華為尋求穿透力

華為國際化的階段性成功是其自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就，其路徑和模式不可復制。

如今，如果你有機會深入了解全球頂尖電信企業，無論是設備制造商還是運營商，華為的名字已不再陌生。競爭對手在時刻警惕華為的進攻的同時，也給予了這家中國的電信設備制造商足夠的尊重。2004年7月28日，當華為與思科的那場曠日持久的官司最終以和解結束時，對方也不得不承認，“華為在這場官司中獲得了比思科更多的商業利益和市場機會”。

“We hear you．”這是華為曾在全球頂尖雜志《The Economist》上刊登的一則廣告語，整版篇幅旨在向全球消費者闡明，中國的公司一樣可以成為全球頂尖的企業。

從一個產品跟隨者、模仿者，到技術與市場的全面創新者，華為的蛻變得益于全球經營所帶來的廣闊視野。作為國內為數不多能夠與全球性產業巨頭在主流產品領域競爭的中國企業，華為10多年來在通訊產業所取得的成敗得失值得我們認真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競爭強度較大的通訊行業站穩腳跟并取得發展；另一方面，華為如何做到全球范圍內整合資源，提升研發能力。此外，華為所采取的“壓強式”全球化競爭策略雖然使華為在主流國家、主流市場取得了很大的突破，但華為的全球化策略是否適合于更多的中國企業?是否可以被復制呢?

選擇獨立自主

直到上個世紀80年代末，以“巨(龍)大(唐)中(興)華(為)”為代表的國內通訊設備制造商崛起之后，通訊設備完全依賴國外的狀況才得以徹底改變。90年代是中國電信業的“十年黃金發展期”，政府主導下的電信業基礎設施投資帶動了國內電信行業的整體發展。

從成立的時間上看，中興和華為要遠遠早于巨龍和大唐，而論政策資源與技術積累實力，在很長一段時間內，位于北京的巨龍和大唐都優于位于深圳的中興和華為。不過，漸漸邁入20世紀之時，“巨大中華”在產業政策扶持下漸漸顯露出王者氣象的卻是“中華”兩家企業，而華為的發展速度更為明顯。

自1996年開始，國內電信行業基礎投資力度開始減弱，電信設備市場的總體發展速度已明顯放緩，電信運營商固定資產投資的年平均增長率1996—2000年已經降到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。這對于已經控制了30％國內市場的華為來講，國內市場的進一步開拓空間越來越有限。

1996年6月1日，時任國務院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期，政府的再次出手相助對于希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。

1996年，華為與李嘉誠控制的長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品，華為的全球化之路正式“啟航”。在國際市場開拓初期，華為在俄羅斯成立了合資公司，以雙方共有的品牌、以自有品牌為主的方式進行銷售。

經過幾年的探索后華為發現，即使在發展中國家市場，品牌建立的過程也相當漫長，如果在歐美等發達國家市場，建立自有品牌的難度和投入更大。于是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產并行的方式拓展海外銷售市場。1998年開始，華為與許多國際著名通信企業洽談貼牌生產合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要么沒有結果，要么合作不甚理想。

此時擺在華為面前的是，要么放棄全球化經營，坐等國內市場業務萎縮；要么，選擇一條最為艱難的獨立自主的全球化發展戰略。最終，任正非選擇了后者。

漸進式突破

華為的全球化路徑延續了其在國內市場所采用的“農村包圍城市”、先易后難的策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港，首個目標客戶是和記電信。與國際同類產品相比，華為除價格優勢外，它還可以比較靈活地提供新的電信業務生成環境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。

華為試水香江取得成功，為進一步打開發展中國家尤其是東南亞市場準備了敲門磚。2000年之后，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。隨后，華為開始考慮新型轉軌國家的市場開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯、拉美和非洲市場。 經過七年艱辛的“冰雪之旅”，到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬元的GSM設備供應合同，當年在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，名列獨聯體市場國際大型設備供應商的前茅。

相對而言，拉美市場的開拓并不順利。由于拉美地區金融危機、經濟環境的持續惡化，更主要的是拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，采購權在歐洲或美國公司總部而不在拉美當地。直到2003年，華為在該地區的銷售額還不到1億美元，成為進軍海外市場的“瓶頸”之一。

華為海外路線一個重要特征就是沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓較為典型。2000年11月，吳邦國副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協助，可以幫助類似華為這樣的企業開拓非洲市場。在同非洲國家簽署的合同中，華為通常價格都比競爭對手低20％—30％，這是華為能夠打進非洲市場大門的前提。

在亞洲，中國與周邊國家傳統友好關系素來已久。華為利用當地華裔在電信運營上占據的優勢，積極開拓亞洲市場。譬如與中國有著傳統友好關系的泰國，華為每年的銷售額達到1億美元左右。

而在歐洲市場的攻伐戰略中，“價廉”并不僅僅是華為追逐的唯一法器，它更重視產品的性價比、產品質量、技術優勢和售后服務等配套系統，目前已取得不少進展。但在北美市場上，華為面臨著全球最大的電信設備廠商思科的全面打壓，成為華為最難攻克的“最后堡壘”，至今仍在艱苦努力。

全方位國際化

華為在全球市場進行了艱苦的開拓和攻城拔寨。但華為管理層認為，企業的全球化經營是一個系統工程，不僅僅是市場，制造、研發、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實現全球化經營的核心價值。

核心技術的全球化

核心技術的國際化是華為實現品牌國際化經營的最重要支撐點和擴張點。華為公司明確提出，“廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林?！?/p>

市場的全球化

從比較競爭優勢的角度看，華為的國際化的成功是專注于通訊設備市場定位的成功。華為目前在技術上的成功遠遠比不上它在市場戰略定位上的成功，或者說是商業操作上的成功。其實，理解華為的關鍵點在于首先要惜得其市場 定位。華為作為通訊設備供應商的市場定位主要關注的是政府和電信部門，前者是市場運作，后者是產品和關系運作，而后者更為復雜。在這場爭奪海外政府采購單的戰斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素。任正非認為，“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”。這種貼近，與消費品市場意義的貼近不同，華為想方設法與各國政府當局結成利益共同體。

研發的全球化

為配合市場國際化的進展，華為也在不斷推進產品研發的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，迅速提升了自己的軟件開發水平。2000年之后，華為又在美國、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過這些機構引入國際先進的人才、技術，為華為總部的產品開發提供支持與服務。在華為國際化道路上，其研發和機構的國際化是其中至關重要的一個鏈條。以機構的國際化為載體，在軟件開發能力和標準化程度上與國際接軌是華為國際化戰略重要的組成部分之一。

人才的全球化

國際化的人才隊伍是推動品牌國際化進程的強大動力。從1997年開始，華為借鑒國際企業成功的管理經驗，開始與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，用幾年的時間建立起了以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。2000年開始，華為已經少量引入了國際化人才，另外華為還在全球各地“招兵買馬”，在海外公司實施本土化方案。

管理思路的國際化

國際化的企業離不開國際化的管理。華為從1997年開始，就與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度。緊接著，華為又醞釀業務流程的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業務流程變革咨詢合同，在其幫助下啟動了以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的業務流程變革。從2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線／準事業部制公司改變。國際化的組織管理機制和靈活的組織結構，使得華為擁有著極強的適應不同市場的能力和快速的響應能力，為用戶提供了各種先進的技術和快速靈活周到的服務。

資本國際化

華為從2001年開始考慮以定向私募的方式，邀請若干家國際知名企業成為其少數戰略投資者，并計劃在私募完成后境外上市。但是這些年來，非公眾公司性質以及高度分散的內部股權結構對華為未來國際化發展帶來許多的限制。華為也非常需要與國際資本市場的深入合作，從而使公司的實力和信譽得到更為全面的提升，更加有力的參與國際競爭。

華為不可復制

應該承認，到目前為止，華為的全球化戰略是比較成功的，無論是市場開拓還是自主研發，華為都實現了階段性的全球化目標。不過，我們也應該看到，華為發展起來的初始條件是無法輕易獲得的，特別是發展初期幸運地遇到國內通訊市場的大規模建設，為其積累起來足夠的經驗、資本及研發體系，形成了重要的發展基礎。

總之，華為的發展是自身清晰的戰略選擇與不可或缺的特殊歷史機遇所共同造就的。如今，全球化競爭已充分展開，國內企業已很難在國內市場保護的情況下取得原始資本與技術的積累，很多企業從一開始就必須面對全球化競爭來構建自身競爭力。因此，華為的發展路徑與模式不可復制。

華為對于跨國公司的攻擊是從局部市場、局部產品、局部技術開始的。這種競爭策略使得跨國公司在開始的時候并沒有對華為予以足夠的重視，也找不到合適的競爭手段全面“清剿”華為。華為不斷通過自身的努力將慢慢積累起來的資源轉化為競爭能力，在全球勢力范圍逐漸在擴大，并逐步發展到與跨國公司進行全面競爭，更進一步影響到跨國公司的核心競爭力。

這樣的結果事實上與華為實現全球化經營的過程密切相關。一方面是“農村包圍城市”的市場拓展策略使華為堅持了慢慢“蠶食”全球市場的思路。另一方面，華為沒有在“出?！钡淖畛跽业胶线m且穩定的戰略合作伙伴，反而使華為徹底放棄了純粹OEM或ODM的發展思路。雖然華為自主研發與自主品牌事實上是多種選擇的結果，但其中更為重要的原因是：華為不斷站在全球競爭的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發展中尋求并保持發展的主動性。正是這種視野和自主精神，支撐著華為走到了今天的強大。

當然華為的成功更多針對的是系統供應商與電信運營商，這種B—B的模式使華為與運營商和系統供應商之間保持了緊密的聯系。但眾所周知，B—B式的聯系并不足以支撐華為建立起全球性的知名品牌，也無法使華為的產品在市場內具有較強的滲透能力。特別是在全球市場，華為的市場開拓需要反復的通過價格、性能、服務、公關等方面的行銷來建立合作關系，使陌生的采購方了解華為，了解這家中國企業具備很強的實力。而在終端消費者層面，很少有消費者知道他打電話所依托的設備是華為提供的。

反觀優秀跨國公司，如思科、IBM這樣的企業，其品牌已被深深的植入大眾消費者的內心，被更多的終端消費者所認知。跨國公司這種被終端消費者認知的模式我們稱之為“B—C”，正如通用電器CEO伊梅爾特所言，在未來充滿競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢只有一個來源，就是客戶價值。

如今，華為漸漸學會了如何在消費者層面建立公司良好的市場形象。