讓沉睡的２００萬資金動起來等

深圳某公司總經理張女士覺得最近有點煩，所有精力都集中在公司的發展上，沒有時間打理個人資產，導致200多萬的資金一直“睡”在銀行的活期存款里。她同時計劃一兩年內擴大公司的規模，由于隨時會需要資金，她不敢將存款做其他投資，但存活期又覺得太可惜了，白白損失了不少的利息。為此，她找到了深圳發展銀行總行財富中心的金融理財師李顧問，李顧問給出了一個“完美”的組合。

張女士現在的狀況十分普遍，并且多數發生在一些成功人士的身上，他們往往忙于企業的發展，但卻忽略了個人理財的重要性和必要性。理財師李顧問在分析張女士的資產狀況后給出了一個解決方案，困擾張女士的問題得以迎刃而解。

將張女士130萬的人民幣活期存款保留10萬元，滿足日常生活的需要，70萬元購買深圳發展銀行的“聚財寶”現金增值計劃，充分保證享受活期存款的同時獲取一年定期存款的收益。并且需要用錢時可隨時支取。以下是兩者收益的比較。

剩下的50萬用于購買開放式基金，今年股市火爆，基金的回報相對較高。尤其是股票型基金的平均收益都在30％以上，并且開放式基金購買和贖回手續簡便，流動性較強。

另外25萬港幣和15萬美元存款購買深圳發展銀行每個月初推出的滾動型“聚匯寶”外幣理財產品。該產品期限短，僅為3個月，并可辦理到期支取或自動續存功能。在保持流動性的同時收益卻比同檔期定期存款翻了一倍，具體比較如下：

由于目前國家匯率改革，人民幣正逐步升值，持有外幣的風險正在逐步加大，如果外幣還是存放在銀行存款里，可能會導致獲得的利息收入比不上匯率下跌帶來的損失，而購買短期的外幣理財產品由于收益較高，則可抵消外幣貶值的損失。

此外，張女士還有兩套無貸款高檔住房。市值約300萬元。由于張女士一兩年內有擴大公司規模的可能性，于是用兩套住房在深圳發展銀行辦理“循環貸”，獲得200萬元的循環信用額度。如公司擴大規模而自有資金不足時，可以根據自己的需要一次性或分批提取貸款，滿足經營資金周轉的需要，使兩套“固定”的住房“動”起來，把房子變成自己的提款機，隨用隨提。并且一次申請，循環使用，最大限度發揮房子的價值，真正滿足資金需求。

提示：投資理財浪潮中的三戒

一戒沖動。投資理財是理性行為。是建立在對投資領域豐富經驗和投資項目充分論證基礎上的。自己本身是外行，又沒有冷靜研究和咨詢的過程，風險可想而知。前一段時間炒房失風者還少嗎？工薪階層，小買賣經營，還要養家糊口，攢點錢不易，不要盲目追求“以小搏大”，那是賭徒心態。想一夜暴富的心態，容易引起沖動，也容易喪失理性，自然也容易失敗。

二戒僥幸。僥幸是沖動的前提，老想“萬一我成功了”，須知此僥幸概率就是萬分之一。勝數少，失算大：獲利小，付出多，僥幸其實就是賠本的買賣。有萬分之一的僥幸者，名聲大揚。全市全世界皆知。萬分之九千九百九十九的失落者，“打掉牙，往肚里吞”，怕別人說他傻，無用，沒福分。所以知者少，言者寡。此言此議，希望僥幸者戒。

三戒輕信。“人云亦云”，張三說股票好，李四說紙黃金好，于是今天買股票，明天買紙黃金。不知東西，不明南北，撞到的少，跌倒的多。“戇人有戇福”，但這絕對是少而又少的，這還是好的結局。如果輕信碰到騙子或騙局那就大大地倒霉了，眼下這樣的案例不少，足以引起輕信者戒。

銀行戰略與子戰略相互支撐分析

袁 飏 李洪濤

制定子戰略的先決條件

銀行戰略是銀行經營思想、經營方針的集中表現。它是企業經營戰略在微觀意義上的深化。銀行的戰略體系也可以分為不同的層次，即銀行戰略和兩個子戰略，也就是區域子戰略和職能子戰略。

當前銀行所謂的戰略，實質上是“總行戰略意圖”。各職能部門和分支機構要將這種戰略意圖具體化、數量化。

面對銀行“戰略意圖”，各職能部門和分支機構應對其加深理解。通過對外部宏觀環境和內部微觀環境的分析預測，分析整體銀行所處的經濟環境、競爭環境以及銀行自身所處的生命發展周期，便于把握銀行的總體發展方向。同時結合各部門的業務特點及各區域的金融環境，解讀隱含在總體戰略下的深層次發展方向。將虛擬化的戰略目標現實化。便于迅速找到目標市場。

銀行子戰略的制定與實施

當前階段，銀行在制定戰略時往往因為缺少必要的分析工具，致使戰略目標缺乏可操作性。

深入研究信貸市場資源與空間，客觀評價自身的相對競爭優勢，關系著銀行能否準確定位。各分支機構的直接經營管理活動都是在特定環境下開展的，因此各分支機構在確立市場定位時，不僅要考察其在銀行內部的地位，還要考察它在區域競爭環境中的地位。在特定的區域經濟和信貸環境中，銀行面對的競爭對手差異性較大。同時，各職能部門在部門定位及職能闡述時，必須明確其在銀行內部所起的作用，將自身工作與具體的業務開展活動密切結合起來，找準定位，突出本部門在銀行特定職能地位。

結合銀行的實際工作，積極引入現代金融分析理論，運用科學的關鍵指標，是子戰略制定與實施的關鍵所在。如營銷業務往往是通過考察信貸投放量來制訂行業的營銷規劃，而從合理利用資金的角度出發，正確的戰略既應考慮投入更要考查回收。因此，在信貸策略制訂中，用利息收入和信貸投放量兩個指標組合作為信貸空間及市場規模的主要依據，才能科學地把握銀行市場進入空間。

將戰略目標細分，有利于銀行發現市場機會，選擇目標市場和開發新市場：有利于銀行有針對性地制定有效的市場營銷策略：有利于銀行提高對市場的應變能力。

銀行子戰略的監測與反饋

在制定子戰略時，運用了許多的關鍵性指標，對這些指標的異動情況進行月度評級監測、每月更新數據。數值的變化可以反映出戰略實施過程中存在的問題。及時掌握這些信息，有利于適時調整戰略的實施。

銀行正在將大量的數據集中化，還要想辦法將集中的數據信息“盤活”，與各部門的統計數據作比照，作為進一步加工分析的工具，找到出現問題的原因。主要有幾種可能性：一是目標不現實：二是為實現目標而選擇的方法錯誤：三是組織結構失誤：四是關鍵的功能性策略不當或不一致：五是工作人員玩忽職守或缺乏激勵、信息溝通等。找出了產生問題的原因，自然很容易找到解決的辦法。比較的結果還可以識別不同的風險類別，使戰略反饋及時可行。

銀行職能和區域子戰略的融通整合

由于各子戰略是在估量銀行戰略的前提下制定的，因此就需要對子戰略進行融通整合。但并不是簡單地拼湊，而是使之協調一致，最終達到銀行戰略的目標。

首先，要實現子戰略內部的整合。各職能部門要各司其職、相互配合，形成合力。在明確各職能部門分工的基礎上，建立統一的信息共享交流平臺，使信息和數據資源以最快的速度傳達到各部門。運用波士頓矩陣法分析，確定分支機構在總行和當地的地位，從而可以迅速定位，高效實施戰略規劃。

其次。要實現職能子戰略與區域子戰略之間的協同，即對同一種業務的整合。目前銀行在開展某項業務時，缺乏職能部門和分支機構間的溝通。職能部門僅分析行業的發展情況，而分支機構則重視區域經濟的發展情況。兩者缺少有機結合。通過把區域放進行業中研究，同時把行業放到區域環境中分析，能夠協助銀行第一次實現職能部門和分支機構間的“內部對話”，從而提高對實際工作的科學指導。