論小企業的渠道管理創新

[摘要] 本文分析了小企業渠道建設和管理中的典型問題及制約因素，提出了小企業應根據自身特點進行渠道管理創新，并分別對小企業的渠道戰略、渠道建設與渠道管理等方面的管理創新予以了論述。

[關鍵詞] 小企業渠道建設渠道管理管理創新

本文討論的小企業，指只生產或經營一種或少數幾種產品，企業規模不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員整體素質相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢的企業。

一、小企業渠道建設和管理中的典型問題

1.招商難。精明的經銷商選擇產品，一般會注意生產廠商的實力、產品的需求潛力、盈利能力，以及廠商的促銷支持（特別是廣告）。正常情況下，小企業的產品品牌力與營銷資源，都不可能成為優秀經銷商的首選。現實中，各類小企業花了大量招商廣告，但能夠找到作為戰略合作伙伴的理想經銷商卻寥寥無幾。

2.與零售商合作難。現代零售大賣場或大中型超市，憑借較強的品牌影響力和銷售能力，對于進入商場銷售的商品一般會收取條碼費（進場費）、節慶費、 贊助費等費用，定期要求企業開展促銷活動，有的還對銷售較差的商品實行“末位淘汰制”，以此降低經營成本和風險。零售商建立的這道進入門坎，使許多小企業只能望而卻步。

3.渠道控制力弱。由于成本問題，大多數小企業不可能選擇直銷。使用銷售代理商時，代理商基于自己的利益，只對提高自己利潤和影響力的商品品牌感興趣。與大企業相比，小企業的產品難以成為代理商的主銷商品，因此在市場開發、市場覆蓋、存貨水平、服務及信息提供等方面，代理商大多時候不會遵從小企業要求，而小企業也無能為力。

二、小企業渠道建設與管理的制約因素

1.產品因素。小企業生產的產品，一般是狹窄市場里的成本領先或差異化產品，產品品種有限，批量不大，以更新換代快、 貶值率高、生命周期短的創新產品居多。這類特點的產品要求企業建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流（產品推廣、下訂單在銷售點進行，物流由單獨的配送中心完成）等渠道運作方式，同時要使渠道中中間商的數量或種類夠多。顯然，這種需求與小企業的財力和管理能力是不符的。

2.中間商因素。由于產品原因，小企業的顧客特性表現為數量少、購買批量不大。因此，小企業在中間商的選配上就產生了下列問題:(1)實力雄厚、規模大、分銷能力強的中間商不愿經銷；(2)中間商銷售的產品中，小企業產品往往成為配銷角色，主要承擔增加利潤的輔助功能，加價高，銷售資源配置少。 由此，小企業的產品很難實現顧客的“兩便性”需要（兩便性：便利性和便宜性。便利，方便購買；便宜，物有所值），小企業渠道的顧客價值增值功能嚴重不足。

3.企業因素。小企業在人、財、物上的弱勢狀態，是渠道建設的又一瓶頸。具體表現為:(1)渠道選擇上處于兩難困境。選擇與大企業相同的渠道，在激烈的競爭中可能被大企業摧毀；建設不同于大企業的全新渠道，常常需要大量投入，這又不是一般小企業可以承受的。(2)較高的渠道更換成本。小企業的初建渠道，隨著企業的發展，很難適應擴張了的銷售量和顧客服務需要。這就要求企業對原有渠道不斷進行調整或者更換。由此產生的渠道沖突，以及對花費了大量人力、財力建設的舊渠道的舍棄，無疑將產生高額的機會成本。

三、 小企業的渠道管理創新

小企業要克服渠道建設和管理中的先天不足，順利實現渠道的銷售、盈利、顧客價值增值等目標，就必須進行渠道管理創新。管理創新，是指根據市場經濟條件下企業生產經營的客觀規律和現代科學技術的發展勢態，對傳統管理模式及相應的管理方法進行改進、改革和改造，創建起新的管理模式、方式和方法。目前國內的眾多小企業，其渠道管理都是模仿大企業的管理模式或方法，如實行總經銷，總代理或區域總代理等形式。小企業要實施渠道管理創新，就一定要結合自身特點，在渠道戰略、渠道建設與渠道管理等方面開展創新性的管理活動。

1.渠道戰略

(1)樹立戰略觀念。目前我國許多小企業，由于思想重視度不夠、專業人才缺乏等原因，渠道的建設和管理沒能進行科學的戰略規劃，致使渠道的運作效率和效果不能達到企業預期。小企業的管理者需從整體、全局、長期和動態的角度，系統規劃渠道戰略，即要根據企業內外環境，將資源進行最佳配置，渠道戰略同時應滿足企業持續發展需要，隨營銷環境變化做適時、適度的調整。

(2)注重逆向營銷思考。企業營銷戰略管理的一般過程：對環境及企業分析，發現機會威脅，識別優勢劣勢，確定宗旨和目標，制定戰略，實施戰略，是一個從戰略到戰術的過程。而環境是不斷變化的，小企業的營銷環境因為大企業的競爭尤不穩定，這使許多小企業花了大量精力制定的渠道戰略規劃未到實際實施，就可能與現實狀況不符合了。所以，小企業的渠道戰略管理，應該注重逆向營銷思考，即將戰略管理的思路變為從戰術到戰略，把競爭中的某項戰術優勢轉化為戰略目標，形成渠道的特色和優勢。這樣的戰略管理不僅避免了為戰略而戰略，同時也解決了一般小企業渠道戰略無法落到實處的問題。

2.渠道建設

(1)渠道建設流程創新。一般企業建設分銷渠道的程序是：先尋找經銷商，再啟動零售終端。終端啟動可以通過經銷商，也可以是企業與經銷商聯合進行，或者主要由制造商自己完成。小企業由于品牌影響力、營銷支持力不夠，在直接與經銷商談判時往往處于劣勢地位，不僅難以獲得經銷商的資源來實現企業的分銷和利潤目標，還會因為急于建立渠道被迫答應強勢經銷商的各種苛刻條件，使企業與經銷商的合作完全處于被動地位，有的小企業甚至因此造成巨大的經濟損失。小企業解決這一問題的辦法是用逆向思維建設渠道，即先啟動部分難度不大的終端，利用產品的優點打動嘗試使用消費者，再通過消費者的口碑效應啟動更多零售終端，當產品已經在消費者和零售商中建立了一定影響力時，與經銷商的談判就會處于相對主動的地位，小企業的正當要求也很容易在契約中得以體現。這樣，小企業就能夠建立起滿足自己需要的渠道系統。

(2)建立分銷渠道系統。與傳統分銷渠道里制造商、批發商、零售商為了各自利益而討價還價以至勾心斗角不同，分銷渠道系統是指渠道成員為提升渠道競爭力，提高渠道的顧客價值增值能力，實行聯合，以取得規模經濟效益。小企業根據自身特點，可以建立公司式垂直營銷系統和水平分銷渠道系統（水平營銷系統）。小企業的公司式垂直營銷系統，由小企業與經銷商共同投資組建，實現生產和分銷的統一管理；水平分銷系統，小企業與其他公司聯合開發營銷機會，以解決各自由于缺乏資金、技術、生產、營銷資源而無力單獨經營，或規避風險，或期望實現最佳協同效應而實行的合作。

(3)把握零售業態發展趨勢，搶占有利終端。相對于大企業，小企業進行渠道調整或更換的機會成本較小。當零售業態的結構由于市場或國家政策原因將發生根本性改變時，小企業應該舍棄一般企業分銷渠道力求穩定的經營思想，憑借自己“船小好掉頭”的優勢，把握零售業態發展趨勢，搶先占取有發展前途的零售終端。

(4)突出渠道服務功能，提升渠道顧客價值增值能力。根據有關研究：老顧客比初次顧客可為企業多帶來20%～80%的利潤，老顧客每增加5%，企業的利潤則相應增加25%～85%左右。小企業要獲得更多老顧客，就需提高顧客滿意度。小企業經營范圍窄，比大企業更容易接近顧客。所以，小企業可以通過建設為顧客提供更多個性化服務的渠道來提升渠道的顧客價值增值能力，提高渠道盈利水平。

3.渠道管理

建立關系營銷理念，實施渠道成員的激勵創新。大多數小企業的渠道都是基于交易營銷的觀念建立的，此時企業主要通過誘使中間商發生交易活動從中獲利。而關系營銷強調企業通過與中間商建立良好的合作關系從中獲利。由于保持一個老顧客的費用遠遠低于爭取一個新顧客的費用，企業與顧客的關系越持久，這種關系對企業就越有利可圖，因而關系營銷的理念更有助于減少渠道管理成本、提升渠道價值增值能力，能夠給生產者和渠道成員帶來更多盈利。小企業在渠道管理上堅持關系營銷的理念，關鍵之一就是要實施渠道成員的激勵創新。

(1)激勵方式創新。一般小企業對中間商采取提供適銷對路且有合理利潤的產品、促銷、信息服務等進行激勵，更多強調經濟利益上的刺激。要獲得中間商的信任，以及對雙方關系的承諾，小企業還應根據中間商需求，創新性地從情感激勵等方面著手，構建起與中間商的戰略合作伙伴關系。

(2)培養專家力量，優化管理手段。目前小企業與中間商合作，對中間商的管理主要通過強制力量（如中斷關系）、報酬力量（對中間商的特定活動給與附加利益）、法律力量和專家力量（企業具有的被中間商認為有價值的技術）等手段。根據小企業的實力，以及關系營銷的理念，小企業應弱化強制、法律、 報酬等力量，努力培養專家力量，通過創新，獲取某種能為中間商認可的技術，增加中間商對自己的價值認同，使中間商形成對自己一定程度的依賴，從而更好地實現渠道目標。

小企業的渠道管理創新是其營銷創新的重要內容，必須服從于營銷創新的總體思想，另外，隨著外部環境和企業資源狀況的改變，創新的觀念、方式與內容也需做相應的變化。