基于企業核心能力的我國虛擬企業合作伙伴的優化選擇

[摘要] 當前，在知識經濟和知識管理的大背景下，構建虛擬企業，實施虛擬經營，逐步成為企業實現迅速發展的有效途徑。著名的英特爾公司、波音公司等都成功地實施了虛擬經營，并因此能夠在瞬息萬變的競爭中保持領先地位。國外有關專家曾斷言：虛擬企業將成為21世紀一種重要的企業管理新模式。

[關鍵詞] 虛擬企業虛擬經營

一、虛擬企業的定義

虛擬企業（virtual organization），又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產業合作網絡中具有代表性的一種經營形式，是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、設計、經營、財務等完整的功能，但企業體內卻沒有完整的執行這些功能的組織。其目的是在競爭中最大效率地發揮企業有限的資源優勢，進而創造企業本身的競爭優勢。具體而言，以突破企業有形界限為顯著特征，以合作為主要內容的虛擬企業，其虛擬化的內涵至少包括大概四個內容：一是企業產權虛擬化；二是企業管理職能虛擬化 ；三是企業組織構架虛擬化 ；四是企業技術人才虛擬化。

二、虛擬企業合作伙伴核心能力的識別

企業核心能力又稱為核心競爭力(Core Competence），是由C.K.Prahalad和Gary Hamel在1990年提出的。根據Prahalad和Hamel的描述，至少有三種方法來辨識企業核心能力：

1.核心能力可以廣泛地被企業加以應用，為企業提供一條通向各種不同的、寬闊市場的潛在道路。

2.核心能力能夠在增加顧客價值方面做出重大貢獻，顧客通常意識到可以從企業的最終產品中受益。

3.核心能力是企業長期經營和積累的結果，是關于技術和產品的協調能力，因此，是競爭對手難以迅速模仿的。某些企業可能獲得某些包含核心能力的關鍵技術，但是很難全面地復制一個企業的核心能力最關鍵部分：企業內部協調合作和不斷學習的模式。

據以上方法，企業可以列出一張本身所具有的能力的清單，對它進行認真的分類和聚合分析，以構建出“核心能力”。虛擬企業中的盟主企業，必須首先抓住市場機遇，對整個產品概念及其相應的關鍵技術進行創新，并利用計算機等技術完成新產品的設計與開發。

三、虛擬企業合作伙伴選擇的優化決策方法

1.定義選擇合作伙伴的指標。供貨的價格和質量—企業后勤保障能力—企業柔性化產品及產品品質—其他因素—商務伙伴關系。如上流程，合作伙伴選擇指標隨著箭頭的指向越來越重要。通過定義選擇合作伙伴的各層次指標，基于虛擬企業戰略的伙伴選擇的指標體系就能建立起來了。

2.各項指標的權重打分。當選好不同企業的指標體系之后，就要為選中的各種指標的權重打分。通過兩兩對比，進行提問式打分。這樣，各項指標的優先性就能夠被量化。

3.為備選伙伴在各指標中的表現打分，利用上步計算出的各指標的權重，得出合作伙伴的總分分值。如果沒有其他的限制條件，則選擇上述總分最大者為合作伙伴。否則，轉入下一步。

4.在有其他約束條件的情況下，建立線性規劃模型。如果合作伙伴還有別的限制條件，則將各合作伙伴的總分分值（Ri）作為先行規劃目標函數中的變量——各供應伙伴訂單數量（Xi）的系數，以使訂單數量達到合理分配。不妨定義T為目標函數。則線性規劃的目標函數及約束條件如下：

(1)目標函數：Ri和Xi分別表示第i個合作伙伴的總分分值及其分配的訂單數，為使T值達到最大，目標函數為:

（2）約束條件：①能力約束：因為合作伙伴i最多只能提供Vi單位的產品，其訂單數應小于或等于其能力值，即：Xi≤Vi（ i=1，2，…，n）；另一方面，所有合作伙伴的能力總值應等于或大于需求，因此又有:。②需求約束：向n位賣主分配訂單數應與盟主的需求相吻合，這可表示為:=D。③質量約束：是盟主可以接受的最大廢品率；而Qi是第i個賣主的廢品率，則此約束為:。

(3)最終模型：最終的線性規劃模型可以表示如下:

其中：Ri—第i個合作伙伴的總分分值；Xi—第i個合作伙伴的訂單數；Vi—各個合作伙伴的能力的數值；D—當期的需求；Qi—第i個合作伙伴的廢品率；Q—盟主可接受的最大廢品率。

四、對未來發展虛擬企業戰略的展望

基于企業核心能力的我國虛擬企業合作伙伴選擇及風險控制，是我國企業參與國際競爭，不斷提高企業管理水平的必經之路。因此，在我國首先要解決的是盡快建立適應現代經濟的現代的企業管理模式，否則談別的一切都是“空中樓閣”。但是，構建基于企業核心能力的虛擬企業是一個十分復雜而又系統的課題，就是在市場經濟高度發達的國家，也還沒有一整套十分完備的和成熟的理論。本文論述的基于企業核心能力的我國虛擬企業合作伙伴選擇及風險控制就是對這一問題做的一次小小嘗試。