中國員工工作投入的現(xiàn)狀研究

[摘要] 工作投入被視為是激勵員工的關(guān)鍵因素，增加工作投入可以使員工更加全力以赴地投入工作，從而提升組織的效能及生產(chǎn)力（Brown，1996年），中國員工的工作投入現(xiàn)狀又是怎么樣呢？本次研究運用企業(yè)員工工作投入問卷抽取全國范圍各類型企業(yè)單位的中國員工，對問卷進行數(shù)據(jù)處理，根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果分析了中國員工工作投入現(xiàn)況。

[關(guān)鍵詞] 中國員工工作投入興趣導向心理認同工作熱忱積極參與

一、引言

現(xiàn)在的企業(yè)管理理念已經(jīng)從追求效率、降低成本的思維，轉(zhuǎn)變成重視員工行為、態(tài)度方面的思維。而在員工態(tài)度方面的研究，工作投入正逐漸被行為與管理科學界所重視，成為組織行為學中近幾年新增加的課題。工作投入不僅僅涉及企業(yè)員工的心理、行為層面，還與組織績效息息相關(guān)（Kanungo，1982年），它被視為是激勵員工的關(guān)鍵因素，增加工作投入可以使員工更加全力以赴地投入工作，并使工作更有意義，從而提升組織的效能及生產(chǎn)力（Brown，1996年）。

二、研究過程

1.概念

何為“工作投入”？工作投入是指個體心理上對目前工作的認同程度及對工作表現(xiàn)的重視程度，并積極主動參與工作。

2.研究工具

“企業(yè)員工工作投入問卷”包括18個項目，維度為：興趣導向（個體在目前工作中是否體會到了樂趣）、心理認同（個體心理是否對目前工作的認同以及認同程度）、工作熱忱（個體是否在工作中體現(xiàn)的奉獻精神）、積極參與（個體是否對工作投入程度以及參與程度）。

3.研究方法

本次研究抽取全國范圍各類型企業(yè)單位的中國員工，發(fā)放問卷900份，回收730份，回收率為81.1%:其中有效問卷669份，有效回收率為74.3%。

4.數(shù)據(jù)處理

運用SPSS11.0和 Amos4.0統(tǒng)計軟件包進行數(shù)據(jù)處理。

三、中國員工工作投入的比較研究

1.不同企業(yè)性質(zhì)的中國員工工作投入程度分析

對各個工作投入維度和總問卷的得分在組織特征水平上Levene方差齊性檢驗，所得的Levene值的顯著值分別為P興趣導向=.003，

P工作熱忱=.307，P心理認同=.645，P積極參與=.762，P總問卷=.077。除了興趣導向這個維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。

多重比較顯示:在心理認同維度上，國有企業(yè)中國員工要顯著低于民營企業(yè)中國員工，外商獨資企業(yè)中國員工顯著低于民營企業(yè)中國員工。已有研究顯示:就工作自身而言，國有企業(yè)員工對工作的充實度、挑戰(zhàn)性和興趣度遠低于民營企業(yè)員工（朱敏、伍曉曦、馮煉，2001年）。另一方面，民營公司由于用人機制比較健全，主要是根據(jù)工作成績和能力任用，因而晉升基本上比較合理。而國有企業(yè)受論資排輩等思想觀念的影響，對所培養(yǎng)人才不敢大膽提拔，提供給人才的途徑只是單一的“官本位”和專業(yè)職稱晉升之路。所以，國有企業(yè)對工作的認同遠沒有民營企業(yè)的高。而在外商獨資企業(yè)相對于國有企業(yè)和民營企業(yè)，無論職位多高，都很難深入到公司運作的中心和關(guān)鍵的崗位。

2.工作投入的個體差異分析比較

(1)中國員工工作投入在職位上的比較。首先對各個工作投入維度和總問卷的得分在職位上Levene方差齊性檢驗，所得的Levene值的顯著值分別為P興趣導向=.000，P工作熱忱=.476，P心理認同=.061，P積極參與=.360，P總問卷=.520。除了興趣導向維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。

多重比較顯示:在工作投入總問卷和心理認同、積極參與這兩個維度上，一般中國員工要顯著低于基層和中高層中國主管。而在其他維度上，并無顯著差異。美國心理學家弗羅姆于1964年提出了期望理論，其基本模式為:激勵力量=效價×期望值（效價是指目標對于滿足個人需要的價值;期望值是根據(jù)個人經(jīng)驗判斷經(jīng)過努力，導致某種結(jié)果和滿足需要的可能性大?。８鶕?jù)這一理論:一般中國員工在工作中沒有自主性，從事的是比較簡單的工作;而企業(yè)的管理階層，尤其是中高層主管在工作中擁有一定的自主權(quán)，工作的挑戰(zhàn)性極大，所以他們對自己的工作比較認同。而且研究也發(fā)現(xiàn)，不管是什么性質(zhì)的企業(yè)，管理層員工的工作挑戰(zhàn)性、成就感、發(fā)揮專長方面都比普通員工高（朱敏、伍曉曦、馮煉，2001年）。

(2)中國員工工作投入在年齡上的比較。首先對各個工作投入維度和總問卷的得分在年齡水平上Levene方差齊性檢驗，所得的Levene值的顯著值分別為P興趣導向=.001，P工作熱忱=.491，P心理認同=.305，P積極參與=.080，P總問卷=.477。除了興趣導向維度達到顯著，其他維度和總問卷均沒有達到顯著。因此，除興趣導向維度外，對其他維度及總問卷進行方差分析。若F值差異顯著，則使用LSD法進行多重比較。

多重比較顯示:在工作投入總問卷上，31歲以上中國員工工作投入顯著高于25歲以下的中國員工。在心理認同維度上，30歲以下中國員工工作投入顯著低于36歲以上的中國員工，26歲～30歲之間的中國員工工作投入顯著高于23歲～25歲之間的中國員工。綜合來看，31歲以上的員工，隨著年齡的增長選擇其他工作風險也在增加，同時，隨著經(jīng)驗增長也使他們積累了一定的職位，另外，隨著年齡的增長，家庭責任也在逐漸增加。這些方面使得他們比較珍惜目前的工作;而25歲以下的員工，基本都是剛剛踏進社會的學生，對工作和組織報有很高的期望，但是由于他們工作經(jīng)驗比較欠缺，因此他們在企業(yè)里的職位比較低，從事的基本都是重復簡單的工作，待遇也比較少。所以，他們的期望得不到滿足，工作積極性也就受到了一定的限制。

四、建議

1.激發(fā)員工的主人翁精神，開辟多條晉升之路

國有企業(yè)應通過工作擴大化和工作豐富化，提高工作的挑戰(zhàn)性，來增加員工對工作的積極性。另一方面，國有企業(yè)應打破論資排輩的格局，建立以績效為主要依據(jù)的人才科學考評機制；設立多條晉升渠道，讓從事不同工作的中國員工在公平競爭的環(huán)境下均有自己的晉升通道。

外商獨資企業(yè)應嘗試讓中國員工參與管理組織的戰(zhàn)略決策，激發(fā)他們的主人翁精神。企業(yè)可以采用分享決策權(quán)、代表參與、員工股份制方案等參與管理形式。當然還要注意的是要為員工參與管理提供正式的渠道，從而確保他們參與管理的積極性和凝集力。

2.搭建一般員工的發(fā)展舞臺

企業(yè)除了激發(fā)中國管理人員的工作積極性之外，也不能忽視提高一般中國員工的工作積極性。以往研究顯示：工作特性中的變化性、自主性，可以增進中國員工對工作的努力程度（Brown，1996年）。因此:(1)企業(yè)應注重在員工工作中增加具有挑戰(zhàn)性的任務，使工作內(nèi)容豐富多樣，滿足員工的成就感。這可以借鑒已有的工作豐富化模型。(2)企業(yè)在工作中應授予一般員工適度的自主權(quán)，增加他們對該職務的獨立自主性，發(fā)揮出他們的才能。(3)崗位輪換制能給一般員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，有助于提高他們的工作投入。另外，企業(yè)也應該讓一般員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，讓他們體驗到工作的意義和賦予的責任。

3.應多多重視年輕中國員工

(1)企業(yè)應依期望提供年輕員工的工作知識，使他們有機會自由發(fā)揮才能，增加他們在工作中的成就感。(2)年長的中層管理人員應與年輕員工保持密切聯(lián)系，了解和關(guān)心他們，幫助他們在職業(yè)上的發(fā)展。(3)年輕員工比年長員工需要被認同的渴望程度要高。企業(yè)應該采取如加薪或口頭上的鼓勵的認同方式，來鼓舞他們在工作中的士氣。(4)經(jīng)常與年輕員工溝通，鼓勵他們多多提出問題和反饋問題，使他們認識組織對他們的重視和培養(yǎng)。(5)應該注重年輕員工的職業(yè)生涯設計，把他們的工作熱忱愿望融入到組織發(fā)展中去，讓他們充分感受到組織的支持和重視。