六西格瑪的“相對論”

這個誕生了20年的管理絕技，至今仍是少數公司的絕學

人類一思考，上帝就發笑。

當人們試圖把自己有限的經驗總結為神明般的真理時，難免落入南桔北枳的俗套。

羅伯特·納德利恐怕不幸將被人歸人人類思維有限性的又一反例，縱使這位家得寶前CEO辭職的真正原因或許是讓別人眼紅的高薪、生硬管理方式引發的反彈，但一旦被貼上六西格瑪企業管理方法倡導者的標簽，也難免淹死在他人批評其刻舟求劍的口水里。

事情其實簡單，自從他2001年7月宣布實行六西格瑪方法以來，這家亞特蘭大家居裝飾公司的股價下降了8．3％，同期標普500指數卻上漲了16％，時間上的前后容易被認定成邏輯上的因果關系，于是有人將此歸咎為六西格瑪的失敗。

墻倒眾人推，用不完全歸納法總是能在選定的時刻找出一堆倒霉蛋，一家叫QualPro Inc．的公司干脆列舉了58家采用六西格瑪的公司，宣稱其中52家股價的表現弱于大盤。

也許六西格瑪只是帶人受過，影響公司股價的原因眾多，兩者之間可能沒有直接聯系。不過，這至少反映了一種情緒——當以往對六西格瑪的盲目崇拜引發的過度期許被現實降溫后，六西格瑪難免成為眾矢之的。即使是一種已經被證明卓有成效的管理方法，也不意味著不需要適用條件。

好事者還發現了這樣的共同點，在六西格瑪上絆了一跤的企業家還有3M公司前CEO詹姆斯·麥克納尼和霍尼韋爾的CEO高德威，他們和同為六西格瑪鼓與呼的羅伯特·納德利俱出身通用電氣門下，而通用電氣的韋爾奇正是實行六西格瑪的標桿，被奉為圭臬的《韋爾奇自傳》正是大多數人中國人研習六西格瑪的啟蒙讀物。

六西格瑪最早由摩托羅拉在1985年開發，作為一種建立在測量、試驗和統計學基礎上的現代質量管理方法，著眼于企業核心程序的改善，為公司管理者提出了近乎完美的質量目標。杰克·韋爾奇發現了其在提升公司業績上的巨大潛力，在通用電氣大力推廣，成功降低了公司的運營成本、提高了運營效率。六西格瑪從此聲名大振，世界各大公司競相效仿：

ABB，產品缺陷減少了68％，產品成本降低了30％，每年節約8．98億美金的成本；寶鋼股份，2004年啟動六西格瑪項目104個，取得效益4億元。

但現在看來即使是通用的子弟兵，也存在畫虎不成反類其犬的風險。那么，沒有受過韋爾奇口傳身教的其他企業如果將六西格瑪看成是包冶百病的萬靈藥，就相當于把這種風險放大了若干倍。事實上，實施六西格瑪管理，企業需要具備一定的條件。

清晰的企業戰略是成功實施六西格瑪的前提。六西格瑪完全是為企業的經營戰略服務的，如果發展戰略有錯誤，那么不管怎樣導人六西格瑪，都不會取得預期的效果。

推動六西格瑪的企業領導者需要心口一致，六西格瑪表面上看起來是一些業務流程的優化，但長期做下去就會是對企業文化的一種改變，這就需要企業的領導者從頭到尾的支持，而且支持不能光停留在口頭上。

激發員工的變革熱情是成功實施六西格瑪的動力。多數業務問題的解決方案總是比較容易找到，但讓員工能夠接受卻十分困難。六西格瑪同時強調人的主動性與團隊精神，必須反復解釋實施六西格瑪戰略的目標和益處，并進行示范，從而激勵全體員工投入其中。

使用有效的管理工具是成功實施六西格瑪的保證。六西格瑪項目多涉及設計、工程、采購、生產、財務等多個部門共同協作，分為定義、測量、分析、改善和控制五個階段，是個十分龐大的管理工程，必須由行之有效的管理工具進行監督和檢查。

也不是所有行業都是最適合六西格瑪生存的土壤，作為一種大量使用統計分析的手段，適用對象最好可以量化，如果說側重于產品生產的企業對六西格瑪有天然的親和性，那么，對服務行業客戶滿意度這樣的軟性指標，使用六西格瑪肯定需要更多的技巧。

最后，還需要一點批判精神，六西格瑪的要旨在于對工業時代的生產流程進行精密控制，而在強調以人為本的年代，所要求的人性化管理可能和高效管理燈泡廠的辦法迥然不同。(8024)