如家：有所為＆有所不為

如家的價值曲線是通過對傳統星級酒店要素的剔除、減少、增加、創造，把自己與星級酒店和社會旅館區別開來，推出了中國的經濟型酒店模式。

坐落在上海天鑰橋路400號的如家快捷酒店——上海徐家匯店在高樓林立的徐家匯商業圈顯得并不起眼，然而每天來到這里住宿的客人卻發現：他們必須提前三天預定該酒店，不然就很難預定到客房。

三年前，沒有人想到這里建造一家酒店會取得這樣的經營業績——全年100%的入住率。然而這樣一個經營業績在如家各連鎖店中并不鮮見，在如家已經開業的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以達到100%，全部酒店年平均出租率也可以達到95%以上。

從2000年開始，中國國內旅游總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅游的標準。與大眾旅游伴生的是相應旅游設施的改進和旅游行業結構的調整。以往，高星級飯店是商務客人的主要選擇，現在，隨著私有經濟的發展，以及一些公司對差旅經費的限制，人們在進行商務活動的同時更加注重性價比的選擇。如家經濟型快捷酒店，正是在這種商機下誕生的。

經濟型酒店的“天時”

我們可以想想傳統的高星級酒店千篇一律的餐飲、灰白色的房間內飾、豪華的大廳。因此，在這種情況下，很多新建的酒店就傾向于勾勒出與其定位相似的戰略輪廓。事實上，就如家而言，高星級酒店和傳統的社會旅館傾向于勾勒出自身相同的價值曲線。與之相反，如家的價值曲線則是通過剔除、減少、增加、創造這四個動作，把自己與星級酒店和社會旅館區別開來，推出了中國的經濟型酒店模式。

如家主要強調幾個元素：給客人提供一個溫馨、舒適的睡眠——即睡個好覺，同時能夠洗個好澡。如家主要是客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點，低于傳統的三、四星級酒店的價格。它不在餐廳、桑拿、KTV、大廳等選擇上做過多投資。相反，如家在酒店行業的傳統競爭對手們，都在這些產業競爭元素上大力投入，在價格上也就越發難以與如家相競爭。這些公司投資過于分散，被競爭對手的行動牽著鼻子走，結果導致了高成本結構。

有所為

如家和傳統星級酒店的最大區別就在于，傳統酒店講究提供更多的服務，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公干的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和衛生間。所以床品和衛生間就是如家有所為的重點所在。衛生上達到甚至超越傳統酒店的衛生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務質量。讓如家的客戶能享受到高的住宿質量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。

在與傳統的星級酒店的競爭與區分的過程中，采取連鎖運營，布局在經濟發達城市，選址在交通便利、生活設施齊全的地段，不像星級酒店那樣附設大量休閑娛樂場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經成熟的社區服務網絡；硬件環境也不追求奢華和排場，但是安全、衛生、住得舒適。最突出的是，平均房價在200元以內，這樣的酒店自然具有吸引力。

有所不為

如家倡導的“有所不為”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除傳統星級酒店過多的豪華裝飾以及娛樂設施。不設門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。消除星級酒店很多旅客不需要或用得較少的功能服務，如購物區、康樂實施、會議場所等。原來中國星級酒店的評價指標好多都是針對涉外旅游，一方面要考慮到代表中國的形象，另一方面是為各種會議提供各種功能。而如今越來越多的商務旅行人士和經濟富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的購物區、康樂實施、會議場所等功能服務消除掉，這為顧客節約了很多額外費用。

實際上，傳統的酒店都采取的是自建的形式，酒店從買地到投入運營的時間周期是非常的長，一般需要2～3年。而如家采取了租賃的形式。這種通過租賃和系統建設的方式，使如家酒店的建設周期大大縮短。同時，如家的選址盡量靠近一些商務區和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。在做到有所不為的同時，客人需要的便利服務和條件并不減少。

有所多為

為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區別。

如家快捷的品牌服務受到中外客人的好評。國際主流財經雜志《福布斯》曾就如家提供給客人的讀書活動——“書適如家”做深度報道，稱贊如家提供給客人的讀書體驗活動增加了品牌服務的內涵，同時給客人提供了“家”的氛圍。

在不斷給客人提供細致、溫馨服務的同時，如家積極為數10萬會員提供額外的增值服務，同時具有互補性產品的大品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務，受到了廣大賓客的極度歡迎。

有所少為

在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。

在人員管理方面，如家每百間房的用人為30~35人，遠遠低于傳統高星級酒店的每百間房100~200人的配置，人力成本僅有同業的1/3至1/6。扁平的組織結構使得效率提高。店長、值班經理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖，放棄了傳統酒店店長、部門經理、主管、領班、員工五個層級的矩陣。傳統酒店的總經理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長兼營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務。如家與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得做。

如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統也有效降低了勞動成本，提高了服務效率。

如家成立這幾年來，得到了飛速的發展，成為中國經濟型酒店的龍頭，在中國酒店業激烈的競爭中贏得一片天地，找到了全新的藍海。