如何留住優秀雇員：雇傭合同抑或心理契約

[摘要] 針對如何從心理契約的角度研究保持管理，從“雇員心理預期—行為表現—組織績效”的思路考察雇員與組織雙方的行為互動和局部知識演化過程，基于心理契約理論給出幾點分析結論和建議。

[關鍵詞] 雇員流動保持管理心理契約

一、引言

雇傭關系正經歷著基本的與吸引、激勵和保持優秀雇員相關聯的一系列變化。在過去幾十年，經濟環境和組織發生了顯著的變遷，減低了組織中各個層次雇員的工作穩定性，與此同時，人力資源經理被迫吸引、留住對于組織生存至關重要的優秀雇員。然而，優秀雇員經常很難留住，因為他們趨向于更關注自己職業生涯的重要性，而非組織忠誠，這就導致自愿流動（跳槽）率的上升。在HRM文獻中，保持管理（retention management）心理契約（psychological contract）和已經成為一個時髦的概念用于檢驗組織投入人力資源管理以降低自愿流動率的成效。作為確定組織動機類型的保持管理和HR策略能夠有效降低雇員自愿流動率，而心理契約聚焦于雇員對上述動機及其如何影響各自去留愿景的主觀闡釋和評價。

本文嘗試回答的問題是：縱觀組織行為學理論，如何從心理契約的角度研究保持管理，即從“心理預期—行為表現—組織績效”的思路考察雇員與組織雙方的行為互動和局部知識演化過程，使兩者對組織、個人的預期保持一致，更好的為組織目標服務？

二、相關理論方法

1.“心理契約”

“心理契約”強調在雇員與組織的相互關系中，除正式雇用契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，包括個體水平和組織水平、雇員與組織對相互責任的期望。

(1)維度:心理契約是雇傭雙方對他們之間的關系以及他們向彼此所提供價值的主觀解釋。其研究視角是雇傭雙方——個體和組織兩種水平的“雙維度、四方格”，即“組織理解的雇員責任、組織理解的組織責任、雇員理解的雇員責任、雇員理解的組織責任”。

(2)類型:雇員以加班、職責外工作為代價，換取組織提供的高額報酬、績效獎勵、培訓和職業發展，是以經濟交換為基礎的契約關系，稱為“交易契約”，雇員以長期工作、忠誠和愿意接受內部工作調整為代價，換取組織提供長期工作保障，是以社會情感交換為基礎的契約關系，稱為“關系契約”。

2.保持管理

保持管理被定義為“比競爭對手更長時間的保持你想要的雇員的能力”。文獻中列舉影響雇員保持的眾多因素中處于前列的是，與純粹金錢激勵不同的所謂“新時代（new-age）”利益，主要有：金錢獎賞；生涯發展機會；工作滿意度；社會氛圍；工作—生活平衡。

關于影響雇員保持（employee retention）因素的評論建議HR經理應該在運作雇員保持政策時考慮這些因素。然而，大部分現有的關于保持管理的研究并不完全考慮到這五類保持因素，以致于不可能在HR經理的保持實踐中評估它們的相對嵌入性。

我們認為，企業家想復制提高企業核心競爭力的新知識，實現規模生產效益，新知識必須被標準化或編碼化，就要求企業重新調整內部認知距離，增加認知親和力，將原先由某團隊（例如，RD部門）擁有的新知識變成企業的共同知識。企業組織結構將會趨于一體化和緊密協調。一旦新知識被編碼化，知識外溢的可能性將增大，其他企業有可能通過模仿獲得新知識，這將降低創新企業的核心競爭力。

綜上，便有了本文的考察框架歸納，“心理預期—行為表現—組織績效”的思路考察如何留住優秀雇員（如圖）。

基于心理契約的保持管理實現圖

三、對如何留住優秀雇員的分析及結論

首先，界定優秀雇員（talented employee），于其掌握核心技術的優秀雇員（企業組織的核心競爭力所在），如果這些優秀雇員的流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的優秀雇員隊伍，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。

1.心理契約對保持管理的影響

許多研究者認為心理契約在定義和理解現代雇傭關系中起到了重要作用。心理契約由個體關于自己與組織之間的交易合同條款和條件的信念組成。當個體相信組織已經承諾提供給他們某種激勵作為他們為組織貢獻的回報時，心理契約便形成了。研究表明，雇員按原先承諾評價從組織得到的激勵，這一評價導致心理契約是否履行的感受。相應的，違背心理契約的感受對于雇員為組織貢獻和繼續留在該組織的意愿具有負面影響。

Dunahee和Wangler的研究表明，員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響:(1)雇傭前的談判。(2)工作過程中對心理契約的再定義。(3)保持契約的公平和動態平衡。

經過雇傭前的談判，雇員已經建立了與組織的心理契約。但由于信息不對稱以及預期形成機制的不同，這種心理契約往往是片面的。這就需要在雇員進入組織后，對心理契約進行再定義。當人們剛開始從事一項新工作時，通常是比較興奮和理想化的，他對于要從事的工作沒有全面的認識，信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作了之后，發現了理想和現實之間的差距，此時需要對新員工的心理契約進行重新的定義。主要采取的方式就是加強溝通。雇員進入組織之后，組織應該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內的人員進行工作交流，或者是組織一次講座；也可以是外出參觀，小規模、小范圍的出游等等，讓新老員工有信息、知識交流的機會，使雇員能盡快調整與組織的心理契約。

如圖所示，優秀雇員具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，自主意識較強，從而決定了對優秀雇員進行管理時，強調對雇員的控制和使雇員服從的傳統官僚等級管理作風只會碰壁，甚至使雇員產生逆反和對立心理。因此要轉變觀念，充分認識到優秀雇員是企業的第一資源，是創新的主體；要轉管理為服務的工作作風，使優秀雇員不要束縛于企業的規章制度而被動地工作，提供一種自主、寬松的工作環境，使其有利于優秀雇員的創新，創建一種自主、寬松的工作環境，管理部門多傾聽雇員的意見，使信息暢通，讓雇員積極參與管理決策。其核心是確立共同的價值觀念、員工的價值取向、企業團隊的精神氣氛等，促使雇員價值觀與企業核心價值理念保持統一。

2.保持管理的要素構成

企業組織優秀雇員自愿流動的原因（保持管理需要把握的）可以歸結為內外影響因素：

(1)優秀雇員重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取和提高。

(2)優秀雇員可能更多地忠誠于他們的職業而非他們所在的組織，他們追求對知識的探索，追求事業的發展，而企業要求他們能夠創造價值，這就產生了企業與雇員在目標方面的不同。

(3)知識經濟使知識的新陳代謝周期縮短。知識陳舊周期的縮短使優秀雇員為了在瞬息萬變的知識經濟中能更快獲取知識而加快了流動。

四、若干建議

從本文可以得出的幾點結論是，如果想要雇員對組織的戰略目標采取有成本效益的貢獻路線，HR經理應該好好考慮“雇員重視什么”和雇員如何通過保持管理評價組織努力。據此心理契約為在一個開放的交流和談判過程中管理雇員預期和參與雇傭關系提供了一個實用有效的框架。

當然，在行業與行業之間、組織與組織之間、組織內部的亞群體之間，雇員需要什么、什么因素對雇員離開或者忠誠于組織影響最大，都是有差別的。因此，本文的研究只為HR經理提供一個框架——用于檢驗何種保持因素在最為重要，影響雇員保持和忠誠于組織最大，由此可以考慮亞群體之間的差異化區別。正如Rousseau所指出的，雇傭管理變得越來越個體主義，而非基于群體主義。這反映了雇員心理契約的主觀本質。