Ｓｔｅｐ４：如何打造創新團隊 創意人的有效聯合

發現沒有——現代商業史上流傳的很多創業故事之所以被稱為傳奇，很大程度上是因為其中充滿了酷似馬、恩那種“偉大友誼”的情調。

當年，比爾·休利特(BillHewlett)和戴維·帕卡德(DavePackard)并不只是兩個“車庫里的孤獨天才”。身為創新斗士，他們對彼此的支持與長期合作的默契促成了日后惠普公司的行業地位。類似例子不勝枚舉，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克并肩開創蘋果時代。

沒錯，所有成功的創新斗士總有伙伴相助。雖然前者以專業的技能和良好的心態成為領銜角色，進發靈感，同時捍衛組織的價值觀，但在商業領域中的創新工作，通常需要一個團隊經過許多步驟方可能成功。按照我們上文的說法，第一步提出對客戶與企業都有價值的建議，然后形成詳細的創新計劃，第二步建立一個有效的模型，最后才是推出產品，投放到市場。無庸置疑，在我們這個分工越來越細化的時代，不同階段的創新需要有不同技能的成員來完成，即便創新領袖擁有帝王稟賦，若不依靠創新團隊的集體力量，他們也只能淪為可悲的孤膽英雄。

因此，我們將如何組建創新團隊這一話題作為這本DIY手冊的壓軸戲。你或許認為，這不過是“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的陳詞濫調么，不錯，但扣心自問，有志于擔當創新重任的你，真的能把這句俗語在當今復雜的商業環境里落實下來么?事實上，越是傳統的智慧，越容易滯留在被忽視的常識層面，越急需在一個國際化的資訊平臺上、逐漸深化理解并迅速轉化為行動。

【板凳理論】

協作給創新引擎提供燃料。當團隊成員間真正運作良好時，他們會體會到這種熱度，并依靠這種熱度提升團隊的整體能力。

連續贏得三年超級碗(Super Bowl)的新英格蘭愛國者隊(New England Patriots)挑選的就是能團結在一起的球員，而不是尋找明星球員。洛杉磯湖人隊擁有一些在NBA中非常有個人天賦的球員，但因無法駕馭團隊合作而失敗。還有一個11到13歲女生籃球隊的案例，每年她們都要與一個男孩球隊打一場比賽。女孩們總是贏。為什么?男孩更強壯也更快，但女孩更愿意相互傳球，作為一個整體來體現攻擊性。

什么樣的團隊能具備這種力量?當關鍵的元素各就各位時，協作才有可能。想象一下一個座位上寫著“協作”的三條腿板凳，每條腿代表著以下三個元素：

·共享的戰略愿景

·獨特的、互補的技能

·分享獎勵

協作之所以被比喻為三條腿板凳，是因為少了任何一條腿，板凳都會倒，協作便會終止。

事實上，這三種因素是協作是團隊組建的基礎。只有當這三個要素都具備的時候人們才能形成伙伴和協作關系。首先，團隊成員必須能懂得并且贊同項目的愿景、目標；第二，必須能清楚看到個人貢獻是怎樣獨一無二且關系到創新之成敗的(如果你的能力對其他人來說是多余的，你就會在努力的過程中一直擔心你的角色和地位)；最后，你必須能清楚的知道作為團隊的一員你將得到怎樣的獎勵。

當然，三個要素并不會自動得到滿足，需要通過彼此尊敬的持續溝通來達或。彼此尊敬的溝通是把三條腿粘到一起的工業膠。沒有它，板凳就會散架。

例如，在共享戰略目標這一層面，溝通幾乎占據了首要的位置。正如《圣經》中舊約所言：“哪里沒有愿景，人們即將滅亡”。

清晰的、引人注目的愿景是變革的最初動力——通常情況下，為了聚集隊伍并激勵個人，對目標的表述會比實際需要的稍高一點。同時，除了描述創新的成功，團隊的愿景必須符合以下4個標準以幫助組織沿著一個成功創新的道路前行：

·與組織的使命和目標一致

·清晰，引人注目，且有力

·容易公開表述

·包括所有團隊成員

如果做不到第一條，那么你就無法擁有一個創新的團隊。來看一個“套話”式的愿景：要成為一個領先世界的創新者、XX新技術的發布者，在最快速度和客戶高度滿意的基礎上采用價值基礎的方法解決市場問題，有限保證性能，為用戶、員工、股票持有者和整個人類提供在線客戶服務。

正確的愿景應該是這樣的：提供將你家與所有電影相連接的即時通道，費用與你租一天影碟的價格一樣，同時有影碟機所有的功能。無窮多選擇，更低費用，方便快捷，亳不麻煩。趕緊訂購——一個惹人注目的愿景能激起人們的興趣，更重要的是，它利于制定下一步可執行的原則。

常見的一個誤區是，將金錢作為愿景。其實，當你與成功的投資者交談時，會注意到他們很少提到錢，而是盯著更高的目標——一個更重要也更超驗的目標。大多數專注于金錢的創新者最后取得的成功都是有限的。經濟獎勵能夠通過一個強有力的愿景得到加強，而不是相反。

【小即是美】

正如吉姆·科林斯(Jim Collins)所言：“讓正確的人上車，錯誤的人下車，并且讓正確的人坐在正確的位子上”。只有擁有獨特、互補技能且能相互協作的成員才能共同締造真正的創新團隊。由于每人都能提供一種不同的視角，團隊的集體智商有可能朝天才水平推進。前提是：每個團隊成員對自己所擁有的項目成功所需的關鍵技能有正確認知，同時，要相信他人的能力與判斷。

不過，在進行創新實踐時，盡管提倡集思廣益，但還是應該打造一個盡可能最小的團隊。《人月神話》(TheMythical Man-month)是一本關于團隊開發電腦軟件困難的經典之作。它解釋了為什么更多人參與反而會降低開發速度這個現象。當然，多人參與便于任務分配，但與此同時，成員之間的協調時間也相應增加了——人多的好處遠不及迅速增加的團隊溝通與協作成本。因此，最小的團隊可能是創新組織的最佳選擇。

事實上，一旦一個組織超過了10到20個人，溝通與協調就可能成為主要的全天候工作。那么，如果完成任務不可避免需要很多人，唯一理性的解決方法是把工作分解成有邏輯聯系的子群以減少溝通成本。

構建團隊需要時間和努力——這本身也是一個巨大的創新項目，它有賴于良好的計劃和管理。過程往往充滿艱辛，但從長遠來看，能與擁有不同技能、視角的人一起工作，那些共同經歷的快樂、痛苦和成功的有趣細節，不是很值得回味嗎?

不錯，小型創新團隊非常利于分享，不僅是創新的過程，還包括成功之后的獎勵。平心而論，經歷了整個創新過程的成員，誰不期望能因自己對創新的貢獻而受到獎勵呢。當然，與一群杰出同事共同為一個高難度項目奮戰，本身就可視為對人生的獎勵。

而在當今常規的公司環境中，獎勵表現為多種形式，可能是獎章、獎金或提升。在初創企業中，獎勵可能是股權。對軍隊組織來說，最好的獎勵是完成一項重要任務后獲得的成就感與同志之情。所有形式的獎勵都很重要，關鍵是與團隊的整體戰略和創新經歷所匹配。

獎勵必須基于真正的成就。而對管理者的首要挑戰是，如何使個人成就和贊譽服從于整個項目的完成效果。事實上，我們大家都心照不宣的一點是，獎勵能恰當體現出一個組織重視什么。這個意義上，最尷尬的情況莫過于，如果項目不那么成功，則任何團隊成員都沒有獎勵。

考驗團隊創新領袖的時刻到了。聰明的領導者會選擇“安撫”作為獎勵的最佳形式。當成員極度沮喪之際，對艱苦工作予以認可是最有效的行為。同時，這也是使下一階段工作得以繼續的最佳方式。例如，在遇到困難時，強調這不過是通往最終成功的障礙，我們需要做的是嘗試更多的解決方法。將目光放在最終目標、而不是目前的困難之上。

另外，需要強調的是，創新組織的搭建和一般意義上的團隊建設在很多時候并無不同，比如，高估自己而低估別人的貢獻是人之常情。從一個不容反駁的角度來看，這是因為每個人都切身體會到自己有多么辛苦地工作，而對他人的貢獻只有二手資料可查證。但是，考慮到“獎勵”對于創新團隊至關重要的作用，這里有必要提醒已經或即將成為創新組織成員的你，理應對他人的貢獻予以特別重視，在關鍵時刻給與雙倍的獎勵。不要忘記，集體智慧的形成有賴于每個成員獨特的技能，相互不可替代。

一個受雇于美國政府的知名項目管理人曾發表如下言論：榮譽一個吸引人的特點就是它有無窮多的數量可以用來分發。對立志于成為創新先譴隊的組織來說，這個論斷值得被收錄進企業創新箋言錄。

不要忘記，這個箋言錄里，除了獎勵，還羅列著共同目標和互補技能兩個條目。這三個要素，在創新過程中，共同鍛煉團隊的肌體，使得后者不斷滋生新的力量，在突發困難的面前繼續前行。

Memo備忘

要造就一支成功的團隊，不必每個角色都是出類拔萃的，就像奧運會十項全能比賽一樣，只要在幾個領域擁有絕對優勢，在其他多數項目上擁有較強實力就可以了。如果你的團隊擅長人類學家的實地調研，那可能無需擁有世界級的布景師，企業也能運轉良好。同樣，如果你的公司能夠從試驗家的反復試驗中找到好辦法，可能就不那么迫切地需要嫁接能手了。如果說，創造并維持創新文化的方法一共有十種，那么真正重要的是總成績，是企業在面對每天的挑戰時能夠不斷超越對手的能力。

創新型組織中需要的十種角色

IDEO創始人Tom kelley在其著作《創新的十個面孔》(《The Ten Faces of Innovation》)提出了一個創新型組織中需要的十種人物。其意義不在于讓管理層急著照葫蘆畫瓢，恰恰相反，作者更希望他們能理解這些人身上所具有的推動創新的質素，能鑒別出哪些是創新型組織真正需要的人。在“創新”被普遍接受但有效創新工具依然缺乏的現狀之下，以下見解變得相當重要而具備可行性。

人類學家Anthropologist

人類學家一般所做的工作是跟蹤觀察人的行為方式，深入了解人與產品、服務、空間的接觸過程和情感心理，然后把這些新發現提交給公司。他們會帶上筆，攝像機記錄生活中的體驗，試著多問一個問題以發現習慣背后的缺陷，還有和孩子們打交道，知道他們喜歡什么。

他們擁有堅實的社會科學基礎，有認知心理學、語言學，或人類學等學科的高等學位。他們具備深厚的理論知識．還有強大的直覺判斷力。他們擅長從新的角度對問題進行重構——通過現場觀察和思考——得出正確的解決方案，實現創造性突破。

實驗家Experimenter

實驗家所做的就是對新構想不停地進行模型試驗，從錯誤中不斷學習改進。實驗家的戰術就是“在實戰中實驗”，他們的成功伴隨著風險。

建模這一方法幾乎適用于所有事物，不論是新產品還是新服務。這種方法并非僅用于研發階段，實際上，在市場開發、產品推廣、甚至產品銷售時都可以采用。

范圍甚廣，而講求速度。實驗家所追求的是“想法的迅速實現”從概念到言語描述，到草圖，再到模型，直至最終產品上市。他們力求嚴謹但更注重效率，力爭以更快的速度、更低的成本完成每件事。

嫁接能手Cross-Pollinator

他們的角色更類似于中國語境中的“雜家”，知識淵博，積極好學，將各種知識進行融合產生神奇的效力。他們能對那些看起來完全不相干的想法和概念進行巧妙的嫁接，創造出新的事物。他們所擅長的常常是把某個行業最先進的思路或者發明完美地移植到另一領域。

他們有著一種孩童般的天然而準確的觀察力，可以看到一般人看不到的重要差異，這是普通人所缺乏的。同時，他們也不斷強化自己作為成人的駕馭能力，即可將這些細小的差異放在完全不同的背景下考慮。他們常常用打比方的方式進行思考，這樣就能看到被別人忽略的關聯和聯系，而這種聯系往往能激起創新的靈感。

跨欄運動員Hurdler

跨欄運動員有時扮演冒險家的角色，他們通常都是團隊里實踐經驗最豐富的人。他們的主要任務調動所有的可用的資源，跨越障礙，所以他們對事物的處理方式非常靈活，常常能跳出常規。他們的心理素質是最出色的，即使是在逆境中也能泰然處之。

把壓力當作動力，把困難變為提升自我的挑戰，他們給別人最大的驚奇在于在時間緊缺，和經費緊張的情況下，他們的表現常常出人意料的好，這些人他們比別人更具備“一定能辦到”的精神(can-do spint)，跨欄運動員有時可能顯得有些固執，但這并不是壞事，因為他們在危機時刻發現機會的能力和戰斗時堅持不懈的精神是獨一無二的。

協調員Collaborator

協調員是能將各種元素糅合在一起的人：團結所有人共同完成工作；主動提供交叉培訓(Cross—Trainer)，愿意而且有能力超越組織間的界限，耐心地說服大家走出自己的小天地，進行跨學科、跨領域的協作；組建多方參與的專門小組，并保持其運轉．帶領團隊時能夠左右兼顧，當團隊面臨分裂或解體時，利用外交手腕維持團結。

協調員擅長在部門和團隊成員之間傳遞“接力棒”，因為他們知道只有這樣才能贏得“比賽”。協調員也是企業內部懷疑論調最堅定的制止者。自下而上的方法通常都會引起員工的不理解和抵制，而精明的協調員能在企業里輾轉騰挪，將初期的阻力最終轉化為積極因素。

導演Director

眾所周知，導演不僅要負責召集演員和制作班底，同時還需要激發劇組的創造力。在創新的世界中，導演的任務就更加復雜、更加細致入微。導演的首要任務是始終保持影片制作朝著目標的總體方向前進。不論是提供產品，還是創造客戶體驗，導演都必須把握一個根本他們不僅僅只負責今天的工作，還要確保明天的工作也能正常進行。導演必須使工作具有可持續性，在上一個創新活動剛一結束就開始利用下一個機會，促成新項目。

接下來要觸及的就是導演工作的最重要部分：放手工作，培育創新型文化，策劃出創意。他們的重要作用是激勵并引導他人培養團隊默契，緊盯戰略機會，激發創新動力，這便是導演不同于其他所有角色的原因。好萊塢有句老話，“導演的工作九成在于選角”。出色的導演能將那些幾乎無需指導且能舉一反三的人網羅在同一團隊。總之，導演擁有創造的能力，能夠組建起一支拍攝隊伍，并調動起團隊成員。

用戶體驗設計師Experience Achitect

用戶體驗設計師所設計的用戶體驗往往超越了“滿足用戶需求”，而變為“創造用戶需求”。

通過產品、服務、計算機虛擬互動、空間以及交流互動，優秀的體驗設計師利用各種各樣的辦法來搭建起與客戶公司進行正面接觸的渠道。他們的設計不僅適用于消費者，而且對職員也適用。

身處用戶體驗設計師的位置，你將透過簡單的鏡頭看世界，先從負面(或者只是中性)的現狀中審視被體驗的元素，然后想辦法改善它們。他們會問 撥打你公司客服電話的時候感覺服務普通還是不凡？首次購買你的公司產品的消費者有什么體會？當公司的團隊邊進餐邊開會時，菜肴是普普通通還是回味無窮？新員工上班第一天的好體驗有多少？，一經發現，用戶體驗設計師便能抓住機遇，把瑣事變成機會。

布景師Set Designer

乏味的辦公環境業已成為商業世界的一部分，人們對此習以為常。管理大師人士湯姆·彼得斯對“呆伯特城”和他口中的“乏味的蠻荒之地”的感慨是：“從前臺到實驗室……沉悶扼殺了活力。我完全想象不出人們會在這種環境里放聲大笑、痛哭流涕、嬉戲打鬧或是發生任何有趣的事!”

布景師的作為可以概括為改變公司的環境和布置，從物理開始著手影響人的行為和態度。一間有意思的辦公室就如同是一座精心搭建的舞臺或攝影棚，會為整場演出添彩。而且，這些辦公室的布景師們在不斷調整著辦公室布局設計的同時，知道他們不僅是在支持同事的工作，而且也在維護公司文化本身。

照料者Caregiver

照料者的概念來自醫護業，對于顧客的關懷已經超過了一般的服務。對待客戶和消費者，應該像醫護人員對待病人一樣專業和悉心。好的照料者能夠提前感知客戶的需求并做好準備，因為最好的服務需要針對每位顧客個性化的興趣和需要。

這樣的角色在服務行業是最為需要的。顧客面臨的選擇對象過多，得到的指導卻太少，擔當這些角色的人從專業的角度出發推出最好的選擇，讓顧客減去選擇的煩惱；他們善于利用可持續性來建立聯系，鼓勵消費者循環使用公司的產品。對于航空業和旅店業的建立忠誠度的經驗完全可以拓展到許多其他行業。最重要的是，找到這些細心，想顧客之所想并且執行到來的人。

故事大王Story teller

他們的角色就是說商業故事的高手。企業的成敗得失，奮斗事跡都是他們的拿手好戲，他們的目的是通過講述別人的故事和經驗來啟發同事，激發他們的斗志。同時，他們通過對基本價值觀或文化特質富有說服力的闡述來擴大外部認同。

與客觀陳述、文字報告以及市場預測相比，用故事的形式講道理更有獨到之處，因為故事能夠建立起情感的紐帶。講述者從現實中提煉出故事情節，加工成傳奇故事，這樣既能突出現實生活又可以點明道理。他們能運用各種你能想到的載體：錄像、文字、動畫，甚至連環畫…最重要的是，在分布范圍廣、文化背景多元化的組織里，“講故事”是傳遞價值觀和理想目標的重要手段。