涉及企業員工的心理、行為層面，還與組織績效息息相關（Kanungo，1982年），它被視為是激勵員工的關鍵因素，增加工作投入可以使員工更加全力以赴地投入工作，并使工作更有意義，從而提升組織的效能及生產力（Brown，1996年）。

二、研究過程

1.概念

何為“工作投入”？工作投入是指個體心理上對目前工作的認同程度及對工作表現的重視程度，并積極主動參與工作。

2.研究工具

“企業員工工作投入問卷”包括18個項目，維度為：興趣導向（個體在目前工作中是否體會到了樂趣）、心理認同（個體心理是否對目前工作的認同以及認同程度）、工作熱忱（個體是否在工作中體現的奉獻精神）、積極參與（個體是否對工作投入程度以及參與程度）。

3.研究方法

本次研究抽取全國范圍各類型企業單位的中國員工，發放問卷900份，回收730份，回收率為81.1%:其中有效問卷669份，有效回收率為74.3%。

4.數據處理

運用SPSS11.0和 Amos4.0統計軟件包進行數據處理。

三、中國員工工作投入的比較研究

1.不同企業性質的中國員工工作投入程度分析

對各個工作投入維度和總問卷的得分在組織特征水平上Levene方差齊性檢驗，所得的Levene值的顯著值分別為P興趣導向=.003，

P工作熱忱=.307，P心理認同=.645，P積極參與=.762，P總問卷=.077。除了興趣導向這個維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。

多重比較顯示:在心理認同維度上，國有企業中國員工要顯著低于民營企業中國員工，外商獨資企業中國員工顯著低于民營企業中國員工。已有研究顯示:就工作自身而言，國有企業員工對工作的充實度、挑戰性和興趣度遠低于民營企業員工（朱敏、伍曉曦、馮煉，2001年）。另一方面，民營公司由于用人機制比較健全，主要是根據工作成績和能力任用，因而晉升基本上比較合理。而國有企業受論資排輩等思想觀念的影響，對所培養人才不敢大膽提拔，提供給人才的途徑只是單一的“官本位”和專業職稱晉升之路。所以，國有企業對工作的認同遠沒有民營企業的高。而在外商獨資企業相對于國有企業和民營企業，無論職位多高，都很難深入到公司運作的中心和關鍵的崗位。

2.工作投入的個體差異分析比較

(1)中國員工工作投入在職位上的比較。首先對各個工作投入維度和總問卷的得分在職位上Levene方差齊性檢驗，所得的Levene值的顯著值分別為P興趣導向=.000，P工作熱忱=.476，P心理認同=.061，P積極參與=.360，P總問卷=.520。除了興趣導向維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。

多重比較顯示:在工作投入總問卷和心理認同、積極參與這兩個維度上，一般中國員工要顯著低于基層和中高層中國主管。而在其他維度上，并無顯著差異。美國心理學家弗羅姆于1964年提出了期望理論，其基本模式為:激勵力量=效價×期望值（效價是指目標對于滿足個人需要的價值;期望值是根據個人經驗判斷經過努力，導致某種結果和滿足需要的可能性大小）。根據這一理論:一般中國員工在工作中沒有自主性，從事的是比較簡單的工作;而企業的管理階層，尤其是中高層主管在工作中擁有一定的自主權，工作的挑戰性極大，所以他們對自己的工作比較認同。而且研究也發現，不管是什么性質的企業，管理層員工的工作挑戰性、成就感、發揮專長方面都比普通員工高（朱敏、伍曉曦、馮煉，2001年）。

(2)中國員工工作投入在年齡上的比較。首先對各個工作投入維度和總問卷的得分在年齡水平上Levene方差齊性檢驗，所得的Levene值的顯著值分別為P興趣導向=.001，P工作熱忱=.491，P心理認同=.305，P積極參與=.080，P總問卷=.477。除了興趣導向維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。

多重比較顯示:在工作投入總問卷上，31歲以上中國員工工作投入顯著高于25歲以下的中國員工。在心理認同維度上，30歲以下中國員工工作投入顯著低于36歲以上的中國員工，26歲～30歲之間的中國員工工作投入顯著高于23歲～25歲之間的中國員工。綜合來看，31歲以上的員工，隨著年齡的增長選擇其他工作風險也在增加，同時，隨著經驗增長也使他們積累了一定的職位，另外，隨著年齡的增長，家庭責任也在逐漸增加。這些方面使得他們比較珍惜目前的工作;而25歲以下的員工，基本都是剛剛踏進社會的學生，對工作和組織報有很高的期望，但是由于他們工作經驗比較欠缺，因此他們在企業里的職位比較低，從事的基本都是重復簡單的工作，待遇也比較少。所以，他們的期望得不到滿足，工作積極性也就受到了一定的限制。

四、建議

1.激發員工的主人翁精神，開辟多條晉升之路

國有企業應通過工作擴大化和工作豐富化，提高工作的挑戰性，來增加員工對工作的積極性。另一方面，國有企業應打破論資排輩的格局，建立以績效為主要依據的人才科學考評機制；設立多條晉升渠道，讓從事不同工作的中國員工在公平競爭的環境下均有自己的晉升通道。

外商獨資企業應嘗試讓中國員工參與管理組織的戰略決策，激發他們的主人翁精神。企業可以采用分享決策權、代表參與、員工股份制方案等參與管理形式。當然還要注意的是要為員工參與管理提供正式的渠道，從而確保他們參與管理的積極性和凝集力。

2.搭建一般員工的發展舞臺

企業除了激發中國管理人員的工作積極性之外，也不能忽視提高一般中國員工的工作積極性。以往研究顯示：工作特性中的變化性、自主性，可以增進中國員工對工作的努力程度（Brown，1996年）。因此:(1)企業應注重在員工工作中增加具有挑戰性的任務，使工作內容豐富多樣，滿足員工的成就感。這可以借鑒已有的工作豐富化模型。(2)企業在工作中應授予一般員工適度的自主權，增加他們對該職務的獨立自主性，發揮出他們的才能。(3)崗位輪換制能給一般員工帶來工作的新鮮感和挑戰性，有助于提高他們的工作投入。另外，企業也應該讓一般員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，讓他們體驗到工作的意義和賦予的責任。

3.應多多重視年輕中國員工

(1)企業應依期望提供年輕員工的工作知識，使他們有機會自由發揮才能，增加他們在工作中的成就感。(2)年長的中層管理人員應與年輕員工保持密切聯系，了解和關心他們，幫助他們在職業上的發展。(3)年輕員工比年長員工需要被認同的渴望程度要高。企業應該采取如加薪或口頭上的鼓勵的認同方式，來鼓舞他們在工作中的士氣。(4)經常與年輕員工溝通，鼓勵他們多多提出問題和反饋問題，使他們認識組織對他們的重視和培養。(5)應該注重年輕員工的職業生涯設計，把他們的工作熱忱愿望融入到組織發展中去，讓他們充分感受到組織的支持和重視。