論小企業(yè)的渠道管理創(chuàng)新

[摘要] 本文分析了小企業(yè)渠道建設和管理中的典型問題及制約因素，提出了小企業(yè)應根據(jù)自身特點進行渠道管理創(chuàng)新，并分別對小企業(yè)的渠道戰(zhàn)略、渠道建設與渠道管理等方面的管理創(chuàng)新予以了論述。

[關鍵詞] 小企業(yè)渠道建設渠道管理管理創(chuàng)新

本文討論的小企業(yè)，指只生產(chǎn)或經(jīng)營一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，企業(yè)規(guī)模不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員整體素質相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢的企業(yè)。

一、小企業(yè)渠道建設和管理中的典型問題

1.招商難。精明的經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品，一般會注意生產(chǎn)廠商的實力、產(chǎn)品的需求潛力、盈利能力，以及廠商的促銷支持（特別是廣告）。正常情況下，小企業(yè)的產(chǎn)品品牌力與營銷資源，都不可能成為優(yōu)秀經(jīng)銷商的首選。現(xiàn)實中，各類小企業(yè)花了大量招商廣告，但能夠找到作為戰(zhàn)略合作伙伴的理想經(jīng)銷商卻寥寥無幾。

2.與零售商合作難。現(xiàn)代零售大賣場或大中型超市，憑借較強的品牌影響力和銷售能力，對于進入商場銷售的商品一般會收取條碼費（進場費）、節(jié)慶費、 贊助費等費用，定期要求企業(yè)開展促銷活動，有的還對銷售較差的商品實行“末位淘汰制”，以此降低經(jīng)營成本和風險。零售商建立的這道進入門坎，使許多小企業(yè)只能望而卻步。

3.渠道控制力弱。由于成本問題，大多數(shù)小企業(yè)不可能選擇直銷。使用銷售代理商時，代理商基于自己的利益，只對提高自己利潤和影響力的商品品牌感興趣。與大企業(yè)相比，小企業(yè)的產(chǎn)品難以成為代理商的主銷商品，因此在市場開發(fā)、市場覆蓋、存貨水平、服務及信息提供等方面，代理商大多時候不會遵從小企業(yè)要求，而小企業(yè)也無能為力。

二、小企業(yè)渠道建設與管理的制約因素

1.產(chǎn)品因素。小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一般是狹窄市場里的成本領先或差異化產(chǎn)品，產(chǎn)品品種有限，批量不大，以更新?lián)Q代快、 貶值率高、生命周期短的創(chuàng)新產(chǎn)品居多。這類特點的產(chǎn)品要求企業(yè)建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流（產(chǎn)品推廣、下訂單在銷售點進行，物流由單獨的配送中心完成）等渠道運作方式，同時要使渠道中中間商的數(shù)量或種類夠多。顯然，這種需求與小企業(yè)的財力和管理能力是不符的。

2.中間商因素。由于產(chǎn)品原因，小企業(yè)的顧客特性表現(xiàn)為數(shù)量少、購買批量不大。因此，小企業(yè)在中間商的選配上就產(chǎn)生了下列問題:(1)實力雄厚、規(guī)模大、分銷能力強的中間商不愿經(jīng)銷；(2)中間商銷售的產(chǎn)品中，小企業(yè)產(chǎn)品往往成為配銷角色，主要承擔增加利潤的輔助功能，加價高，銷售資源配置少。 由此，小企業(yè)的產(chǎn)品很難實現(xiàn)顧客的“兩便性”需要（兩便性：便利性和便宜性。便利，方便購買；便宜，物有所值），小企業(yè)渠道的顧客價值增值功能嚴重不足。

3.企業(yè)因素。小企業(yè)在人、財、物上的弱勢狀態(tài)，是渠道建設的又一瓶頸。具體表現(xiàn)為:(1)渠道選擇上處于兩難困境。選擇與大企業(yè)相同的渠道，在激烈的競爭中可能被大企業(yè)摧毀；建設不同于大企業(yè)的全新渠道，常常需要大量投入，這又不是一般小企業(yè)可以承受的。(2)較高的渠道更換成本。小企業(yè)的初建渠道，隨著企業(yè)的發(fā)展，很難適應擴張了的銷售量和顧客服務需要。這就要求企業(yè)對原有渠道不斷進行調整或者更換。由此產(chǎn)生的渠道沖突，以及對花費了大量人力、財力建設的舊渠道的舍棄，無疑將產(chǎn)生高額的機會成本。

三、 小企業(yè)的渠道管理創(chuàng)新

小企業(yè)要克服渠道建設和管理中的先天不足，順利實現(xiàn)渠道的銷售、盈利、顧客價值增值等目標，就必須進行渠道管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新，是指根據(jù)市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀規(guī)律和現(xiàn)代科學技術的發(fā)展勢態(tài)，對傳統(tǒng)管理模式及相應的管理方法進行改進、改革和改造，創(chuàng)建起新的管理模式、方式和方法。目前國內的眾多小企業(yè)，其渠道管理都是模仿大企業(yè)的管理模式或方法，如實行總經(jīng)銷，總代理或區(qū)域總代理等形式。小企業(yè)要實施渠道管理創(chuàng)新，就一定要結合自身特點，在渠道戰(zhàn)略、渠道建設與渠道管理等方面開展創(chuàng)新性的管理活動。

1.渠道戰(zhàn)略

(1)樹立戰(zhàn)略觀念。目前我國許多小企業(yè)，由于思想重視度不夠、專業(yè)人才缺乏等原因，渠道的建設和管理沒能進行科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，致使渠道的運作效率和效果不能達到企業(yè)預期。小企業(yè)的管理者需從整體、全局、長期和動態(tài)的角度，系統(tǒng)規(guī)劃渠道戰(zhàn)略，即要根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境，將資源進行最佳配置，渠道戰(zhàn)略同時應滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要，隨營銷環(huán)境變化做適時、適度的調整。

(2)注重逆向營銷思考。企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理的一般過程：對環(huán)境及企業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)機會威脅，識別優(yōu)勢劣勢，確定宗旨和目標，制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，是一個從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的過程。而環(huán)境是不斷變化的，小企業(yè)的營銷環(huán)境因為大企業(yè)的競爭尤不穩(wěn)定，這使許多小企業(yè)花了大量精力制定的渠道戰(zhàn)略規(guī)劃未到實際實施，就可能與現(xiàn)實狀況不符合了。所以，小企業(yè)的渠道戰(zhàn)略管理，應該注重逆向營銷思考，即將戰(zhàn)略管理的思路變?yōu)閺膽?zhàn)術到戰(zhàn)略，把競爭中的某項戰(zhàn)術優(yōu)勢轉化為戰(zhàn)略目標，形成渠道的特色和優(yōu)勢。這樣的戰(zhàn)略管理不僅避免了為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略，同時也解決了一般小企業(yè)渠道戰(zhàn)略無法落到實處的問題。

2.渠道建設

(1)渠道建設流程創(chuàng)新。一般企業(yè)建設分銷渠道的程序是：先尋找經(jīng)銷商，再啟動零售終端。終端啟動可以通過經(jīng)銷商，也可以是企業(yè)與經(jīng)銷商聯(lián)合進行，或者主要由制造商自己完成。小企業(yè)由于品牌影響力、營銷支持力不夠，在直接與經(jīng)銷商談判時往往處于劣勢地位，不僅難以獲得經(jīng)銷商的資源來實現(xiàn)企業(yè)的分銷和利潤目標，還會因為急于建立渠道被迫答應強勢經(jīng)銷商的各種苛刻條件，使企業(yè)與經(jīng)銷商的合作完全處于被動地位，有的小企業(yè)甚至因此造成巨大的經(jīng)濟損失。小企業(yè)解決這一問題的辦法是用逆向思維建設渠道，即先啟動部分難度不大的終端，利用產(chǎn)品的優(yōu)點打動嘗試使用消費者，再通過消費者的口碑效應啟動更多零售終端，當產(chǎn)品已經(jīng)在消費者和零售商中建立了一定影響力時，與經(jīng)銷商的談判就會處于相對主動的地位，小企業(yè)的正當要求也很容易在契約中得以體現(xiàn)。這樣，小企業(yè)就能夠建立起滿足自己需要的渠道系統(tǒng)。

(2)建立分銷渠道系統(tǒng)。與傳統(tǒng)分銷渠道里制造商、批發(fā)商、零售商為了各自利益而討價還價以至勾心斗角不同，分銷渠道系統(tǒng)是指渠道成員為提升渠道競爭力，提高渠道的顧客價值增值能力，實行聯(lián)合，以取得規(guī)模經(jīng)濟效益。小企業(yè)根據(jù)自身特點，可以建立公司式垂直營銷系統(tǒng)和水平分銷渠道系統(tǒng)（水平營銷系統(tǒng)）。小企業(yè)的公司式垂直營銷系統(tǒng)，由小企業(yè)與經(jīng)銷商共同投資組建，實現(xiàn)生產(chǎn)和分銷的統(tǒng)一管理；水平分銷系統(tǒng)，小企業(yè)與其他公司聯(lián)合開發(fā)營銷機會，以解決各自由于缺乏資金、技術、生產(chǎn)、營銷資源而無力單獨經(jīng)營，或規(guī)避風險，或期望實現(xiàn)最佳協(xié)同效應而實行的合作。

(3)把握零售業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢，搶占有利終端。相對于大企業(yè)，小企業(yè)進行渠道調整或更換的機會成本較小。當零售業(yè)態(tài)的結構由于市場或國家政策原因將發(fā)生根本性改變時，小企業(yè)應該舍棄一般企業(yè)分銷渠道力求穩(wěn)定的經(jīng)營思想，憑借自己“船小好掉頭”的優(yōu)勢，把握零售業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢，搶先占取有發(fā)展前途的零售終端。

(4)突出渠道服務功能，提升渠道顧客價值增值能力。根據(jù)有關研究：老顧客比初次顧客可為企業(yè)多帶來20%～80%的利潤，老顧客每增加5%，企業(yè)的利潤則相應增加25%～85%左右。小企業(yè)要獲得更多老顧客，就需提高顧客滿意度。小企業(yè)經(jīng)營范圍窄，比大企業(yè)更容易接近顧客。所以，小企業(yè)可以通過建設為顧客提供更多個性化服務的渠道來提升渠道的顧客價值增值能力，提高渠道盈利水平。

3.渠道管理

建立關系營銷理念，實施渠道成員的激勵創(chuàng)新。大多數(shù)小企業(yè)的渠道都是基于交易營銷的觀念建立的，此時企業(yè)主要通過誘使中間商發(fā)生交易活動從中獲利。而關系營銷強調企業(yè)通過與中間商建立良好的合作關系從中獲利。由于保持一個老顧客的費用遠遠低于爭取一個新顧客的費用，企業(yè)與顧客的關系越持久，這種關系對企業(yè)就越有利可圖，因而關系營銷的理念更有助于減少渠道管理成本、提升渠道價值增值能力，能夠給生產(chǎn)者和渠道成員帶來更多盈利。小企業(yè)在渠道管理上堅持關系營銷的理念，關鍵之一就是要實施渠道成員的激勵創(chuàng)新。

(1)激勵方式創(chuàng)新。一般小企業(yè)對中間商采取提供適銷對路且有合理利潤的產(chǎn)品、促銷、信息服務等進行激勵，更多強調經(jīng)濟利益上的刺激。要獲得中間商的信任，以及對雙方關系的承諾，小企業(yè)還應根據(jù)中間商需求，創(chuàng)新性地從情感激勵等方面著手，構建起與中間商的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

(2)培養(yǎng)專家力量，優(yōu)化管理手段。目前小企業(yè)與中間商合作，對中間商的管理主要通過強制力量（如中斷關系）、報酬力量（對中間商的特定活動給與附加利益）、法律力量和專家力量（企業(yè)具有的被中間商認為有價值的技術）等手段。根據(jù)小企業(yè)的實力，以及關系營銷的理念，小企業(yè)應弱化強制、法律、 報酬等力量，努力培養(yǎng)專家力量，通過創(chuàng)新，獲取某種能為中間商認可的技術，增加中間商對自己的價值認同，使中間商形成對自己一定程度的依賴，從而更好地實現(xiàn)渠道目標。

小企業(yè)的渠道管理創(chuàng)新是其營銷創(chuàng)新的重要內容，必須服從于營銷創(chuàng)新的總體思想，另外，隨著外部環(huán)境和企業(yè)資源狀況的改變，創(chuàng)新的觀念、方式與內容也需做相應的變化。