上汽要走自主之路

不是懂得如何合資造車就可以獨立生產，國內汽車生產企業真正的獨立應該首先建立在擺脫對“市場換技術”模式的依賴，放棄可能從合資公司獲取獨立發展所必須的技術的幻想。

2004年，上海汽車產業(集團)總公司(下稱“上汽集團”)以117.2億美元的年銷售收入，首次進入《財富》世界500強，位列461位。2005年上汽集團又從500強榜單中消失，遺憾的是，2006年可能再次落選。因為其賴以發展20多年、已成為上汽集團最重要的收入來源的合資公司——上海大眾在2005年虧損了，這將直接影響到其整體業績。

在失去壟斷的市場環境、嘗盡合資模式的甜頭后，上汽集團卻對虧損的上海大眾欲罷不能。在缺少獨立品牌的汽車產品情況下，上汽集團只能與合資方認真商量，共商變革策略。而與此同時，上汽集團似乎已經能夠看到另外一家合資企業——上海通用對于自身來講的未來影響。

這是一個尷尬的處于500強邊緣的企業。上汽的問題已經不是表面上能否進入500強的問題，而是對長期以來自身發展模式進行反思的問題。合資模式留給上汽集團的除了美好回憶，還有對自身未來發展深深的憂慮。而這些問題的根源，都源自于20多年前普適中國商界的“市場換技術”策略。對上汽集團而言，現在是要擺脫合資模式、確定獨立自主、自創汽車品牌發展思路的時候嗎?除此之外，還有更多的選擇嗎?

2005年1月30日，上汽集團宣布，斥資5900億韓元收購了韓國雙龍48.92％的股份，正式成為韓國第四大汽車公司的最大股東。此次并購是中國汽車企業首次成功地并購國外同業，更是成為中國汽車企業在合資與獨立自主兩條發展道路上的另一種發展模式。上汽集團的變革之道與實踐探索似乎要證明，海外并購可以成為國產汽車企業尋求獨立的有效路徑。

上汽集團的思路值得借鑒嗎?

全球一盤棋

汽車業是競爭最為全球化的行業之一。這一趨勢開始于20世紀80年代，全球主要汽車制造企業開始加快產業結構調整與業務重組，通過大量橫向并購陷入危機的汽車企業來進一步擴大生產規模，降低生產成本。這徹底改變了全球汽車產業的競爭格局，也直接誕生了全球性生產體系。目前，全球汽車產業形成了“6+3”的競爭格局(“6”指通用、福特、戴姆勒一克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾—日產；“3”指本田、寶馬、標致—雪鐵龍)，它們的年銷售總量達到世界汽車銷售總量的90％以上，占有全球市場的絕對優勢。

在全球化時代，汽車產業競爭主要表現出以下特點：

輕資產戰略：對擁有全球品牌的廠商而言，經營的關鍵不再是要不要進入一個市場，或者如何與本土企業競爭，而是需要一個既能獲得市場份額又能控制成本的戰略，這就是輕資產戰略。

品牌爭奪戰：為了維持市場份額和利潤，在“輕資產戰略”實施的同時，汽車制造商必須進行戰略品牌管理及賺取品牌價值。

發展中國家的地位上升：這主要表現在兩個方面：第一，低廉的生產成本使發展中國家逐漸成為全球汽車生產的基地，特別是中國，截至2004年，已成為全球第四大汽車生產國，而其中95％的汽車為合資生產的國外品牌；第二，發展中國家已成為全球汽車消費增長最快的地區。

潛力巨大的中國汽車市場可以說是跨國公司必爭之地，大多數國內生產企業只能“為他人做嫁衣”，既無獨立品牌，也沒有獲得任何先進的汽車生產與制造技術。

尷尬的500強

2004年，上汽集團進入世界500強，引發出了更深層次的思考：沒有自主品牌、沒有核心技術，完全依靠合資而闖入500強，上汽集團的競爭力與持續發展能力如此受制于人，根本無法把握未來的發展道路。

現實的生存狀態與越來越殘酷的市場競爭使上汽集團的未來很難預料。有鑒于此，上汽集團認為在經營好合資公司的同時，必須尋找到自我生存路徑，以多種方式保持競爭力。為此，上汽集團確立了新的三大發展目標：改制重組、整體上市、發展自主品牌，并計劃在2020年整車生產能力達到400萬輛，進入世界汽車行業排名前6位。

想短期內擴大產能，并購顯然是最有效的途徑。從2002年起，上汽集團在國內先后進行了多次收購、重組，從而形成了東西聯動、南北呼應的6大整車生產基地。

2002年10月，上汽集團投資約5970萬美元，以承債的方式與通用汽車和日本鈴木共同收購了韓國大宇汽車，持有10％的股份，并派出一名代表進入通用大宇董事會。這是國內汽車企業首次走出國門，參與到國際汽車產業的重組中。

此次參股同樣也給了上汽集團不小的啟示：借助資本的手段、收購國外汽車生產企業，將其轉化為上汽集團的品牌與技術，分享國內市場的高速成長，這種模式可以成為中國汽車生產企業快速積累實力的可選擇手段。由此思路，上汽集團總裁胡茂元提出了集中國內國際資源四個輪子一起轉的發展戰略，即自主開發不僅僅是依靠自身力量，還有另外三條路：其一，收購國外的企業并取得控制權，建立國際經營的架構，在此基礎上聯合起來開發具有中國自主品牌的轎車；其二，深化戰略合作，與合資伙伴來合資生產中國的品牌汽車；其三，合資企業本身自己也應該創建自主品牌，包括當地化的改進等。

在收購雙龍的過程中，據稱上汽集團的出價并非最高，卻最終被債權銀行選中。究其原因，是上汽集團在收購之前和在收購過程中做到“上、下有道”：所謂“上道”是指有中國政府的強有力支持；所謂的“下道”是指上汽目前在中國國內汽車制造和銷售經驗是兩家企業能夠順利對接的現實基礎。

反思市場換股權

20多年的合資模式讓中國汽車工業得到了前所未有的發展，中國汽車產業的全球性地位由此建立。但是，對合資模式的質疑也越來越多，認為：國內汽車生產搞合資企業，最初的目的是希望“以市場換技術”，但在實際操作過程中卻變形為“用散件換市場”和“用引進車型換市場”，這與整車進口別無二樣。合資模式使中國汽車產業形成只會生產不會造車，是汽車大國卻并不是一個汽車強國。

事實上，對于中國汽車產業的發展而言，合資模式在一定程度上起到了積極的推進作用。20多年來，我國共引進了1000多項整車、零部件的工藝和開發技術，建立了較為完備的汽車產業體系，具備了世界一流的裝配制造水平。更為重要的是，合資模式使國內的汽車生產企業初步掌握了汽車生產的現代化管理經驗與制造流程，為自主發展奠定了較為切實的基礎。

不過，我們還是應該看到合資模式、“市場換技術”策略對中國汽車產業產生的一些硬傷。在合資內部，從車型的選擇到產品的更新換代，從技術的改進到產品定價，凡是關系到合資汽車產品中國市場推廣策略，合資企業都不免受到外方的嚴格限定，服從跨國公司的全球戰略選擇。國內汽車生產企業仍舊很難獨立開發自主品牌車型，一個很重要的難題是如何平衡合資產品與自主產品之間的關系。

上汽集團并購韓國雙龍事實上走的就是產品差異化路線。無論是上海大眾還是上海通用，其產品都沒有涉及SUV及運動型汽車，上汽集團通過雙龍進入這一產品領域，不僅可以很好的增強其對國內同類產品的市場競爭力，同時合理避開與合資公司的競爭，使自身的產品價值得以最大化。因此，這樣的戰略也會得到合資方的認可，也可能會幫助上汽集團提升并購整合能力、產品開發能力與市場營銷能力。

事實上，對于現實的市場競爭而言，不是懂得如何合資造車就可以獨立生產，國內汽車生產企業真正的獨立應該首先建立在擺脫對“市場換技術”模式的依賴，放棄可能從合資公司獲取獨立發展所必須的技術的幻想。

國內汽車生產企業應該建立起真正的全球競爭視野，努力提高自身在合資公司中的地位，使跨國公司強烈感受到依靠中國企業與占領中國市場同樣重要。站在全球視野，我們應該看到在全球產業分工與價值鏈重構的今天，富有魅力的中國汽車市場是國內汽車生產企業發展的基礎，我們要以此在全球范圍內尋找可以為我所用的資源，如品牌、技術、產品、市場。我們完全可以利用全球汽車產業較為復雜的變革時期特點，將海外并購的步伐堅定地大步邁出，在可能的情況下聯合政府力量，將頗具實力的跨國汽車制造商收購。