聯想的主角夢想

聯想更需要做的是如何使自己始終能夠成為IBM聯盟俱樂部中的一個重要伙伴，保證自我的比較優勢在這個聯盟中能夠有所作為。

全球化席卷各國經濟之時，全球產業內部的分工與分化更加明顯。以PC行業為例，全球能夠生產CPU的企業大致只有英特爾、AMD、IBM等幾家企業，且英特爾大有“獨步天下”之勢，而全球能夠生產PC的企業可謂數不勝數。全球PC行業的發展離不開英特爾這樣的主角，但離開了任何一家充當配角的PC整機生產企業，這個行業依然可以健康發展。

一直以來，中國企業在全球產業分工中都處在產業價值鏈的最低端，其競爭優勢被刻畫為低成本，很難與世界頂尖企業針對某個細分產品市場短兵相接。然而，隨著中國經濟的持續發展及企業實力的不斷增強，越來越多的中國企業已經在不同的市場區域內與跨國公司展開了針鋒相對性的競爭，手機、彩電、IT產品、汽車……在這些全球性的充分競爭行業中，中國企業主動或被動的接受著來自全球性的挑戰。不過，中國企業如何從這種全球性的產業競爭中找到競爭優勢呢?如何與世界頂尖企業展開深層次的競爭并成為真正意義上的產業發展“主角”呢?

作為國內最大的PC企業，聯想集團(HK 0992)在2004年斥巨資收購IBM個人電腦業務全部資產引起了最為廣泛的關注。在幾乎所有人看來，聯想這一舉動極具冒險精神。人們以IBM個人電腦業務連續多年的巨額虧損來印證這一點，缺少全球化經驗的聯想最終也會失敗于此，聯想也很難在與戴爾、惠普等對手的競爭中取得理想的市場地位。這種看法當然有一定的道理，但前景真的這樣悲觀么?

事實上，聯想邁出的這一步有著深刻的價值。聯想做出的參與主流產業全球競爭的嘗試應該給予身處同樣境地的中國以更多的啟示——中國企業如何從全球產業競爭的分析中找到自我的定位，獲取全球競爭的優勢我們依靠什么。

聯想面臨突破選擇

從1996年至2004年，聯想連續9年位居國內PC市場銷量第一。憑借卓越的營銷能力，聯想不僅建立起了與代理商和客戶之間相互合作和信賴的關系，最大限度地實現了產品和服務的增值，其市場霸主地位也不斷得到鞏固和加強。但其國內市場占有率逐漸接近了上限，其增長速度不可避免的減緩。

海外市場一度被看做是聯想突破的方向，但在全球市場，聯想似乎還沒有找到一個好的辦法去比拼戴爾的低成本，其所貢獻的營收只占極小的比例。而在努力尋找途徑拓展國內、國外市場的同時，聯想還必須時刻警惕戴爾對國內市場的進攻。

在“大聯想”2000年分拆后(以分銷業務為主成立了神州數碼)，為了化解PC業務的經營風險，聯想集團于2001年4月對外公布了實施多元化發展策略，選擇了與計算機相關的互聯網、IT業務和手機業務作為三個發展重點。但嘗試皆不成功。

時至2004年，在經歷了多元化走入誤區與失敗后，聯想將自身重新拉回到PC制造，獲取穩定的營業收入是經歷了多元化虧損的聯想在面對股東時必須做出的表現。畢竟，PC是聯想的看家本領，而國內較高的市場份額仍舊可以讓聯想在此領域有所作為。

這既是一個現實的選擇，也是一個新的挑戰。但面對激烈的市場競爭，聯想PC如何取得更大的市場份額?在與戴爾的較量中，聯想未來的優勢在哪里?顯然，重歸PC的聯想不能再按照過去的方式來構建聯想PC競爭力，聯想必須尋找到新的思路、新的方法與新的優勢來對抗戴爾，成為行業翹楚。

并購走向全球

戴爾的成功說明，對于純PC制造企業來講，必須學會控制生產成本才能生存，而技術、營銷能力及品牌等則是相對次要的要求。因此，在這個“規模效益遞增”的行業內，重歸PC的聯想如果想在未來的競爭中取得優勢地位，就必須從三個方面努力拓展自己的能力：首先，必要的生產規模，以降低單位成本；其次，拓展國際市場，增加銷售額和全球影響力；再次，提高技術實力和品牌知名度。似乎，全球化成為聯想未來發展必須選擇的道路。

事實上，戴爾成功最根本的原因在于創造了一種新的行業競爭模式，改變了傳統PC制造企業相互競爭的要素，即由傳統技術驅動型的市場開拓策略轉變為成本控制型的全面生產流程管理，將高科技行業當做傳統產業一般運作。這樣，戴爾放棄對技術的追求而將PC制造的主動性與利潤從微軟、英特爾等軟硬件供應企業轉移到自我手中，從而在與那些以傳統方式與思維經營的PC生產企業競爭中脫穎而出，且未來發展前景最為看好。

對于聯想來說，是否有能力創造出一種新的競爭模式與競爭要素也許是重歸PC、拓展全球經營的聯想能否在真正意義上戰勝戴爾、惠普等企業，成為全球PC制造龍頭企業的關鍵。顯然，依靠聯想自身的實力、技術與資源根本不具有這樣的能力創造新的行業競爭模式，而且，處于生產層面的聯想也并沒有能力創造一種突破性變革技術，進而改變整個IT行業的發展方向。

最終，經過長時間談判，聯想集團在2004年末以總價12.5億美元收購IBM旗下持續虧損的全球個人電腦業務。收購完成后的聯想年收入將達到約120億美元，成為全球第三大PC廠商。

從聯想的角度看，盡管PC已是IBM的遲暮業務，但對聯想仍有較大價值。首先，擴大產能、提高市場占有率、提升產品檔次與質量；其次，實現全球化經營；再次，提升聯想管理水平與技術實力、培養全球化管理人才。

并購1+1

“1+1”=股權+現金

聯想集團此次并購的總價為12.5億美元，其中包括6.5億美元現金和價值6億美元的聯想股票，此外聯想還將承擔來自IBM約5億美元的凈負債，IBM也將因此獲得聯想集團18.9％的股份。

“1+1”=并購融資+股權投資

2005年3月31日，聯想集團與全球三大私人股權投資公司得克薩斯太平洋集團(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美國新橋投資集團(New bridge Capital LLC)達成協議，三者向聯想集團提供3.5億美元的戰略投資，以供收購IBM全球PC業務之用，其中約1.5億美元將用作收購資金，余下約2億美元用作日常運營。聯想融資的方式是向三者發行可換股優先股及認股權證。

對于聯想而言，引入三家戰略投資者既是一個被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯想集團并沒有足夠的全球經營經驗，只有依靠必要的外來支持才可能渡過全球化經營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯想自身的資本投入，同時化解財務風險。

“1+1”=“中西合璧”的管理

2005年5月1日，聯想集團正式對外宣布，新聯想管理團隊由來自雙方的高級管理人員組成：楊元慶接替柳傳志成為董事會主席，前IBM高級副總裁兼IBM個人系統事業部總經理斯蒂芬·沃德(Stephen Ward)被任命為CEO。

為了適應全球化管理需要，聯想集團將總部設在了美國紐約，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心。新聯想的銷售網絡遍及全世界，研發中心則分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。

“1+1”=你中有我，我中有你

形成“你中有我，我中有你”的戰略合作關系成為了聯想與IBM這場PC交易背后最具價值的商業精神。首先，在產品層面，聯想與IBM有著廣泛的合作基礎。其次，在產業層面，雙方將共同推進IT產業變革。總之，聯想與IBM雙方將會更加各自在不同領域內的比較優勢專注于一個方面，同時通過推進新技術、新產品的應用，以全新的網絡概念改變全球IT產業。再次，在股權結構方面，IBM成為聯想集團的第二大股東。

PC未來之辯

在聯想并購案例中，我們可以明確的看到兩個趨勢：第一，在互聯網及多種應用發展的影響下，PC產業的發展與競爭核心已從技術驅動型變成成本驅動型；第二，頂尖跨國公司都在思考轉型。

事實上，以上兩種趨勢既是全球競爭的結果，也是產業發展與跨國公司不斷提升競爭優勢的條件。從某種意義上講，PC業是否存在已并不重要，重要的是新技術、新應用和新產品會不斷的出現，不斷推動整個科技產業的進步，這才是全球經濟發展的根本驅動力量。

當我們以這樣的全球視野來判斷一個產業的未來之時，則不會因為今天的激烈競爭而陷入思考的困境，來思辨聯想與戴爾誰執全球PC產品之未來的牛耳。世界級企業戴爾必須思考如何成為“超一流企業”，聯想也必須思考如何實現跨越式發展。在此意義上，如果二者都將注意力集中于PC制造與銷售層面，則很可能因為PC產品本身的沒落而一起被競爭淘汰。

需要強調的是，在分析全球化競爭與產業發展之時，中國企業應該掌握一些基本的工具與規律性的判斷方法，避免陷入為了應對當前競爭而失去未來的遺憾境地。特別是對于技術型產業而言，企業應認真剖析“產業一技術彈性”的大小及發展驅動力量，適時調整自身的產品技術策略；同時，企業還應格外注重對產業內的全球頂尖企業技術研究動向與經營戰略的研究，善于利用“新標準產業聯盟分析模型”來構建面對未來的競爭優勢。

這一案例中，在PC產品的“產業一技術彈性”越來越小的情況下，聯想通過與IBM結盟，使自己對IT產業與產品的新發展方向有了一個明確的認知與了解，在構建自身未來競爭力的時候，聯想有了更加明確的目標。從目前的情況來看，除了做好PC制造，聯想在智能手機設計與制造方面也做出了很大的投入。聯想的努力顯示出，公司已經在運用全球視野來構建未來競爭力，這是非常重要的一步。從內部整合到外部整合

盡管收購完成一年多來，聯想集團保持了穩定發展的態勢，但在美洲市場的表現欠佳讓外界的質疑得以持續。很多人都在懷疑聯想是否有能力去整合好IBM個人電腦業務，這的確是一個尖銳的問題，對于聯想來說，似乎是決定成敗的關鍵。

但如果我們細細分析IBM個人電腦業務給予聯想到底帶來了什么的時候，我們會發現：首先，PC制造成功的關鍵點在于對成本的控制，而不在于是否收購了IBM。因此，整合的關鍵在于進一步降低成本。其次，IBM個人電腦業務有著很好的技術基礎和一流的實驗室，但這并非PC制造的要點。聯想得到這些優良資產，只能是一個提高但非質的變化。再次，IBM個人電腦業務是一個全球化的業務，從收入比例的角度看，IBM的個人電腦業務甚至比戴爾更全球化(后者絕大多數收入來自美國本土)。因此，涉及整合的問題將是一個十分復雜的全球化經營概念，聯想沒有這些方面的經驗，整合的基礎是否可以借助IBM的幫助呢?

實際上，這就引出了聯想收購后到底如何整合的問題，尤其重要的是整合的指導思想。如果聯想借助此次并購與IBM形成了很好的戰略合作關系，那么，對于聯想來講，如何借助IBM的力量完成內部整合則是現實的考慮。如果從更深層次的角度看，聯想更需要做的是如何使自己始終能夠成為IBM聯盟俱樂部中的一個重要伙伴，保證自我的比較優勢在這個聯盟中能夠有所作為，與頂尖企業形成“你中有我，我中有你”的聯系狀態。從這層意義上看，整合將是一個更加開放性的問題，即由內部整合變成外部整合。

因此說，中國企業既然通過并購的方式走出去，參與了全球競爭，就應該有一個全球經營的視野來看待經營過程中遇到的每一個問題。整合、市場推廣、品牌、全球渠道……這些看似全球經營不可或缺的要求實際上都沒有超出單一企業的邊界，而對于競爭性產業在全球化背景下產生的競爭方式的變革，要求企業能夠內外結合的去看待自我參與全球競爭的優勢與不足，去構建更為廣泛與堅實的競爭基礎。顯然，有關內部整合的所有問題都只是聯想面對未來發展過程中的一個環節，既然已經進入一個圈子就不要再過多關注自己的問題而被戰略伙伴拋棄，那將失去并購的真正意義。