成功領(lǐng)導者的角色定位

與其說領(lǐng)導者是一個職位，倒不如說是一種角色，一種帶有多面性的綜合角色。也就是說，在不同的場合、不同的環(huán)境、不同的任務中，領(lǐng)導者將分別扮演不同的角色。以下是領(lǐng)導者需要經(jīng)常扮演的角色。

目標和計劃制定者

所謂目標，即一個組織目的或宗旨的具體化，或組織成員通過努力所希望達到的一種未來狀態(tài)，也是組織各項活動所指向的終點。領(lǐng)導者通過制定切合實際的組織目標，進而影響組織及其成員的活動。

目標是一種激勵組織成員的力量源泉。領(lǐng)導者可以通過設(shè)定適當?shù)哪繕耍T發(fā)組織成員的動機和行為，達到調(diào)動積極性的目的。請記住：卓越的業(yè)績總是和卓越的目標聯(lián)系在一起的。

適當?shù)哪繕四墚a(chǎn)生強大的凝聚作用。特別是當組織目標充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個人目標取得最大限度的一致時，它就能極大地增強組織的凝聚力，激發(fā)組織成員的工作熱情、主人翁精神和創(chuàng)造力。反過來，如果組織目標與個人目標之間產(chǎn)生沖突，則會大大削弱組織的凝聚力。正因為如此，領(lǐng)導者在制定目標時應充分考慮個體的特征和需求，應使組織目標與組織成員個人的目標取得最大限度的一致。

計劃工作的任務就是根據(jù)組織的目標及其自身的資源能力，確定實現(xiàn)目標的方法和途徑。

凡事都應該有計劃，執(zhí)行組織戰(zhàn)略任務更需要周全的計劃，各級領(lǐng)導者或管理者應該根據(jù)組織的戰(zhàn)略、目標和本部門的職責將各項目標和任務進行分解，列出計劃表，并分配到基層團隊和每一位員工。領(lǐng)導者應將各項任務按照輕、重、緩、急加以區(qū)分，并把主要精力和注意力集中在主要的任務和關(guān)鍵性的問題上，不能因無關(guān)緊要的事情影響了重要的工作。

計劃必然和時間緊密聯(lián)系在一起，而時間是一種有限的資源，如何最有效地利用時間，將更多的時間放在最能夠創(chuàng)造公司及組織績效的關(guān)鍵性目標和任務上，這是任何一名領(lǐng)導者都應該認真考慮的問題。

要將計劃落實于行動，領(lǐng)導者應具備統(tǒng)攬全局的能力，必須能有效地組織各種必要的資源，包括人力、物力和財力等，并對它們進行有效的組合以發(fā)揮整合資源的優(yōu)勢。

決策者

所謂決策，就是領(lǐng)導者為了達到一定的目標，在掌握一定量的信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，擬定、評估各種備選方案，并從中選擇合理方案的過程。決策是企業(yè)經(jīng)營中最重要的管理活動，對于領(lǐng)導者而言，決策則是最重要、最困難也是最富挑戰(zhàn)性的一項工作，它往往與風險和責任聯(lián)系在一起，因此它更需要領(lǐng)導者的勇氣、魄力及責任感。

領(lǐng)導者只有搞清了需要決策問題的性質(zhì)，才能更有效地進行決策。一般而言，所有的管理問題都可以被分為“經(jīng)常性問題”和“例外性問題”兩大類，管理大師彼得·德魯克則在此基礎(chǔ)上按不同性質(zhì)將問題細分為四大類。

第一類即真正經(jīng)常性的問題，領(lǐng)導者在日常的經(jīng)營管理活動中所遇到的絕大部分問題都屬于這一類。如營銷上的廣告決策、生產(chǎn)中的庫存決策、人事上的任命決策等等。這些決策毫無例外地都在反復出現(xiàn)，并有章可循或有較為成熟的方法予以解決。

第二類問題是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是經(jīng)常性問題；或者對一個公司來說是偶然性的，甚至于整個生命周期只會出現(xiàn)一次，但從整個行業(yè)或社會的角度來看卻是一項經(jīng)常性的問題。例如，公司領(lǐng)導者所面臨的外來者收購的建議，這也許是該公司有史以來第一次遇到這樣的問題，而且一旦該公司被收購就永遠再不會遇到同類的問題。對于該公司領(lǐng)導者而言，這無疑是一類特殊的問題，但從整個企業(yè)界來看，它卻帶有“經(jīng)常\"的性質(zhì)，而且也存在較為成熟的原則和經(jīng)驗可供參考。

第三類問題即所謂首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

第四類問題才是真正意義上的偶然發(fā)生的“例外事件”，這種事件發(fā)生的概率相當?shù)停苍S只有幾千萬分之一或億萬分之一，發(fā)生過一次之后，就不太可能再發(fā)生第二次。例如1945年美國對日本廣島和長崎投下原子彈而迫使日本最終投降。

領(lǐng)導者的決策任務主要包括：對于前兩類問題，通過制訂一整套正確的原則、規(guī)則、政策、制度、流程而尋求一種“經(jīng)常性的解決方法”；對于第三類問題，當它發(fā)生時爭取尋找一種可供以后類似問題發(fā)生時予以借鑒的原則和方法；只有對于第四類問題才需要個別對待，采用“非常”策略和手段予以處理。

執(zhí)行者

雖然中基層管理者和員工的主要工作在于執(zhí)行高層領(lǐng)導者制定的戰(zhàn)略和計劃，但執(zhí)行從來就不是基層員工的專利，它應是包括領(lǐng)導者在內(nèi)的所有員工的職責，而且更應是中高層領(lǐng)導者或管理者的職責。任何一個公司或團隊的領(lǐng)導者絕不僅是單純的策略制定者，他們同時還應是團隊執(zhí)行力的重要組成部分。領(lǐng)導者必須直接參與到戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行中來，除非在所有關(guān)鍵的領(lǐng)導和管理崗位上都配備了合格的、有能力的、意志堅定的人才，否則要取得執(zhí)行的成功是難以想象的。研究表明，領(lǐng)導者對執(zhí)行不夠重視、參與程度不高是執(zhí)行失敗最重要的原因之一。

當然，高層領(lǐng)導者的積極參與及發(fā)揮個人影響力絕不僅停留在發(fā)號施令、施加壓力及在遇到困難時大發(fā)雷霆上，他們需要采取與執(zhí)行團隊步調(diào)一致的行動，并直接參與問題的分析和解決。

領(lǐng)導者是策略與計劃執(zhí)行最重要的主體，因此，卓越的領(lǐng)導者必須具備高超的執(zhí)行力和技巧。所謂執(zhí)行力，就是將戰(zhàn)略、決策和計劃落實的能力，它是領(lǐng)導者最基本也是最為重要的能力之一。為此，領(lǐng)導者應充分重視自身及下屬執(zhí)行力的培養(yǎng)，并致力于在公司范圍內(nèi)營造高效的執(zhí)行文化。

教練

好的領(lǐng)導者還應該是一名好的教練。讓員工明確地知道哪些行為是組織積極倡導和鼓勵的，幫助員工把握正確的方向，掌握必備的能力和技巧，這都是領(lǐng)導者的重要職責。

卓越的領(lǐng)導者都十分重視學習的價值，不僅時時加強自我學習，而且善于在組織內(nèi)營造積極向上的學習氛圍和環(huán)境，發(fā)展學習型團隊，促進合作學習。

所謂學習，不應只是獲得新的信息、產(chǎn)生新的思路、接受新的觀念或方法，真正的學習應該導致行為的改變。

在實際工作中，優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是身體力行，為員工做出良好的表率；同時，他們還毫無保留地向下屬和員工傳授思想、方法和技巧。領(lǐng)導者有培養(yǎng)下級的責任，許多公司都將這點作為考核領(lǐng)導者工作業(yè)績的一項重要內(nèi)容。如果培養(yǎng)不出好的下級，就不能被認為是稱職的領(lǐng)導者，也不能獲得進一步的晉升。

任何一級的領(lǐng)導都應當為其下級主管人員和員工制訂出詳細的培訓計劃，并保證這一計劃在各組織層次、各部門中獲得貫徹執(zhí)行；應當鼓勵部屬和員工積極參加培訓，并為他們參加培訓創(chuàng)造各種有利條件，提供物質(zhì)上、經(jīng)濟上和時間上的保證；應當為他們從組織內(nèi)外選取一些有經(jīng)驗的專家來擔任培訓講師，必要的時候領(lǐng)導者應當親自擔任培訓師。

激勵者

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士(William James)曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80％～90％。

激勵本來是心理學的概念，從本質(zhì)上來看，它是表示某種動機所產(chǎn)生的原因。將激勵引人到管理學中，它是指一種起加強、激發(fā)和推動作用的精神力量和狀態(tài)，牽引著行為指向一定的目標。

好的領(lǐng)導者深知，盡管正激勵和負激勵都有一定的激勵作用，但消極的激勵因素，如恐懼、懲罰、訓斥等，或許也能改進一些基本的行為，卻絕不可能激勵組織成員長期保持積極進取的精神狀態(tài)。

領(lǐng)導者應該針對組織及員工的特點、根據(jù)組織原則和公司文化尋求最有效的激勵方法，引導員工朝著共同的組織目標而努力。

好的領(lǐng)導者深知獎勵的巨大激勵作用，他們從不認為給予優(yōu)秀員工予以獎勵是過分的；而且深知好的激勵應該是物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合，他們從不諱言金錢激勵，對于為公司做出重要貢獻、創(chuàng)造了巨大價值的員工也從不吝惜金錢。

杰克·韋爾奇對此曾有精辟的論述，他說：“對一位表現(xiàn)出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對于員工而言，不應是可望不可即的，就像鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們得到他們應得的……我遇到過只給員工發(fā)獎章的老板，他認為多給錢是愚蠢的，我認為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。”

拉拉隊隊長

好的領(lǐng)導者都是優(yōu)秀的拉拉隊隊長，他們不僅為自己的團隊搭建足夠大的平臺，而且親自在臺下?lián)卫犼犻L。他們清楚地知道應該在何時鼓掌，何時搖旗吶喊，何時掀起人浪，何時燃放鞭炮，何時拋擲礦泉水瓶。

（摘自《修為：成就卓越領(lǐng)導者》中國紡織出版社2006.9 定價：32.80元）