財經巨子心得

每一年都有人過得很精彩，有人過得很平庸，有些人還很失敗，這是鐵律，對于這一點，財經巨子與大多數人并無不同。不同的只是相比之下財經巨子們更善于總結和提煉，取一年之精明決策，棄一年之平庸之舉，得失于心，以史為鑒，指點未來。

Google聯合創始人博林(Sergey Brin)：贏在簡捷

簡捷一直是我們的重要取向。技術的趨勢肯定是越來越復雜，但這種復雜的目的應該是讓用戶感覺越來越簡單。所以從一開始，我們Google就主張“把復雜留給自己，把簡捷送給客戶”。

Google能受到大家歡迎，就是因為它簡捷。其實大家看看蘋果電腦和iPod，它的成功，也在很大程度上源于產品功能和設計的簡捷。2006年，Google能取得不俗的成績，就是因為不管對手怎么變，我們都堅持這一點，而且努力做得更好。

事實上，不管什么產品，都容易面對新增功能的誘惑，絕不能因為功能的增加而犧牲自己的特色。我們也已經推出近20種不同的產品，但基本上都各自為政，最多從幕后支持Google一下，堅決不捆綁到Google上，削減Google的特色。

Myspace聯合創始人克里斯(Chris DeWolfe)：忠于本性

Myspace是一家社交網站，目的就是讓網友們展示自己，結交朋友，這是我們的核心價值，不能輕易因為如今的成功而改變。我們從一開始就有一個信條，就是決不向客戶強加任何產品和服務。2006年，我們更認清了這一點，不管增加什么服務，我們首要考慮的都是它與我們品牌的核心價值是否相符。

維珍集團創始人兼主席布蘭森(Richerd Brenson)：自己說“不”

我原來也是個“好好先生”，覺得拒絕一個人特別困難，因為我認為對人說“不”是一種打擊。過去，我總試著讓別人替我說“不”，但自己成為老板后，我發現這樣做不行，很不合適。

15歲那年，我采訪一位大領導，雖然沒有采訪到，但對方親自給我一個不能接受采訪的回復，使我深受觸動，因為我從中讀到的對方的重視。當我成為企業家后，不管是人員聘任、晉升，還是解雇，我都會親自給予回復。

星巴克集團董事長舒爾茨(Howard Schultz)：珍愛員工

經過十幾年發展，品牌的含金量已經轉移。過去，品牌含金量最高的部分是知名度，如今已經變成認可度。知名度容易做到，任何一家公司，只要加強營銷與廣告就行，但僅有知名度，消費者不會對你的品牌產生任何感情，也就談不上忠誠。認可度的基礎是信任，消費者與品牌之間的相互信任。要想獲得消費者的信任與喜愛，就要使你的服務不斷超越消費者預期。而要做到這一點，你必須超越員工的預期。只有員工愛上公司，他才會向消費者提供優質上乘的服務。

星巴克今天的巨大成功來自上世紀90年代，而上世紀90年代星巴克最英明的舉措就是實施股票期權，讓每位員工從公司發展中直接受益。

施樂公司董事會主席兼CEO安妮(Anne Mulcshy)：堅守信仰

我是個標準的“施樂人”，已經在公司工作30年。我當初來施樂，是因為這里精英云集，我留下來，是因為我愛上了施樂的“公民”文化。施樂至今沒有被社會淘汰，因為早在40多年前，施樂公司的創始人就已經制定出公司信條，信條中不僅有如何招聘，如何與同事相處，還有如何與社會融為一體。

戴爾電腦創始人兼董事會主席戴爾(Michael Dell)：責在敢想

戴爾創業時，全世界用上電腦的人不到1億，如今這個數字已經達到10億，而世界的總人口有60多億人，這意味著還有將近60億人沒用上電腦。世界越是一體化，邊緣化和封閉的代價就將越大，企業家也一樣，如果只盯著身邊的商機，將錯失許多更好的機會。

當有10億人用上電腦時，戴爾馬上會想誰是未來的10億用戶。如果只盯著現有客戶的升級，對潛在的近60億客戶想都不想，等待戴爾的必將是封閉與邊緣化結局。

FrenklinCovey副主席、《高效能人士的7個習慣》作者科維(Covey)以德服人

很多人以為，高人一等就是財富、知名度或職務比別人高，其實大錯特錯，一個人是否真的高大，只緣于人品與貢獻。當今社會是追名逐利的文化當道，這種文化的核心是“利己”，而君子的出發點則是利人。

千萬不要以為道德在商業社會可有可無，事實上，它是一個商業社會運轉效率和成本高低的標尺。

惠普前任CEO兼董事會主席菲奧麗娜(carly Fiorina)：敗中求勝

失敗是成功之母，母子形影不離。最成功的人往往是失敗最多的人。所以當我們遇上失敗，不要氣餒，一個真正成功的人不會倒在失敗的腳下哭泣，而是繞到失敗的背后，尋找成功。

華納音樂集團CEO布朗夫曼(Edger Bronfman Jr)：智慧碰撞

當我買下華納音樂之后，第一件事就是四處飛著開會，到各個分公司宣講我為什么買下公司，接下來準備怎么做等。剛開始，我認為自己在指點江山，很得意，但后來自己都覺得有點嘮叨，因為一個人的智慧畢竟是有限的。

現在我也經常飛到紐約、巴黎、香港等分公司開會，但會議形式變了，我不再做一言堂式的宣講，而是改為“雇員圓桌”會議。請15到20位基層員工，開2個小時的秘密會議，在會上，大家暢所欲言，對公司的好點子，對經理的意見，都盡可以說，我們都簽署保密協議，絕不外傳。

當自由與信任主導會場的氣候時，好點子很容易生根發芽。如今，員工們都盼著圓桌會議，因為那是他們展示才華的舞臺，我也一樣，因為這是我智慧的源泉。

格萊珉銀行創始人、2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯(Muhammad Yunus)：造福無價

商業就是利潤最大化，書上總這么說，我們也經常這么理解，但事實并不完全如此，如果商業都完全為了利潤，人類豈不變成了赤裸裸的掙錢機器?人之所以為人，而不是機器，就因為他除了利益，還有情感、道德、尊嚴。

當我創業時，我想到的不是掙錢，而是幫助窮人解決問題，使她們走出死循環，過上有尊嚴的生活。我創立格萊珉銀行完全是因為窮人需要貸款，而傳統銀行堅決不貸給她們。世界上最有價值的創意就是造福于人，因為造福與感恩將形成一個良性的無限循環。

Netflix創始人兼CEO里德(Reed Hastings)：始于缺點

很多時候，創業者并沒有看到一個偉大的事業，而只是想彌補人的一些缺點與弱項。上世紀90年代，蘋果電腦曾推出一款與英特爾主板兼容的電腦，結果賣不動。于是史蒂夫·喬布斯干脆從這個弱項出發，將“不兼容”變成蘋果的風格，結果大獲成功。Netflix創業時也是看到傳統音樂租賃店的缺點，消費者想看大片，有時要等上一天的時間，于是推出網上租賃。

HBO主席兼CEO克里斯(Chris Albrecht)：相信直覺

對于流行趨勢，誰也沒有十足的把握。我們只能憑借自己的直覺、意識和知識進行判斷，只能相信自己的直覺，但相信直覺并不意味著賭博，而是要不斷開闊眼界，增加知識，培養直覺。當然，直覺是有風險的，回避風險的最好辦法就是保證質量，如此一來，即便我們的直覺出現偏差，高品質也能在一定程度上將偏差平衡過來。

Adobe系統公司CEO布魯斯(Bruce Chizen)：與狼共舞

我們的對手是微軟，其實即便不是微軟，想當然地與對手挑起競爭，也是不太明智的。所以Adobe系統的文化不是競爭的文化，而是創新的文化，是另辟蹊徑的文化。我們對員工的任何一個新創意都會全面評估，用心嘗試。這么多年來，我們能與微軟這個巨頭共舞，以創新避開正面競爭算是我們生存與發展的惟一法寶。

Flickr聯合創始人斯圖爾特(Stewart Butterfield)：錢里錢外

當一個人創業時，最好先問問自己，我能得到什么?我想得到什么?創業是一種生意，也是一個追求，盈利是生意之根本，但不應該成為追求之根本。我最欣賞的企業家是，先讓員工高興，客戶滿意，社會認可，然后再追求利潤最大化。

Liz Claiborne集團總裁帕梅拉(Pamela Thomas－Graham)：有聲有色

在我擔任全國廣播公司(CNBC)的CEO兩個月后，我特意去問杰克·韋爾奇，對我的工作評價如何。他說：“你在制定公司的戰略藍圖與競爭策略方面做得很好，但是你不應該獨自默默打拼，要讓你的團隊看到你的汗水。”

在擔任CNBC的CEO之前，我在麥肯錫做過10年，已經習慣于出謀劃策，多大的困難都自己扛，把表現的機會留給別人。杰克·韋爾奇的建議與我一貫的作風剛好相反，而他是對的。在這個競爭激烈的年代，領導不宜于再默默付出，默默承受，恰恰相反，一個卓越的領導人應該有聲有色，讓員工看到你的理想，你的努力，你的苦悶，你的激情，只有這樣，大家的激情與智慧才能調動起來。

孩之寶主席阿蘭(Alan Hassenfeld)：品牌是天

1938年創業時，孩之寶的創始人只有1500美元，如今公司價值已經超過150億美元，增長了1000萬倍。但這并不是我們近70年發展的最大成果，在我眼里，最大的成果是品牌。只有保持品牌的圣潔，只是不斷呵護品牌所蘊含的核心文化，公司的150億美元才不再停留于數字，才會變得有生機，有生命力。

UPS主席兼CEO邁克(Mike Eskew)：建設性不滿

我們的創始人吉姆(Jim Casey)在創業之初就曾經提出，不管你做什么工作，做得多好，都可以做得更好。這是每個員工都必須具備的上進之心。

進步源于何處?當然是不滿足。但不滿足要轉化為進步，就需要每位員工不能簡單地提出不滿，而是針對不滿提出建設性意見。直到今天，建設性不滿仍是UPS前進過程中最強大的原動力。