未被講述的明基教訓

李焜耀其實絆倒在十年前宏碁遇阻的同一塊石頭上

一望可知，過去一年中，李焜耀變化良多。他的兩鬢明顯花白了，雖只瘦了三四公斤，面龐卻給人以清癯之感。大概因為近來頻繁登山，他更顯得黝黑。對李略有所知者都清楚，登山不僅是他的愛好，更多是改換心境、緩解壓力的方法——他上一次頻繁履足山間，還是在5年前明基自創BenQ品牌時。

最大的變化隱藏于他習慣性的抿嘴角和堪稱豪爽的笑聲中間：當話題涉及不久前宣告停止的明基西門子交易，雖然他已能平靜面對種種“傷心的問題”，但仍不時發出嘆息之聲。接受《環球企業家》專訪時，他黯然表示：“人有時候需要忘掉一些事情”。

無可掩飾，李的挫折感不僅來自于整合失敗之快(16個月)，虧損之劇烈(一年中損失8．4億歐元)，最主要的，對于時年54歲的李焜耀而言，他終于面臨這樣一個現實：他曾試圖做到宏碁乃至索尼、三星都未曾做到的事情，用一代人的力量打造出一家擁有國際性品牌的亞洲公司，但這次失敗讓他暫時再無跨越性成長的機會，夙愿難償。

關于此次失敗，無論李本人還是各界評論人士均進行過不少反思，但大多集中于“普遍真理”層面的重申：需要儲備更豐厚的資金；避免選擇擁有過多歷史遺產的公司……但正如李焜耀所謂：“也許當初的決定就是個錯誤，可是很難講，各種因素糾纏在一起，都要考慮的”——復雜交易的本質在于層出不窮、糾結連綿的細節中的陷阱。

而那些拘泥于跨國整合技巧層面的反思，似乎同樣有欠準確。時至今日，李仍認為：“如果我們有比較大的資金儲備，還是有能力扳過來的。”換言之，即使最成功的整合也會有差錯，明基所欠缺的也并非整合的方法。

導致這一失敗的問題究竟是什么?2006年12月7日，李焜耀與本刊進行了近兩個小時的探討，尋找問題的核心：整合一家國際性公司究竟需要什么?技巧、經驗之外，更主要的是人才儲備。如果不能在關鍵崗位布置足夠數量的、價值觀統一的管理者，并購終將陷入被動。而在收購前過于樂觀、整合中因情怯而對外方管理層管控不嚴，則讓整合不可避免的失控。

令人感喟的是，今日明基的慘遇，幾乎與十多年前宏基所遭遇的國際化困境同出一轍：1989年，宏碁以50萬美元購并洛杉磯Servia Intelligent公司，結果虧損2000萬美元。1990年，宏碁再以9400萬美元購并美國Altos電腦公司，導致宏碁在1991年年底發生歷史上最大幅度的虧損，施振榮甚至為此引咎請辭，之后宏碁用了十年時間才從這次陰影中走出。

脫胎于宏碁的明基重蹈覆轍，進一步證明了，國際化是一門“行的學問”，而非“知的學問”。即使深諳理論上國際化的種種教訓，行動時仍有太多會被現實矯正的部分。但另一角度言之，前人所經歷的教訓絕非歷史偶然，更需要審慎以待。不過總結教訓是為了再次出發。

施振榮在《再造宏碁》中的告誡：

宏碁陷入困境的時候，有同業或媒體批評宏過度追求成長，才會導致挫敗。那么，追求成長究竟是不是一個缺點?

我想，成長是企業非追求不可的目標，這是沒有選擇余地的，至于用什么方式成長，以及成長的快與慢，則和自己的能力與外在環境有關；也就是說，成長并沒有錯，問題是判斷和執行的進度，而這兩者其實是很難有絕對的定論。如果我們永遠不去親身嘗試，是不會知道自己的能力究竟有多高，也不會知道要用什么速度與方式去追求成長的。

從另外一個角度來看，宏基如今能有一點成績，也是因為我們比別人早、比別人敢繳學費，培養出了較為領先的能力。

【教訓之一：先入為主的陷阱】

2005年初，在明基獨立品牌三周年的慶典上，李焜耀曾被反復問及一個問題：如何評價聯想并購IBM PC?

他表示：通過自生成長進行國際化才是比較穩健的做法。

當時，他已拒絕過來自阿爾卡特的邀請，始料未及的是，不久之后，規模更大的西門子也表示出交易的可能。這被明基手機部門的幾位高管視為一個難得的好機會。

談判就此展開，為保密起見，李焜耀直到談判進展已久才去咨詢一批更有發言權的人士：其歐洲部門的本地主管。雖然不負責移動業務，但他們就行業內的常識向李提出建議：雖然西門子很有聲望，但成本居高、組織系統僵化，難以看好。

正、反兩種聲音匯集于一起，李焜耀卻忽略了負面意見。“為什么會忽略他們?現在也說不上來?！崩铎弦L嘆了一口氣，他當時的想法是：這幾位歐洲主管對此交易的了解似乎不夠深入，而且IT背景的他們并不了解手機產業，不免會被視為“看不清里面的價值”。

更深層的原因是，這終究是一個很大的誘惑。無論李焜耀還是整個明基團隊，都太想依靠一股外力加速其國際化品牌的塑造。在這種心境下，李焜耀承認：“這是任何一個購并都容易陷入的問題，看得越多，看到很多不好的，也看到很多好的。心理上有很多先人為主的東西，就把好的那方面看多些”。

施振榮在《再造宏基》中的告誡：

宏碁歷來有個重要的經營原則：不打輸不起的仗，我們所設定的目標必須是有機會及有把握達成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都會暫時把它擱在一旁，等有把握的時候再說。因為如果我把它放在跟前，一定忍不住要去追求，那就會遭遇失敗。

【教訓之二：不知彼】

近來，李焜耀在讀奧地利小說家茨威格的作品《昨日的世界》。令其最為感慨的是，書中所展現的一百多年前歐洲社會的生活形態、生活品質、工會跟雇主的關系等諸多細節，在今天的亞洲仍難做到。這不由得讓他得出這樣的結論：“即使我們的有些主管，比如說王文璨(明基移動董事長)，在歐洲生活過七八年，坦白說還是不夠?！?/p>

這種對歐洲似乎熟悉，骨子里又陌生的感受，其實一直縈繞于明基高管團隊的腦海中。以至于收購完成后，明基并不自信游戲應該按照自己的規則進行?！拔覀冊摀Q人的時候、或堅持我們的想法時，不該經過那么長的過程。坦白講，我們是有顧慮的?！崩顭j耀回憶說。

這種距離感帶來的敬畏導致的最惡劣的后果是明基對于接管來的西門子手機的財務狀況，并沒有充分的把握。按照西門子一方的計算，整合的第一年預計虧損4億歐元，第二年可實現盈虧平衡，第三年即可贏利?，F實卻是一年虧損8．4億歐元的后果。

同時，明基高估了對方執行命令的主動性。沒有擺出大股東的權威，它選擇了說服溝通，而僅僅達成相同的價值觀，就用去了將近一年的時間。一個比較是，2006年4月8日明基宣布并購光輝時，當天已將管理團隊進駐。等到10月1日正式接管時，已經完成了20％的裁員。而對西門子的整合，雖然2005年6月中已經宣布交易，但團隊的正式介入一直被延至10月1日。

即使入主之后，一切仍慢于預期?？s減成本方面，原本計劃2006年年底將德國的員工從3800人減到5130人，德國的管理團隊也表示同意，但直至最后明基放棄時，還有3100人。

價值創造領域也不盡人意。在2006年2月巴塞羅那的3GSM大會和3月德國漢諾威的CeBit展，這兩個分別面對運營商和終端用戶的重要展示上，明基手機大出風頭。就當李焜耀包括他團隊覺得明基的曙光會在2006年第二季度出現時，運營商的訂單卻沒有按時交貨，而且一拖就是三個月甚至半年。

拖延的問題出在軟件設計上，由于西門子使用的開發平臺是英飛凌的，而明基則是德州儀器的，明基的軟件工程師也無法施以援手。而且，西門子的設計人員似乎并不在意時間的延遲，他們只不過是在延續西門子時代的習慣。當明基后來終于找到一位主管進行大整頓時，為時已晚。

事實上，即使到2006年9月底，德國管理團隊仍給出了過于樂觀的扭虧數字，但李焜耀已經不再相信了。同樣令李哭笑不得的是，交易失敗后，曾屬于西門子的員工們又回到西門子“討說法”，這也證明，心理上他們從未離開過西門子。

施振榮在《再造宏碁》中的告誡：

經營者必須常常懷疑自己的能力是不足的。從實際的狀況來說，當我們預估100元可以達成的目標，執行的結果常常都超出預估很多，例如德碁投資案就是如此。因為人總是高估自己的能力及機會，經營者必須認識到人性所造成的決策陷阱，時時勾籌措更多資源而預作準備，否則資源一旦耗盡就將前功盡棄。

【教訓之三：不知己】

明基西門子令行不達，即使強硬如李焜耀，也無能為力。

李并非不知道如何做到有效整合。多年來，他始終推崇通用電氣的收購整合方式：交易完成時，立即派一個團隊把重要崗位占住，所有的IT系統、運作流程都按照通用電氣的規則調整。而讓這種整合方法有力進行的保障是：巨大的人才儲備。

收購之初明基預期，將10余個有國際經驗的管理者送到西門子，應該可以控制住局面。但整合進行中，李焜耀意識到，這一預期過于樂觀了，他需要的，可能是四、五十人的接管隊伍。

事實證明，那些有相應接管人員負責的部門，整合的進展要順暢的多。比如市場部，由明基派去的一個新加坡籍主管掌刀，僅用了3個月就裁員60％，人員基本就位。但更多部門，李無人可用：“你說怎么辦?除非我有100個人在手上，可以全部派過去，密密麻麻地鋪下去?！崩钫f：“即使再找4個很強悍的大主管也不夠。找10個也不夠，何況找10個需要多長時間?”

這是一個真實，而長期被忽視的問題：當中國企業國際化，試圖接管一家有著巨大歷史遺產、依靠慣性前進的外國公司時，穩定住局面的唯一方式是足夠數量的人才，他們不僅需要熟悉海外市場、精于雙語表達、善管理，而且要和收購方有一致的價值觀——想改造原有團隊為我所用，幾乎是一件可望不可求之事。如宏碁的意大利掌門人蘭奇，也是與宏碁的團隊在十年中相互磨合方建立一致的價值觀。

施振榮在《再造宏碁》中的告誡：

要積累國際化的蕓力，人才是第一要務。宏碁早期(在海外)的管理當地化并不成功，我們太早授權給當地的管理者，在對宏碁認同感還不夠強的時候，他們自然也不會站在為公司著想的立場上。(8018)