1000億誰(shuí)可堪稱(chēng)中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖

全身而退是政治藝術(shù)英雄與領(lǐng)袖的微妙千億之坎的世界量級(jí)歷史時(shí)空中的生命力掌控野心的戰(zhàn)略思維以進(jìn)為退的神來(lái)之筆爐火純青的戰(zhàn)略退卻大智若愚的企業(yè)政治家“五虎上將”的賽馬策略宗親式的準(zhǔn)家族企業(yè)不做慈善家做教父生活理念不是工作狂

全身而退是政治藝術(shù)

前所未有，中國(guó)媒體如此關(guān)注一位中國(guó)企業(yè)家的退休問(wèn)題。記者們抓住各種機(jī)會(huì)并以各種方式，喋喋不休地探問(wèn)與渲染聯(lián)想控股公司總裁柳傳志何以且如何退休。

看似漫不經(jīng)心又似精心設(shè)計(jì)。在近一個(gè)季度內(nèi)，柳傳志至少三次公開(kāi)面對(duì)媒體，鄭重其事地大談自己退休問(wèn)題。他真的能全身而退嗎?

全身而退是一門(mén)絕頂?shù)恼嗡囆g(shù)。既能保持輝煌晚節(jié)，又能奠定歷史清名。在中國(guó)近代史上，曾有兩位同代的知名政治家，其身后命運(yùn)卻大相徑庭。曾國(guó)藩前半生表現(xiàn)了過(guò)人的興邦才華，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而幾乎與其同期的李鴻章雖一生不乏建樹(shù)，但因不得已背上“賣(mài)國(guó)賊”的罵名，傷痕累累地黯然消魂，以晚節(jié)不保而成悲劇人物。

在中國(guó)當(dāng)代知名企業(yè)家中，迄今為止尚無(wú)一人堪稱(chēng)全身而退。紅塔集團(tuán)的儲(chǔ)時(shí)健枉受半生辛苦，卻因“59歲現(xiàn)象”的一點(diǎn)蠅頭小利而身敗名裂。長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰比柳傳志更早成為英雄，更具英雄氣概和傳奇色彩，但這位老英雄頗有晚節(jié)不保之意味。更多的企業(yè)家，要么人去政息而企業(yè)衰落，要么后局失控而被掀原罪。

今年63歲的柳傳志并不受“法定退休年齡60歲”的局限，按他現(xiàn)在的權(quán)成與人望，完全可以想何時(shí)就何時(shí)才退休。雖然聯(lián)想還是國(guó)有控股公司，但柳傳志已不必像其他國(guó)有企業(yè)家那樣，在“法定生命周期”的最后幾年急于弄些“59歲現(xiàn)象”，但他畢竟還有“身后事”，尤其是“身后名”。至今為止，柳傳志尚缺一個(gè)像樣兒的歷史評(píng)價(jià)。

英雄與領(lǐng)袖的微妙

幾乎同在近一個(gè)季度，柳傳志至少有兩次光鮮的亮相，由此產(chǎn)生的微妙反差卻耐人尋味。

在2006年末CCTV舉辦的一次創(chuàng)業(yè)大賽的頒獎(jiǎng)典禮上，柳傳志在形式上被推到了中國(guó)企業(yè)家的“領(lǐng)袖級(jí)人物”的位置。柳傳志與海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏以總評(píng)委身份，倆人并肩坐在舞臺(tái)上最為突出的位置，其身后是UT斯達(dá)康的吳鷹、匯源的朱新禮、蒙牛的牛根生、復(fù)星的郭廣昌等知名企業(yè)家組成的評(píng)審團(tuán)。形式上的卓爾不群，顯出地位上非同凡響。

整晚，柳傳志話(huà)很多，對(duì)年輕的創(chuàng)業(yè)者諄諄告誡加循循善誘，一種曾經(jīng)滄海的長(zhǎng)者口吻，一副企業(yè)領(lǐng)袖的大家風(fēng)范。但不知為何，在整個(gè)氛圍中，柳傳志并未被真正擁戴為“中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖”，頂多只是一個(gè)“大評(píng)委”而區(qū)別于人。

在CCTV的“2006中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎(jiǎng)典禮上，柳傳志以主任評(píng)委和頒獎(jiǎng)嘉賓雙重身份出現(xiàn)，但只是寥寥地說(shuō)了兩句話(huà)，在整個(gè)典禮中話(huà)最少。一是在給沈南鵬頒獎(jiǎng)時(shí)，當(dāng)主持人問(wèn)“2007年想清楚了要做什么事嗎”，柳傳志回答很調(diào)侃：“我打高爾夫發(fā)球不好，2007年?duì)幦「暮??！绷硪皇窃谛忌鐣?huì)公益獎(jiǎng)提名者后，柳傳志以主任評(píng)委身份提了一個(gè)頗有意味的問(wèn)題“在慈善事業(yè)方面捐贈(zèng)越大，是不是就表示社會(huì)貢獻(xiàn)越大呢?”

在此次頒獎(jiǎng)典禮上最出彩的人物是李嘉誠(chéng)先生，他獲得了“特別榮譽(yù)大獎(jiǎng)”。其獲獎(jiǎng)理由之一是他決定捐獻(xiàn)個(gè)人資產(chǎn)40％用于公益事業(yè)。雖然李先生未到場(chǎng)領(lǐng)獎(jiǎng)，但在場(chǎng)的三位重量級(jí)人物的盛贊之詞足以令其光耀此夜。同為主任評(píng)委的中國(guó)海洋石油總公司總經(jīng)理傅成玉稱(chēng)，“李先生既是全球知名的世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖，又是一個(gè)具有大家風(fēng)范的德高望重的長(zhǎng)者”。同為主任評(píng)委的蒙牛集團(tuán)董事長(zhǎng)牛根生稱(chēng)，“李先生是全球頂級(jí)的華人企業(yè)家的領(lǐng)袖，是我們崇拜的大英雄。在慈善方面的表現(xiàn)更令我們敬仰，他不但會(huì)賺錢(qián)，更會(huì)花錢(qián)?！弊鳛轭C獎(jiǎng)嘉賓的龍永圖則稱(chēng)：“李先生值得所有的中國(guó)企業(yè)家很好地學(xué)習(xí)?！?/p>

時(shí)年62歲的柳傳志已過(guò)“耳順之年”，不知當(dāng)場(chǎng)聞聽(tīng)如此溢美，是否“聲入心通”，還是“無(wú)所違逆”?如果角色置換，是否會(huì)有牛根生、馮侖等一定量級(jí)的國(guó)內(nèi)企業(yè)家，如此夸耀與追捧?

毫無(wú)疑問(wèn)，在中國(guó)的企業(yè)家群體中，柳傳志高人一籌，堪稱(chēng)大企業(yè)家。但值得疑問(wèn)的是，世人是否公認(rèn)，柳傳志是中國(guó)企業(yè)家中的領(lǐng)袖級(jí)人物嗎?

千億之坎的世界量級(jí)

發(fā)誓要讓“中國(guó)的民航客機(jī)飛上天”的中國(guó)航空一集團(tuán)總經(jīng)理林左鳴，開(kāi)出了三個(gè)他最敬佩的企業(yè)人物：倪潤(rùn)峰、張瑞敏、柳傳志。在林左鳴的心目中有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一實(shí)一虛，實(shí)則為企業(yè)的量級(jí)，虛則為企業(yè)家精神。

掌管千億國(guó)有資產(chǎn)的林左鳴認(rèn)為，在企業(yè)量級(jí)這個(gè)硬杠杠上應(yīng)排除兩個(gè)前提，一是以國(guó)家財(cái)富壘起的超大型，另一是賦予行業(yè)特權(quán)的壟斷型。一言以敝之，在市場(chǎng)上拼殺出來(lái)的中國(guó)一流大企業(yè)。按此標(biāo)準(zhǔn)，掐指算來(lái)，在中國(guó)目前的一流企業(yè)陣營(yíng)中，還真沒(méi)有幾家是夠格的。

身為中國(guó)航空制造業(yè)老大卻在全球排不進(jìn)前五的林左鳴具體列明，規(guī)模至少在中國(guó)市場(chǎng)上占有足夠份額，在行業(yè)內(nèi)具有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，一定程度顯現(xiàn)出國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。以此為準(zhǔn)繩，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾與柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想都當(dāng)之無(wú)愧，而倪潤(rùn)峰一度領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)虹必有爭(zhēng)議。

從23年前幾近白手起家，柳傳志率先帶領(lǐng)一個(gè)中國(guó)企業(yè)跨過(guò)千億之坎，聯(lián)想大家庭在2006年實(shí)現(xiàn)總銷(xiāo)售收入超千億元。并且，在一個(gè)相對(duì)廣闊的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而不是在一個(gè)狹窄的細(xì)分領(lǐng)域，或一個(gè)日漸黃昏的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，為中國(guó)企業(yè)贏得了世界地位。聯(lián)想5年以前，PC業(yè)務(wù)已經(jīng)占了中國(guó)市場(chǎng)的35％左右，超過(guò)第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。

無(wú)論從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)還是行業(yè)地位來(lái)評(píng)價(jià)，柳傳志都是當(dāng)之無(wú)愧的企業(yè)英雄。早在十年前，中國(guó)企業(yè)在年銷(xiāo)售額十億元左右垮臺(tái)了一大批。近十年間，少數(shù)中國(guó)企業(yè)已可掌控百億規(guī)模。而今，真正跨上千億之坎的中國(guó)企業(yè)則鳳毛嶙角，柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想算是率先，不僅卓越，堪稱(chēng)杰出。

也就在近五年，極少數(shù)中國(guó)企業(yè)可以放在全球市場(chǎng)上去掂量它們的分量，而在此之前，中國(guó)企業(yè)只能在中國(guó)市場(chǎng)上分出三六九等。我們?cè)u(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)時(shí)，過(guò)去只能說(shuō)“這是在中國(guó)的最好企業(yè)”；現(xiàn)在可以說(shuō)“這是世界上最好的中國(guó)企業(yè)”。

但是，如果以全球視野審視，哪些中國(guó)企業(yè)家可以放在世界一流企業(yè)家陣營(yíng)中?進(jìn)而，哪一位中國(guó)企業(yè)家可以堪稱(chēng)世界級(jí)的企業(yè)領(lǐng)袖?至少有一個(gè)答案是明確，我們還沒(méi)有“中國(guó)的韋爾奇”，也沒(méi)有“中國(guó)的格魯夫”，還沒(méi)有“中國(guó)的松下幸之助”。盡管?chē)?guó)人可以自比，但沒(méi)有世人公認(rèn)。雖然有些相像，但不是。

歷史時(shí)空中的生命力

在傳媒人眼中，對(duì)于“中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖級(jí)人物”的標(biāo)準(zhǔn)更看重三個(gè)方面：傳奇、魅力、思想。

也許聯(lián)想公關(guān)做得好，更取決于柳傳志的個(gè)人風(fēng)格。在外人印象中聯(lián)想沒(méi)有什么要死要活的驚天動(dòng)地，也沒(méi)有大起大伏的驚濤駭浪，總是四平八穩(wěn)地穩(wěn)健成長(zhǎng)。不過(guò)，聯(lián)想必須以歷史眼光才能看出其傳奇性。

我們把視野拓寬到更為深遠(yuǎn)的時(shí)空，聯(lián)想的成長(zhǎng)軌跡已成為中國(guó)產(chǎn)業(yè)型公司的必由之路，而柳傳志則在“貿(mào)工技”道路上立下三塊里程碑：在第一個(gè)十年，聯(lián)想主要以代理分銷(xiāo)業(yè)務(wù)進(jìn)行原始積累，同時(shí)進(jìn)行制造環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)化積累，1994年聯(lián)想與英特爾聯(lián)手推出“萬(wàn)元奔騰”為標(biāo)志，1996年聯(lián)想超過(guò)了所有的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，首次成為中國(guó)PC市場(chǎng)的老大。在第二個(gè)十年，也就在2005年聯(lián)想創(chuàng)立20年之際，聯(lián)想將IBM的PC業(yè)務(wù)收入旗下，整體事業(yè)規(guī)模也一舉突破千億元，在中國(guó)企業(yè)中初具跨國(guó)公司雛型的當(dāng)數(shù)聯(lián)想。在第三個(gè)十年，近幾年被傳媒界痛斥猛批的“多元化”，在聯(lián)想已經(jīng)燦爛初放。PC業(yè)務(wù)位居中國(guó)老大，IT分銷(xiāo)業(yè)務(wù)亦是中國(guó)第一，風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)進(jìn)入中國(guó)行業(yè)一流陣營(yíng)，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)初具規(guī)模，購(gòu)并投行業(yè)務(wù)也有幾次漂亮得手。

若論個(gè)人魅力，柳傳志在中國(guó)的企業(yè)家中是一棵常青樹(shù)。在中國(guó)企業(yè)家中有一個(gè)宿命：一代人做一代事。在中國(guó)企業(yè)家中還有一個(gè)定式：各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。如果以十年劃一代，柳傳志已經(jīng)光輝到第三個(gè)十年，如日中天且不顯衰態(tài)。

中國(guó)改革開(kāi)放已近30年，邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也已20年。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中，歷經(jīng)驚濤駭浪的起起伏伏，在中國(guó)上千萬(wàn)家企業(yè)的大大小小領(lǐng)導(dǎo)者中，淘汰了一批又一批企業(yè)英雄或梟雄，應(yīng)運(yùn)而生一批又一批創(chuàng)業(yè)新銳或風(fēng)云人物。在時(shí)代的沖刷與歷史的沉淀中，只有少數(shù)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)化為企業(yè)家，更只有極少數(shù)企業(yè)家從突出人物磨礪成杰出人物。

我們不能不佩服柳傳志的旺盛生命力。遙想當(dāng)初，柳傳志在40歲時(shí)近乎白手起家，以一個(gè)科技干部之閱歷而初涉商海。在聯(lián)想的第一個(gè)十年里，他不僅沒(méi)成為改革的犧牲品，而且完成了從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。且不論，在上世紀(jì)80年代中期到90年代中期這一代企業(yè)家中，有多少創(chuàng)業(yè)者因“觸犯政策雷區(qū)”而被炸得粉身碎骨。就說(shuō)今天的新一代創(chuàng)業(yè)者中，又有多少能熬過(guò)十個(gè)年頭，并且完成從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的角色置換。

柳傳志自認(rèn)為是一個(gè)“學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人”，他甚至認(rèn)為具備這一長(zhǎng)處就可以改變自己個(gè)性。也正因此，他在57歲時(shí)又開(kāi)始一場(chǎng)痛苦蛻變，從實(shí)業(yè)家到投資家的個(gè)人轉(zhuǎn)型。7年過(guò)去，他的轉(zhuǎn)身動(dòng)作相當(dāng)漂亮。

若論思想，柳傳志的許多自造口頭禪已成為廣為流行的語(yǔ)錄。但真正體現(xiàn)智慧的還是緊要關(guān)頭的決斷，柳傳志在近十年間最具價(jià)值的決策主要有五個(gè)：1997年決定香港聯(lián)想與北京聯(lián)想合并，整體借殼上市而完成一統(tǒng)；1998年決定業(yè)務(wù)以?xún)?nèi)地市場(chǎng)為主，這對(duì)聯(lián)想邁上新臺(tái)階至關(guān)重要；2000年決定實(shí)施分拆，讓楊元慶和郭為領(lǐng)軍并進(jìn)行新老交替；2001年決定建立聯(lián)想控股公司并開(kāi)辟投資領(lǐng)域；2004年決定并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部

從現(xiàn)在開(kāi)始，柳傳志必須自己回答并贏得世人公認(rèn)，他是不是一個(gè)真正的企業(yè)領(lǐng)袖!在此之前，柳傳志已是一個(gè)無(wú)可置疑的中國(guó)企業(yè)英雄。

在世界范圍內(nèi)，能以企業(yè)領(lǐng)袖形象而成為柳傳志標(biāo)竿的并不多見(jiàn)，遠(yuǎn)的說(shuō)，松下幸之助算是一個(gè)，近的說(shuō)，杰克·韋爾奇算是一個(gè)。華人中有嗎?即使有，柳傳志也未明說(shuō)。

掌控野心的戰(zhàn)略思維

“拼命賭上一把!”這類(lèi)事柳傳志在1994年干過(guò)，他推出楊元慶統(tǒng)領(lǐng)微機(jī)事業(yè)部之時(shí)，微機(jī)銷(xiāo)售額不過(guò)只占到整個(gè)公司的12％。而面對(duì)著IBM、康柏等國(guó)外廠商的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，楊元慶孤注一擲的表現(xiàn)也讓人目瞪口呆，一舉成為中國(guó)PC市場(chǎng)的老大，此后再也沒(méi)有被撼動(dòng)過(guò)。

聯(lián)想集團(tuán)的PC業(yè)務(wù)在2000年已占到中國(guó)市場(chǎng)近35％，發(fā)展空間受到局限。為了滿(mǎn)足投資人持續(xù)增長(zhǎng)的要求，也加上分拆后楊元慶雄心勃勃，聯(lián)想集團(tuán)一躍而上多元化的快行道，同時(shí)邁進(jìn)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域?？陀^地說(shuō)，柳傳志當(dāng)時(shí)是支持楊元慶的擴(kuò)張欲望的。直到2003年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)屢屢受挫，柳傳志才決定將多元化調(diào)整為專(zhuān)注PC業(yè)務(wù)。

面對(duì)蛇吞象的巨大誘惑，柳傳志決定跨國(guó)并購(gòu)時(shí)卻毫無(wú)賭性了，甚至決策得近乎保守。以至于在宣布購(gòu)并IBM PC后，在國(guó)內(nèi)商學(xué)院里的一些戰(zhàn)略學(xué)教授中引發(fā)了一個(gè)由來(lái)已久的議論：柳傳志到底懂不懂戰(zhàn)略?盡管在柳傳志總結(jié)的管理真經(jīng)中，“定戰(zhàn)略”是三大要素之一，但一些學(xué)者卻不認(rèn)同柳傳志的“看清了再做”與“只賺看得見(jiàn)的利潤(rùn)”的戰(zhàn)略思維，他們可以列舉出聯(lián)想因決策遲而貽誤戰(zhàn)略良機(jī)的若干案例。

柳傳志最初秘而不宣自己的態(tài)度，他只是重敲最高決策層曉以利害：聯(lián)想集團(tuán)是我們的命根子，此舉跨國(guó)并購(gòu)不是上天，就是入地。柳傳志真到表態(tài)時(shí)，他已“看明白了想透了”。

柳傳志毫不諱言，并購(gòu)之舉曾遭到董事會(huì)集體否定。決策層反對(duì)基于“一個(gè)鐵定事實(shí)”和“一個(gè)致命風(fēng)險(xiǎn)”。鐵定事實(shí)是，在全世界并購(gòu)案例中成功的只占25％。致命風(fēng)險(xiǎn)是，聯(lián)想集團(tuán)一旦購(gòu)并失敗“不僅是傷筋動(dòng)骨，而是粉身碎骨”。

從2003年底IBM伸出橄欖枝至2004年4月聯(lián)想決定啟動(dòng)談判，柳傳志看清楚了一個(gè)方向。正是在他的主導(dǎo)與說(shuō)服下，董事會(huì)勉強(qiáng)同意談一談，這并不表示支持購(gòu)并。但最終讓柳傳志下決心的是，看明白了IBM的業(yè)務(wù)模式與管理方式，想透了能否掌控與如何控制購(gòu)并后的局面。他說(shuō)“直到一層層假設(shè)和一步步推演，排除掉一個(gè)又一個(gè)可能的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)購(gòu)并后新格局的綜合控制能力比各自原有的控制水平高許多，我一下心里就踏實(shí)了?！?/p>

跨國(guó)并購(gòu)陷阱是柳傳志第一個(gè)考慮的問(wèn)題，他最終認(rèn)定這不是跨國(guó)公司設(shè)計(jì)的“一種特殊的圈套”。依據(jù)是IBM正在進(jìn)行以軟件和服務(wù)為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，出售硬件部分是其戰(zhàn)略執(zhí)行的步驟。

柳傳志考慮的第二個(gè)問(wèn)題是整合并購(gòu)后能否盈利，他最終確信如果有效控制成本就能實(shí)現(xiàn)盈利。因?yàn)槁?lián)想的毛利率只有14％還有錢(qián)賺，IBM PC業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)24％卻虧損，根本在于其成本和費(fèi)用過(guò)高，而聯(lián)想的成本控制能力極強(qiáng)。在反復(fù)精算一筆筆細(xì)賬之后，柳傳志得以釋然，用聯(lián)想“擰毛巾”老辦法，能夠擰出“看得見(jiàn)的利潤(rùn)”。

柳傳志重點(diǎn)考慮的第三個(gè)問(wèn)題是風(fēng)險(xiǎn)在何處?他判斷風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自三方：一是IBM的骨干是否愿意為中國(guó)股東服務(wù)；二是原有大客戶(hù)是否能認(rèn)聯(lián)想的品牌與品質(zhì)；三是業(yè)務(wù)整合和文化磨合最易產(chǎn)生“火星相撞”。

預(yù)定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)策略都被既定事實(shí)驗(yàn)證是有效的。IBM原有的骨干幾乎沒(méi)有一個(gè)流失，因?yàn)轭A(yù)先設(shè)計(jì)了兩項(xiàng)針對(duì)性措施，一是與高層談遠(yuǎn)景，描繪看得見(jiàn)的個(gè)人發(fā)展空間；二是承諾薪酬待遇一成不變，原有股權(quán)期權(quán)等值轉(zhuǎn)為聯(lián)想的期權(quán)。

歐美市場(chǎng)的大客戶(hù)也基本沒(méi)有損失，現(xiàn)在又進(jìn)了一大批新客戶(hù)，比如美國(guó)陸軍和政府部門(mén)的新訂單。為此設(shè)計(jì)的策略是，將總部搬到紐約來(lái)強(qiáng)化國(guó)際化形象，同時(shí)雙方共同派出2500名銷(xiāo)售人員安撫全球客戶(hù)。

關(guān)于業(yè)務(wù)整合，作為在PC行業(yè)摸爬滾打20年的柳傳志不難看出兩個(gè)關(guān)鍵的基本點(diǎn)一個(gè)是兩家合并是完全優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)IBM業(yè)務(wù)是全球，聯(lián)想業(yè)務(wù)在中國(guó)；IBM擅長(zhǎng)做大客戶(hù)，聯(lián)想善于做中小企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)；IBM產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是高端筆記本，聯(lián)想優(yōu)在臺(tái)式機(jī)。這樣契合的互補(bǔ)性在合并后初期能夠避免雙方業(yè)務(wù)的直接碰撞，為最高管理層贏得調(diào)整時(shí)間。另一是雙方的工作語(yǔ)言相同，業(yè)務(wù)水平在同一層次，業(yè)務(wù)人員容易相互溝通相互了解。

柳傳志認(rèn)為文化磨合是最難過(guò)的關(guān)，為此做了“特殊準(zhǔn)備”。其中最關(guān)鍵的就是對(duì)即將擔(dān)任董事長(zhǎng)楊元慶的反復(fù)演練，因?yàn)闂钤獞c今后不重在做事而重在管人，可他的個(gè)性過(guò)于剛直和執(zhí)著。這種特殊準(zhǔn)備的直接反映是，楊元慶在上任董事長(zhǎng)第一天特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)關(guān)鍵詞，而關(guān)鍵之關(guān)鍵的一個(gè)詞是“妥協(xié)”。

柳傳志的謀略之深略見(jiàn)一斑。他認(rèn)為：“學(xué)會(huì)妥協(xié)非常重要，因?yàn)殡p方的文化差異太大。如果合并初期因文化差異而磨擦出火星，很難弄清是非。為了大局只有忍住和按住，雙方騰出時(shí)間處理最重要的事情。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，如果我們達(dá)不到既定目標(biāo)就會(huì)粉身碎骨，明白這一點(diǎn)，任何矛盾都可以在妥協(xié)中得到平衡?！?/p>

當(dāng)購(gòu)并的整合比預(yù)期順利之后，柳傳志告訴大家一條非常樸素的真知做事之前一定想清楚。關(guān)于“想清楚”有三個(gè)要點(diǎn)：一是從根本上想，做這事究竟有什么好處；二是系統(tǒng)地想，從主干到支干都要想清楚；三是組織大家去想，調(diào)動(dòng)內(nèi)部外部資源共同探討。

以進(jìn)為退的神來(lái)之筆

聯(lián)想的國(guó)際并購(gòu)的確有頗多可圈可點(diǎn)之處，但不易被人關(guān)注的是，柳傳志在并購(gòu)中讓自己的角色發(fā)生了一個(gè)質(zhì)變。這步棋是一舉多得且可進(jìn)可退的神來(lái)之筆。

在整個(gè)大手筆操作中，點(diǎn)睛之處就在于把楊元慶放在董事長(zhǎng)之位。在聯(lián)想決策層做出購(gòu)并決定的同時(shí)，柳傳志反復(fù)強(qiáng)調(diào)，購(gòu)并后的業(yè)務(wù)發(fā)展是第一位的，而不是誰(shuí)居于CEO位置首位。柳傳志如此強(qiáng)調(diào)意味深長(zhǎng)，至少在三個(gè)判斷上其用意明確：在購(gòu)并后的一段時(shí)期，一是以聯(lián)想自有人才掌管運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)很難大幅度發(fā)展；二是必須充分利用國(guó)際團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理的力量；三是基于上述兩個(gè)前提，楊元慶擔(dān)任CEO是不合適的，最佳選擇是擔(dān)任董事長(zhǎng)。 柳傳志非常清楚自己最需要什么，在關(guān)鍵大事的判斷上極為明智而清醒，絕不糊涂。他知道，決定購(gòu)并成敗的重中之重是業(yè)務(wù)發(fā)展，在這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題不惜以人事取舍為代價(jià)，該用什么人就用什么人，絕不以感情用人，而以事業(yè)為重。此種思維不僅表現(xiàn)在柳傳志的一貫說(shuō)法上，而且貫穿在他的一致行動(dòng)中，正是如此言行一致才確保聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展，其一貫作風(fēng)化為集體習(xí)慣，最終定型為一種無(wú)需費(fèi)解的企業(yè)文化。

時(shí)至今日，如此安排也引來(lái)不少媒體的非議，在兩屆外國(guó)CEO執(zhí)掌下，越來(lái)越多的外國(guó)空降兵充當(dāng)新聯(lián)想的運(yùn)營(yíng)高管，聯(lián)想老將逐漸被替代，聯(lián)想老團(tuán)隊(duì)受到擠壓，外管團(tuán)隊(duì)越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)。殊不知，柳傳志對(duì)此早有精心設(shè)計(jì)。在決定楊元慶當(dāng)董事長(zhǎng)后，柳傳志主要精力放在董事長(zhǎng)與CEO之間的責(zé)與權(quán)如何劃分上，尤其考慮了一旦磨合不好后怎么能夠避險(xiǎn)?？纯唇裉旄窬謩t當(dāng)初設(shè)計(jì)清晰可見(jiàn)，馬雪征任CFO，賀智強(qiáng)任CTO(聯(lián)想最缺技術(shù))，喬松負(fù)責(zé)采購(gòu)，陳紹鵬掌管著中國(guó)區(qū)(根據(jù)地)。 楊元慶擔(dān)當(dāng)購(gòu)并重組后的新聯(lián)想董事長(zhǎng)，柳傳志自然把原來(lái)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)之職卸掉，超然高居于聯(lián)想控股的總裁。從此之后，柳傳志很少評(píng)價(jià)IT行業(yè)之事，他不再以行業(yè)領(lǐng)袖自居，更多的是對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的普遍問(wèn)題發(fā)表見(jiàn)解。

柳傳志找到一個(gè)最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，完成一場(chǎng)精彩的謝幕，功成引退IT業(yè)。但他并不認(rèn)為這是精心構(gòu)思后有意而為之，而是“自然而然之舉”，妙就妙在此處。

在老聯(lián)想一拆為二之時(shí)，柳傳志擔(dān)當(dāng)了聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，另一位元老李勤擔(dān)當(dāng)神州數(shù)碼的董事長(zhǎng)。在外人眼中，擺出雙雙“一老一少”的漂亮配置，扶上馬送一程。如果沒(méi)有這場(chǎng)并購(gòu)，柳傳志和楊元慶的董事長(zhǎng)和CEO關(guān)系仍將持續(xù)一段時(shí)間，楊元慶做得好則柳傳志少受累，但董事長(zhǎng)之責(zé)必須扛著。即使柳傳志一心要退，在人事安排上也頗費(fèi)心思，誰(shuí)能與楊元慶搭檔?

不管是不是一種有意識(shí)的角色轉(zhuǎn)換和形象重塑，柳傳志都取得了“以進(jìn)為退”之奇效。再者，跨國(guó)并購(gòu)之風(fēng)險(xiǎn)畢竟具有很大不確定性，徹底隱身后臺(tái)也不失為以退為守。

爐火純青的戰(zhàn)略退卻

廣大媒體普遍認(rèn)為，柳傳志往下退的標(biāo)志是2000年聯(lián)想分拆時(shí)，他給楊元慶和郭為授旗之際。其實(shí)那只是個(gè)象征性動(dòng)作。柳傳志真正的戰(zhàn)略性后退，起點(diǎn)應(yīng)在2004年跨國(guó)購(gòu)并之后。也就在近一年間，作為如日中天的公眾人物，柳傳志給人最為突出的印象：不是“進(jìn)”，而是“退”。 且不論想退沒(méi)退下來(lái)。從2001至2004年，柳傳志承受著聯(lián)想集團(tuán)的低谷期，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)大幅減速，利潤(rùn)增長(zhǎng)乏力。神州數(shù)碼也是一度虧損。更能體現(xiàn)柳傳志進(jìn)取心態(tài)的是，在58歲時(shí)開(kāi)始的個(gè)人轉(zhuǎn)型。時(shí)至今日，柳傳志以學(xué)習(xí)能力和過(guò)人之處證明了自己不老。

在2000年以前，柳傳志不喜歡資本運(yùn)作，至少在戰(zhàn)略上藐視，在策略上排斥，骨子里是“只賺看得見(jiàn)的利潤(rùn)”，聯(lián)想在香港上市后股價(jià)一直平淡無(wú)奇。也許因?yàn)?，?lián)想在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)期借“網(wǎng)絡(luò)股概念”，一把資本運(yùn)作拿N28億元而徹底扭轉(zhuǎn)一直緊繃的資金鏈。柳傳志可能由此有所大悟，以創(chuàng)辦風(fēng)險(xiǎn)投資為起點(diǎn)，開(kāi)始學(xué)習(xí)投資賺取資本利潤(rùn)。嚴(yán)格意義上講，柳傳志當(dāng)時(shí)對(duì)風(fēng)投和投行是個(gè)外行，這種個(gè)人轉(zhuǎn)型不僅有悖于他固有的“不熟不做”原則，而且從實(shí)業(yè)家到投資家的跨越也太過(guò)驚險(xiǎn)。

柳傳志在自己實(shí)施戰(zhàn)略退卻之前還完成了一項(xiàng)艱巨工程，較好地解決了聯(lián)想創(chuàng)業(yè)元老的退休問(wèn)題，幾乎無(wú)后遺癥。

在上世紀(jì)90年以前，聯(lián)想完全是柳傳志率領(lǐng)若干創(chuàng)業(yè)元老沖殺在業(yè)務(wù)第一線。時(shí)至1990年代初，也就是聯(lián)想創(chuàng)立5年的時(shí)候，有一次明顯的權(quán)力格局調(diào)整。此次變動(dòng)并非柳傳志精心安排，更多的因素源于聯(lián)想業(yè)務(wù)成長(zhǎng)需要的拉動(dòng)。由于事業(yè)發(fā)展自然形成不少“權(quán)力空白點(diǎn)”，柳傳志大膽啟用一批年輕人，火箭式地“補(bǔ)位”。客觀地說(shuō)，在前10年，柳傳志大膽啟用年輕人是被迫的。像許多中國(guó)企業(yè)一樣，這一時(shí)期既出現(xiàn)青黃不接又出現(xiàn)新老更替。

柳傳志后來(lái)談及這段“冒進(jìn)”時(shí)認(rèn)為，此次格局安排是不成功的。當(dāng)時(shí)，企業(yè)文化并不堅(jiān)實(shí)，財(cái)務(wù)制度也不健全的情況下，更關(guān)鍵的是沒(méi)有認(rèn)真選拔年輕人。從此，在柳傳志的“建班子理論”形成過(guò)程中，始終未變的是“德在第一位”。在企業(yè)制度尚不健全狀態(tài)下，“人治”的關(guān)鍵在“德治”。

在解決孫宏斌事件之后，柳傳志面對(duì)權(quán)力真空帶，實(shí)際上是靠創(chuàng)業(yè)元老支撐江山。柳傳志深有感觸地說(shuō)：“這些老同志雖然對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不是深刻理解，他們多是工程技術(shù)的專(zhuān)業(yè)背景，但是他們絕大多數(shù)人在關(guān)鍵時(shí)候能把企業(yè)利益放在第一位?！痹诤髞?lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，漸進(jìn)與漸退是聯(lián)想新老交替的主旋律。柳傳志在這一過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則：“在不影響企業(yè)發(fā)展的前提下，老同志穩(wěn)步退出?！?/p>

聯(lián)想在解決創(chuàng)業(yè)元老退下來(lái)的問(wèn)題上堪稱(chēng)榜樣。柳傳志也自認(rèn)為，“各方基本滿(mǎn)意，我也是心安的”。關(guān)于解決元老問(wèn)題，柳傳志把握著兩個(gè)非常重要的原則：1、企業(yè)利益放在第一位，不循人情而態(tài)度堅(jiān)決，該退則退；2、合理評(píng)價(jià)元老們的功勞，較好保障元老們的利益。正如柳傳志自言：“我內(nèi)心把這個(gè)事情考慮得很透?！?/p>

不盡人情盡人事，一道硬杠杠，一把降落傘，是柳傳志的策略。他坦言：“當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要老同志往下退的時(shí)候，我是很堅(jiān)決的。很多談話(huà)時(shí)情景的確讓人心軟，但不能因?yàn)槔贤拘枰ぷ?，就讓他紺續(xù)工作，不盡人情這一點(diǎn)很重要。聯(lián)想很多曾經(jīng)擔(dān)任重要職務(wù)的老同志，退下來(lái)都不到60歲。但一定在物質(zhì)上對(duì)他們‘身后事’有較好的保證?，F(xiàn)在聯(lián)想給他們提供了紅利分配，以前擔(dān)任副總裁的人得到的收入遠(yuǎn)大于他們退休的收入?！?/p>

柳傳志現(xiàn)在能夠?qū)嵤?zhàn)略后退還有一個(gè)關(guān)鍵因素，聯(lián)想構(gòu)建了較為完備的管理體系。在人員高度動(dòng)蕩的中國(guó)IT行業(yè)，聯(lián)想上萬(wàn)員工號(hào)稱(chēng)“斯巴達(dá)克方陣”，紀(jì)律嚴(yán)明，整齊劃一。在中國(guó)企業(yè)家中，柳傳志也最注重管理基本功。

聯(lián)想的管理在業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)管理、企業(yè)文化三個(gè)層次都已成體系，善于跑長(zhǎng)跑的柳傳志為此花費(fèi)了20年的心血。正是因?yàn)樵鷮?shí)的管理，聯(lián)想在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上雖然經(jīng)歷了幾次風(fēng)波，但都靠?jī)?nèi)部管理的效率熬了過(guò)去，使企業(yè)業(yè)績(jī)未出現(xiàn)大起大伏。1998年，在柳傳志強(qiáng)力推動(dòng)下，聯(lián)想在中國(guó)企業(yè)率先實(shí)施全面的ERP管理，他曾視之為企業(yè)正規(guī)化管理的一個(gè)標(biāo)志。

大智若愚的企業(yè)政治家

早年間，柳傳志有一個(gè)基本目標(biāo)——不在改革中犯錯(cuò)誤。他沒(méi)有做到。他還有一個(gè)基本目標(biāo)——不做改革的犧牲品。現(xiàn)在做到了。

聯(lián)想的企業(yè)政治高深莫測(cè)。早期的“孫宏斌入獄”，中期的“柳倪之爭(zhēng)”，以及后來(lái)的“香港聯(lián)想合并”與“老聯(lián)想分拆”，都應(yīng)是傳媒惡炒的題材。但這些驚濤駭浪不僅未能顛覆柳傳志的權(quán)威，甚至沒(méi)有對(duì)聯(lián)想聲譽(yù)形成多少負(fù)面影響。但深知聯(lián)想當(dāng)時(shí)激烈斗爭(zhēng)內(nèi)情的人，無(wú)不欽佩柳傳志的政治智慧。

從2000年以后，柳傳志的權(quán)威無(wú)以撼動(dòng)，而且權(quán)力結(jié)構(gòu)日漸清晰。按柳傳志的話(huà)說(shuō)，“在90年代中期，年年都有要死要活的事情”。但他不僅以高超的鐵腕歷次化險(xiǎn)為夷，而且將大量的權(quán)利紛爭(zhēng)變?yōu)閮?nèi)情，只露出冰山一角。在聯(lián)想歷史上，企業(yè)政治錯(cuò)綜復(fù)雜，柳傳志以神奇的法術(shù)化亂為治，形成獨(dú)尊的權(quán)力中心和透明的權(quán)利結(jié)構(gòu)。在聯(lián)想的現(xiàn)實(shí)中，柳傳志身上仍有一種莫測(cè)的神秘力量，讓身邊之人總感到有些猜不透的微妙。 關(guān)于最為慘痛的“柳倪之爭(zhēng)”，柳傳志至今已坦然地視為一種必然：一場(chǎng)“市場(chǎng)為先還是技術(shù)為先”的路線斗爭(zhēng)。這場(chǎng)血淋淋的苦斗，以1999年倪光南離開(kāi)聯(lián)想而告結(jié)束。以此為界，

從今回頭細(xì)細(xì)琢磨聯(lián)想權(quán)力架構(gòu)的變化脈絡(luò)，這是一個(gè)20年的漸變過(guò)程。

從上世紀(jì)80年代末期，聯(lián)想開(kāi)始從大學(xué)直接招收畢業(yè)生。楊元慶、郭為、孫宏斌等都是那一時(shí)期逐漸進(jìn)來(lái)。時(shí)至上世紀(jì)90年代中期，楊元慶與郭為等年輕人開(kāi)始凸顯。2000年聯(lián)想分拆，柳傳志以授旗的方式正式分權(quán)，楊元慶擔(dān)綱以PC業(yè)務(wù)為主的聯(lián)想集團(tuán)，郭為擔(dān)綱以分銷(xiāo)業(yè)務(wù)為主的神州數(shù)碼。

權(quán)力交替以時(shí)間為代價(jià)弱化了沖突。柳傳志并未給新老交替明確定過(guò)時(shí)間表。他認(rèn)為將元老們從領(lǐng)導(dǎo)崗位上調(diào)下來(lái)，關(guān)鍵在于一個(gè)新體制能否起作用。他屢次特別強(qiáng)調(diào)了聯(lián)想歷史上特設(shè)的“企化辦”并且這樣評(píng)價(jià)該機(jī)構(gòu)的歷史作用：“當(dāng)企化辦真能頂起事的時(shí)候，老同志的責(zé)任基本上卸下來(lái)了。企劃辦替我操持整個(gè)公司運(yùn)行，那些老副總裁的權(quán)力也就往回收了。”

柳傳志設(shè)置“企化辦”的理由是，較早地意識(shí)到“副總裁分管制”的缺陷：“各位副總裁一人管一面，沒(méi)人進(jìn)行戰(zhàn)略的總體設(shè)計(jì)，也沒(méi)人系統(tǒng)思考全面運(yùn)行。”也正因此，柳傳志把當(dāng)年的“企化辦”比喻成“總參謀部”，按他的話(huà)說(shuō)“一方面幫我出謀劃策；另一方面下去檢查落實(shí)情況，企化辦這個(gè)特殊機(jī)構(gòu)就是為了更好地貫徹我的意圖”。后來(lái)這個(gè)機(jī)構(gòu)成為聯(lián)想的“執(zhí)行委員會(huì)”，柳傳志這樣比喻：“其職能相當(dāng)于跨國(guó)公司的COO，直接受CEO領(lǐng)導(dǎo)，只不過(guò)不是由一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)任，而是由一個(gè)部門(mén)來(lái)承擔(dān)?！?/p>

“企劃辦”現(xiàn)在還在，但今非昔比。根本在于以柳傳志為中心的權(quán)力結(jié)構(gòu)已經(jīng)清晰而穩(wěn)固。 作為聯(lián)想制度根本的產(chǎn)權(quán)制度上，柳傳志再度顯現(xiàn)過(guò)人的政治智慧。至今，傳媒們?nèi)哉J(rèn)為聯(lián)想的股改是遲緩的，也是不徹底的。殊不知，柳傳志頗具預(yù)見(jiàn)地設(shè)計(jì)了三步棋：先要分紅權(quán)；再以數(shù)年分紅獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)落實(shí)35％股權(quán)；待所有大局確定后再行二次股改。甚至，當(dāng)一次中央最高領(lǐng)導(dǎo)視察聯(lián)想時(shí)，柳傳志都不失時(shí)機(jī)地談出股改以獲首肯，因?yàn)檫@是柳傳志及戰(zhàn)友們的最根本利益。

20多年來(lái)，凡是涉及政策與政治領(lǐng)域，柳傳志一直小心翼翼，這不失為經(jīng)歷文革之人一種政治上的老道。他在政治上的一貫冷靜與穩(wěn)健，對(duì)于政府特別關(guān)注和重視的領(lǐng)域，即使利潤(rùn)再高，柳傳志高度謹(jǐn)慎且輕易不碰，更不敢貿(mào)然進(jìn)入。在柳傳志骨子里，“老老實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè)”絕非一句漂亮話(huà)。 柳傳志從不在公開(kāi)場(chǎng)合抨擊政策的缺陷，只在特定場(chǎng)合對(duì)有作用的人才談及影響聯(lián)想的條文，而且就事論事地尋求解決之方，抱怨之辭抑郁心中也絕不一吐為快。即使某個(gè)部門(mén)的決定點(diǎn)燃了柳傳志怒火，他也只指責(zé)某個(gè)人而規(guī)避某個(gè)部門(mén)。盡管柳傳志社會(huì)影響力日盛，但他面對(duì)許多是非則閉口不談，能退三舍絕不挺身而出。他在一次私下談心時(shí)說(shuō)道：“我在政治上沒(méi)有多少刻意進(jìn)取的表現(xiàn)，觸及政治還是緊張，所以我始終很小心?！?/p>

不僅外人看不出，就連聯(lián)想老臣也難說(shuō)出，柳傳志的“政治靠山”是誰(shuí)。這也許是一個(gè)企業(yè)家獨(dú)到的政治謀略，柳傳志在政治上是成熟的。

“五虎上將”的賽馬策略

2006年5月，柳傳志陪同聯(lián)想退下來(lái)的元老游成都武侯祠，雖然時(shí)值春和景明，但柳傳志稱(chēng)“瞻仰的心情并不輕松”，一路上都在反思一個(gè)問(wèn)題：諸葛亮鞠躬盡瘁一生，不僅未能實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀國(guó)在三國(guó)中最先亡國(guó)。

柳傳志哀其不幸，更感嘆其誤己誤國(guó)，不僅自己英年早逝，而且貽誤一統(tǒng)大業(yè)。對(duì)于立意高遠(yuǎn)且雄才大略的諸葛亮落得如此下場(chǎng)，柳傳志歸結(jié)為“主要原因是培養(yǎng)人才不力”。

在培養(yǎng)人才及造就接班人方面，諸葛亮確實(shí)存在致命缺陷。諸葛亮運(yùn)籌帷幄時(shí)多憑個(gè)人智慧的專(zhuān)斷，平時(shí)事必躬親加親力親為。這種領(lǐng)導(dǎo)方式導(dǎo)致兩個(gè)后果，一是統(tǒng)治集團(tuán)內(nèi)部對(duì)諸葛亮的絕對(duì)依賴(lài)，另一是文臣武將因無(wú)法鍛煉決策能力而難成帥才。在造就接班人上，長(zhǎng)期是大樹(shù)底下不長(zhǎng)草，一直未能形成核心團(tuán)隊(duì)，臨時(shí)抱佛腳地選定姜維，又僅僅注重培養(yǎng)其用兵打仗上的運(yùn)作能力，而少有戰(zhàn)略制定及處理內(nèi)政方面的機(jī)會(huì)和指導(dǎo)。

柳傳志在此方面確有過(guò)人之處。他較早地意識(shí)到，“除了敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)并選好接替自己的人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的任務(wù)?！?/p>

百年基業(yè)早樹(shù)人。柳傳志從1997年開(kāi)始著手培養(yǎng)接班人，至今算來(lái)已整十年，那年柳傳志才50歲出頭。由此，最不易察覺(jué)但最本質(zhì)的變化靜悄悄地發(fā)生，柳傳志有意識(shí)地指令性領(lǐng)導(dǎo)方式變成指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)方式。柳傳志說(shuō)：“在此之前，培養(yǎng)年輕人主要考慮把事業(yè)做大，我用的方法是讓他們參與管理。從1997年開(kāi)始，特別1998年以后，我有意識(shí)從第一線往下退，特別注意把自己更架空一點(diǎn)。從那時(shí)起，我有一個(gè)極為清醒的意識(shí)，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)不能是一臺(tái)日益龐大的齒輪箱，必須由我來(lái)帶動(dòng)大大小小齒輪一起動(dòng)。聯(lián)想需要多缸發(fā)動(dòng)機(jī)，每個(gè)缸都能產(chǎn)生強(qiáng)勁動(dòng)力，再有機(jī)地合為一體。這種發(fā)動(dòng)機(jī)的工作方式就是把責(zé)權(quán)利充分賦予年輕人，讓他們獨(dú)立地自己去發(fā)力，主動(dòng)思考加創(chuàng)造執(zhí)行，我可以指導(dǎo)他們但絕不代替他們。放手給機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們蹦蹦跳跳并摔摔打打。”

如此做法，柳傳志認(rèn)為有三大好處：“一是群策群力，避免決策失誤和經(jīng)營(yíng)震蕩；二是有職有權(quán)能調(diào)動(dòng)人才的積極性；三是年輕人獨(dú)擋一面后，我能騰出精力綜合思考更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。”

就目前中國(guó)企業(yè)的整體發(fā)展?fàn)顟B(tài)，聯(lián)想的接班人問(wèn)題解決得最好。2005年6月23日，當(dāng)聯(lián)想控股旗下的弘毅投資的第一個(gè)項(xiàng)目“中國(guó)玻璃”在香港交易所主板上市時(shí)，柳傳志帶領(lǐng)旗下“聯(lián)想大家庭”成員——聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資高調(diào)登場(chǎng)。更引人注目的是，柳傳志身旁齊刷刷站著五位年輕的領(lǐng)軍將令一一楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟趙令歡，被譽(yù)為“聯(lián)想五虎”。

為更好地培養(yǎng)企業(yè)家群體，柳傳志還進(jìn)行了一項(xiàng)不被人關(guān)注的重大變革，在組織架構(gòu)上建立“賽馬體制”。今天看來(lái)，“五虎上將”分別統(tǒng)領(lǐng)著5家獨(dú)立的子公司，而非5個(gè)事業(yè)部，柳傳志稱(chēng)之為“組織結(jié)構(gòu)多元化”。這5家子公司不僅各自業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，而且領(lǐng)軍人物的薪酬設(shè)計(jì)也各行一套。

成為中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖還有一個(gè)硬指標(biāo)，能否培養(yǎng)出一個(gè)“企業(yè)家群體”，惟有這樣才可造就根深葉茂的百年基業(yè)。為此，柳傳志的遠(yuǎn)見(jiàn)是，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與人才成長(zhǎng)的“雙成長(zhǎng)”。柳傳志的策略是，相馬不如賽馬。因?yàn)樗溃v使獨(dú)具慧眼的伯樂(lè)也可能看走眼。

宗親式的準(zhǔn)家族企業(yè)

有一個(gè)形象的比喻可以讓聯(lián)想復(fù)雜的結(jié)構(gòu)與人脈一目了然：在聯(lián)想大家庭，元老們被喻為叔叔輩，像曾茂朝、李勤等與柳傳志的年齡差不多。柳傳志是大家長(zhǎng)，下面有五個(gè)兒子——聯(lián)想集團(tuán)楊元慶、神州數(shù)碼郭為、聯(lián)想投資朱立南、融科智地陳國(guó)棟、弘毅投資趙令歡。

聯(lián)想大家庭今天的權(quán)力格局初成定局：以柳傳志為統(tǒng)帥，下面五個(gè)兒子為“五虎上將”，各把一方。至于叔叔輩的元老級(jí)人物，按照柳傳志的話(huà)說(shuō)“穩(wěn)步退出”。柳傳志現(xiàn)在的狀態(tài)是，楊元慶已獨(dú)立門(mén)戶(hù)，郭為已當(dāng)作女兒嫁出去，自己守著三個(gè)“小兒子”過(guò)歲月。

五個(gè)兒子利益都與自己子公司盈利直接掛鉤。只有朱立南是一個(gè)特例，其大部分利益體現(xiàn)在聯(lián)想風(fēng)投上，少部分利益在控股公司也有體現(xiàn)，因?yàn)樗锹?lián)想控股的常務(wù)副總裁。如此利益格局安排，既避免絕對(duì)平均又照顧相對(duì)公平，一人一攤資產(chǎn)，各奔自己好日子。

柳傳志的家長(zhǎng)利益，一部分體現(xiàn)在控股公司的1％強(qiáng)的股權(quán)上，另一部分分散體現(xiàn)在各子公司的股權(quán)上

柳傳志在完全退下來(lái)之前還有一步棋，即退到聯(lián)想控股的董事長(zhǎng)位置。外界尤為關(guān)注誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)聯(lián)想控股總裁之職，因?yàn)椴聹y(cè)在第二代中誰(shuí)將最終統(tǒng)領(lǐng)聯(lián)想大家庭。其實(shí)，柳傳志早把此事看透，未來(lái)權(quán)力格局簡(jiǎn)單化處理。他認(rèn)為，“無(wú)論誰(shuí)來(lái)接任控股總裁的位子，他與各子公司之間的關(guān)系只是大股東的代表。只有這樣，董事會(huì)才能變成最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，公司治理才真正規(guī)范化?！?/p>

假如設(shè)想一下，柳傳志從職務(wù)上全退下來(lái)，聯(lián)想的權(quán)力格局會(huì)怎樣，其核心在于柳傳志與幾個(gè)兒子究竟是一種什么關(guān)系?第一種可能是，柳傳志構(gòu)造一種新的利益共同體或戰(zhàn)略同盟體，自己仍是實(shí)際控制的“太上皇”。第二種可能是，以多年權(quán)威和信任而形成的影響力，柳傳志成為非法定的大象無(wú)形式靈魂人物。第三種可能是，以一種文化和感情的紐帶，被尊重為永遠(yuǎn)的精神領(lǐng)袖。

也許是歷史不能假設(shè)的緣故，誰(shuí)也無(wú)法肯定尚未發(fā)生的結(jié)果。但從柳傳志一貫的所做所為看，第一種可能性不大，否則沒(méi)必要退下來(lái)?？梢钥隙ǖ氖堑谌N可能性必然存在，聯(lián)想恐怕不會(huì)出現(xiàn)繼任者挖祖墳的事情。

至于第二種可能也會(huì)不同程度地呈現(xiàn)。盡管柳傳志一直努力在制度建設(shè)與管理基礎(chǔ)上加大科學(xué)化比重，甚至在文化傳承上能科學(xué)化的因素也盡量科學(xué)化，但統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的藝術(shù)化因素仍然無(wú)法消除，這就是柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及個(gè)人特性已融入企業(yè)體系之中，其個(gè)人作用比重可以盡量顯得越來(lái)越少，卻往往起著關(guān)鍵作用乃至決定作用，這個(gè)聯(lián)想身上的烙印不大可能人為磨滅，只能自然消亡。

柳傳志已不存在“無(wú)后為大”之憂(yōu)，但作為絕對(duì)權(quán)威與精神領(lǐng)袖的柳傳志，自然難免“高處不勝寒”之境界。即使身邊的“五虎上將”也難說(shuō)真正懂得他的全部心思，更多地是在企業(yè)運(yùn)作層面熟悉他的策略。

不過(guò)，這并不妨礙他們和柳傳志之間的親密關(guān)系。這其中有三個(gè)關(guān)鍵因素：一是他們都能信奉柳傳志恪守“企業(yè)利益第一位”的基本原則，在此前提下組成利益共同體；二是他們都是領(lǐng)悟能力與學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的聰明人，一經(jīng)柳傳志點(diǎn)撥便心領(lǐng)神會(huì)；三是他們與柳傳志之間都有較深的感情色彩，隨著日積月累已近乎親情。

柳傳志在人才培養(yǎng)上有一句名言“入模子”，其深意在于必須認(rèn)同柳傳志確立的聯(lián)想價(jià)值觀，并融入柳傳志親自締造的聯(lián)想企業(yè)文化。更早些時(shí)候，據(jù)傳柳傳志在選拔人才上還有一個(gè)更苛刻的標(biāo)準(zhǔn)“血型要對(duì)”，意在天生具有聯(lián)想精神，并在與聯(lián)想共成長(zhǎng)中經(jīng)過(guò)多次摔打所驗(yàn)明。但此標(biāo)準(zhǔn)未從柳傳志處得到驗(yàn)證。

柳傳志當(dāng)前自比聯(lián)想是“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”?？陀^地旁觀，聯(lián)想更像“宗親式的準(zhǔn)家族企業(yè)”。其中，“宗”為一脈相承，當(dāng)然有是否正宗之別；“親”為一腔親情，當(dāng)然也有遠(yuǎn)近親疏之分。

即使柳傳志今天就退，聯(lián)想也較難出現(xiàn)雪崩式的大落大起，這得益于柳傳志至少十年前所做的準(zhǔn)備。做到這一點(diǎn)極為不易。但以中國(guó)古訓(xùn)“富過(guò)三代”為標(biāo)準(zhǔn)，柳傳志能否讓親手創(chuàng)立的聯(lián)想“輝煌過(guò)三代”?至少今人不敢妄加斷言。

柳傳志能否像企業(yè)領(lǐng)袖一樣全身而退?這必須回答兩個(gè)問(wèn)題：一、柳傳志是否算是中國(guó)企業(yè)家中領(lǐng)袖級(jí)人物，二、柳傳志是否能夠徹底交班

全身而退!不僅以一個(gè)企業(yè)英雄的形象，而是以一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖的光輝，退出他為之奮斗一生并愛(ài)不釋手的聯(lián)想舞臺(tái)，一個(gè)企業(yè)英雄留給后人更多的是傳奇。在若干年后，人們每每提及仍嘖嘖贊嘆，但同時(shí)不免慨然長(zhǎng)嘆“英雄不再”之惋惜。

不做慈善家做教父

柳傳志已經(jīng)燦爛了“三個(gè)十年”，夕陽(yáng)無(wú)限好，最美是夕陽(yáng)紅。但誰(shuí)能堪稱(chēng)中國(guó)企業(yè)家中的領(lǐng)袖級(jí)人物?柳傳志好像是，又好像還不是。在是與不是之間，就差一把火!

中國(guó)改革開(kāi)放近30年，至少產(chǎn)生了三代企業(yè)家，柳傳志橫跨三代。在30年間，中國(guó)的企業(yè)家終于成為一個(gè)令人矚目的階層，但在他們中間，還沒(méi)有出現(xiàn)一位令人敬仰和崇拜的公眾人物。

如今，聯(lián)想已經(jīng)可以算是“世界上最好的中國(guó)企業(yè)”，但柳傳志尚不算是世界級(jí)的企業(yè)領(lǐng)袖。那么，他在中國(guó)企業(yè)中的領(lǐng)袖地位是否被奠定了呢?在聯(lián)想，柳傳志是當(dāng)之無(wú)愧的企業(yè)領(lǐng)袖不僅在于決策地位，而且在于精神化身。在行業(yè)內(nèi)，不僅因?yàn)槁?lián)想的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)，也在于他的個(gè)人威望，柳傳志算是屈指可數(shù)的卓越人物。至于世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖，柳傳志還不是一個(gè)世人公認(rèn)的標(biāo)志，也不是中國(guó)企業(yè)家精神的象征。但他渴望奠定嗎?

在中國(guó)的大企業(yè)家中，柳傳志最像一個(gè)教父。史玉柱在其創(chuàng)辦的巨人集團(tuán)倒閉后，柳傳志曾經(jīng)對(duì)他東山在起給予了極大支持。王志東在痛失新浪網(wǎng)CEO之位后曾說(shuō)，“我能鼓起信心創(chuàng)辦點(diǎn)擊科技最感激柳傳志”。孫宏斌出獄后創(chuàng)辦順馳時(shí)，柳傳志不計(jì)前嫌出資相助。

記得1999年在上海的“財(cái)富500強(qiáng)論壇上”，柳傳志曾吐露心跡：聯(lián)想的管理經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的，可以幫助很多中小企業(yè)更好地成長(zhǎng)。隨后，他創(chuàng)立了聯(lián)想風(fēng)險(xiǎn)投資，特別強(qiáng)調(diào)管理與資本雙輸出。并且，他欣然出任全國(guó)工商聯(lián)中小企業(yè)委員會(huì)主任。

從2000年至今，柳傳志認(rèn)認(rèn)真真地扮演起了中小企業(yè)的教父。他全面總結(jié)了聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，在建立系統(tǒng)性的同時(shí)著重普適性。他有一個(gè)經(jīng)常性活動(dòng)，抽出時(shí)間聆聽(tīng)登門(mén)求教的中小企業(yè)家傾訴成長(zhǎng)的煩惱，隨之還原于聯(lián)想成長(zhǎng)中類(lèi)似問(wèn)題而給出具體切實(shí)的建議。他出席最多的場(chǎng)合是商學(xué)院講壇和有關(guān)中小企業(yè)論壇，并且極少發(fā)表標(biāo)新立異的前瞻性預(yù)言，而是不厭其煩地重復(fù)他那樸素的“管理三段論”，他認(rèn)為中國(guó)的中小企業(yè)更多地靠經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)而竄起，最需要修煉管理基本功。

如果探究柳傳志創(chuàng)立聯(lián)想風(fēng)投的原始動(dòng)機(jī)，既是出于一種自信，也是出于一種抱負(fù)。他自信聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)具有普適性，經(jīng)驗(yàn)加資本雙投于小企業(yè)肯定賺錢(qián)。他的抱負(fù)源自他認(rèn)為這是一種最好的回報(bào)社會(huì)方式，以成就一批優(yōu)良的中小企業(yè)而成就自己的企業(yè)家精神。正因如此，柳傳志在慈善捐助方面并不突出，他認(rèn)為提攜并扶持具有創(chuàng)造財(cái)富潛質(zhì)的新人能為社會(huì)創(chuàng)造更大財(cái)富。也許正因如此，他的這種為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)為自己創(chuàng)造價(jià)值的雙重價(jià)值觀，社會(huì)邏輯與商業(yè)邏輯并重，幫扶新創(chuàng)企業(yè)與追求投資回報(bào)，不如大筆慈善或公益捐贈(zèng)來(lái)得直接純粹而易被公眾叫好，有礙于其企業(yè)領(lǐng)袖形象的再造。

柳傳志的管理藝術(shù)已經(jīng)修行到家，其賺錢(qián)的藝術(shù)還在“只賺看得見(jiàn)的利潤(rùn)”的段位，其回報(bào)社會(huì)的奉獻(xiàn)藝術(shù)還未給公眾“經(jīng)世濟(jì)民”之強(qiáng)烈印象與深刻烙印。這一切，影響著他的領(lǐng)袖地位與公眾評(píng)價(jià)。好在柳傳志還有時(shí)間，時(shí)機(jī)與火候遠(yuǎn)未到蓋棺論定。

柳傳志最需要的是奠定自己的歷史地位，在中國(guó)企業(yè)家中成為領(lǐng)袖級(jí)人物，只有做到這一點(diǎn)，才可稱(chēng)全身而退，英名在世。至于能否名彪青史，只能留給歷史。

生活理念不是工作狂

在中國(guó)企業(yè)家中，柳傳志的生命力驚人的旺盛。柳傳志與長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰同歲，兩人幾乎同時(shí)執(zhí)掌企業(yè)。所不同的是，柳傳志是白手起家創(chuàng)業(yè)，而倪潤(rùn)峰一開(kāi)始便執(zhí)掌大型國(guó)有軍工企業(yè)。更不同的是，倪潤(rùn)峰早在兩年前日落西山，而且留下了一片殘陽(yáng)般的血紅。

柳傳志還與華為的任正非同歲。盡管華為以自主創(chuàng)新而日益受到矚目，但企業(yè)量級(jí)尚與聯(lián)想差著檔次。而且，華為過(guò)于神秘，任正非也因深居簡(jiǎn)出而深不可測(cè)。因此，在外人眼里，華為采取的是近乎封閉的準(zhǔn)軍事化管理，任正非像一個(gè)小國(guó)之君統(tǒng)治一個(gè)王朝。

柳傳志比海爾的張瑞敏年長(zhǎng)5歲。柳傳志創(chuàng)業(yè)那年，張瑞敏接任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，兩人身居統(tǒng)帥位置都已23年。兩家企業(yè)不僅量級(jí)相當(dāng)，并且都以重管理和國(guó)際化而著稱(chēng)中國(guó)。從知名度與影響力看，柳傳志與張瑞敏可以并稱(chēng)“中國(guó)雙雄”。但兩家企業(yè)在體制上還有差距，海爾的股改至今未大動(dòng)。另一個(gè)鮮明的外在印象，柳傳志喊退休已有兩年，張瑞敏卻只字未提。難道這只是63歲與58歲的年齡差別，還是心態(tài)上的差異。

柳傳志一直不認(rèn)為自己是一個(gè)工作狂。但在外人眼里，他是一個(gè)沒(méi)有生活理念的人，將生活完全置于工作之中。在前十年，外界只知柳傳志愛(ài)看足球，近幾年，人們聽(tīng)說(shuō)他愛(ài)好上高爾夫，而且打得不怎么好。

時(shí)至今日，聯(lián)想仍離不開(kāi)柳傳志。盡管他已有些閑空陪退下來(lái)的老同志去旅游，或打打高爾夫球，但工作纏身仍是主流特征。盡管柳傳志一再標(biāo)榜“目前狀態(tài)并非我想要的一種理想狀態(tài)”，但人們?nèi)匀幌嘈潘x了工作就沒(méi)法生活。

“聯(lián)想控股要做一家百年老店還有很多工作要做，在沒(méi)有完成之前，我不會(huì)退下來(lái)?，F(xiàn)在的聯(lián)想需要我，我也需要公司。”柳傳志不會(huì)現(xiàn)在就退下來(lái)，因?yàn)槟壳安豢赡苋矶?。且不論?lián)想在體制與人才上尚有欠缺，這是他必須完成的功課。柳傳志更缺的是現(xiàn)實(shí)的地位與歷史的評(píng)價(jià)，這是對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)也是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。

柳傳志有一個(gè)夢(mèng)想，他希望有一天能看著都是年輕人在受累。柳傳志說(shuō)：“我會(huì)欣賞他們的成果，這也是欣賞我自己的成果?！边@真是一個(gè)美夢(mèng)，但何時(shí)夢(mèng)想成真?

到那一天，他必須給自己一個(gè)歷史地位。自己不做別人做。