福利的溢出效應

遭遇行業低谷，北京松下卻決定花錢改善員工待遇

于斌是北京松下彩色顯像管有限公司(Beijing Matsushita Color CRTCo．Ltd．，以下簡稱BMCC)一名普通的質檢員。2005年的某一天，因為罹患感冒，趁著工作間隙，他匆匆忙忙到醫院就診。醫生診斷后讓于斌留院打點滴，不料于斌對點滴過敏，剛打上就陷入了昏迷。很快他被推進了手術室，但意外再次發生，由于他的氣管被堵，醫生不得不切開了他氣管動手術。

事發突然。當于斌從深度昏迷中清醒過來時，示意醫生給他紙筆。醫生以為他要寫遺書，拿過來一看卻大吃一驚——紙條是于斌寫給妻子的，要求她到廠里去打義工，把自己來醫院前余下的1800個陰罩(彩色顯象管的一個零部件)的檢驗工作完成，好減輕車間其他同事的負擔。

事后，這張字條輾轉傳到BMCC董事長、黨委書記范文強手中，范看后當場就落淚了。自從三年前范文強在公司推行“互相關愛、互相激勵”的企業文化后，員工們回饋他的東西常常出于他的意料，“只要你以心換心關愛他們，他們就會把企業當成家，工人們很爭氣，他們會反過來激勵我們”，范文強對《環球企業家》說。

當然，換來的還有生產效率的提高以及成本的節省。有組典型的數據，被范文強驕傲地一舉再舉。2001年BMCC生產彩管572萬只，當年的材料損耗達8800萬人民幣。到2005年BMCC生產的彩管數上漲至981萬只，材料損耗卻跌至2200萬人民幣——彩管產量提升了72％，材料損耗卻只有原來的1／4。

【“合金文化”】

在很多BMCC的員工看來，2003年5月突如其來的“非典”是公司文化的轉折點。

當時短短兩日，醫院就確診BMCC員工中有5個“非典”病例、7個疑似病例，同時還有56名員工高燒。BMCC成了“非典”爆發地，附近居民唯躲避不及，工廠不得不停產兩周，進行全面消毒。

不過，危機讓全體員工感到大家是兄弟姐妹命運相關的整體。危機過后，范文強開始反思，嘗試著把以前BMCC嚴謹的松下式文化中加入了相互關愛、相互激勵的基因，鍛造出了一種全新的、被日方稱之為“合金”的新文化。所謂“合金”，即是揉入中日雙方的優秀傳統，事實證明“合金文化”勝于取自一種文化的“單金屬文化”。BMCC是松下在中國的第一個合資企業，建于1987年，迄今仍保留著中日雙方各持股50％的股權結構。

接下來范文強開始把新元素融入到公司的日常管理中。最明顯的例子是建立職工應急儲備金。BMCC的機器總保持24小時運轉，有一次輪值夜班的工人突發疾病，被同事送到醫院，卻發現所有人都沒有帶夠醫院所需的押金。范文強得知此事后，要求在夜晚值班干部處常年放有一定數額的現金，以便應付突發事件。心細的范文強還發現，BMCC目前有3600名外地員工，其中不少是農民工，他們賺得的薪水總是大部分寄回老家，生病了經常交不起醫院的押金。于是范文強設立了職工應急儲備金，凡是BMCC的員工，在緊急時刻皆可借用。范文強還主動和BMCC的定點醫院聯系，為員工看病建立綠色通道，公司為員工看病提供擔保。

在BMCC，每年全公司的表彰大會有兩次，一次是廠慶，另外一次是為調動基層干部關懷員工專門設立的“關愛職工好干部”的基金頒獎。一開始日方并不理解，認為這個獎的評選很難量化。范文強自有他的想法，用一個象征著工廠至高榮譽的獎把500名基層干部動員起來，讓他們在生產一線貼近員工。一個人關心十個人，加起來至少能影響到五千人，何樂而不為呢?為此，BMCC規定科長以上的干部不能參加評選，以所有員工無記名的方式選出那些離員工、離生產第一線最近的班長和系長。去年BMCC有27人得到了此項殊榮。

對于一線工人，考慮到BMCC 5000余名員工當中就有3600名來自外地，領導層對每月一評的優秀作業員又特別添加了一個極具誘惑力的獎勵；如果這些優秀作業員在一年之內能當選三次，公司出面把他們的父母請到北京來，費用全部由公司承擔。不僅安排有參觀北京名勝古跡的游覽計劃，范文強還會親自召開和父母們的懇談會。“這是在鼓勵員工們向善向好，父母們對于孩子在這樣的公司工作也是由衷高興”。

這項特別獎勵還起到了一個意想不到的效果：來過北京的父母們回村后到處宣揚娃娃的公司好。每當BMCC再到這些村子招工的時候，總能遇到最踴躍的報名場面，當然也意味著能招來最優秀的勞動力。

【最佳比例】

“負責任”在范文強那里并非是老生常談，而是體現在若干細節的考慮周全上。在BMCC，外地員工和本地員工絕對是一視同仁，只要做滿10年就能和公司簽訂無固定期的合同。另外，對3600名外地員工免費提供住宿，每個房間除了配備松下的電視、空調和電話之外，還極為罕見地為每個員工配備了專業級的防毒面縣，即便宿舍著火，員工們也能從容撤退。至于如何使用，都會在員工新加入的時候做詳盡培訓。BMCC的員工培訓手冊名叫《實施》，足足有500頁，從企業文化、品質管理到環境保護和安全保衛，甚至連北京的氣候特點以及生活須知，都一并齊全。

范文強對于員工的責任感有著很大的視野，并非是針對他們在BMCC期間，而是要對員工們長久的職業生涯負責任。BMCC的很多員工從事繁重的體力活，到了一定年限公司不再續約時，會提前半年通知，并為這些員工開辦各式各樣的培訓班，比如電腦培訓、電工培訓和美容美發培訓。BMCC還投資興建了培訓教室，并請來專業老師。“我們企業出去的員工到哪里部是免試的，辦培訓班就是為了他們離開之后再就業著想”。

這種不同于企業本身的大局觀，也和范文強的BMCC情懷有關。BMCC對所有離職員工都建有追蹤記錄，在范文強看來成為BMCC人是終生的。用一個更為形象的說法就是，每個曾經加人過BMCC的人，他們的DNA會因為在這里工作過，增加一支BMCC的基因。

由于遭遇平板電視的巨大沖擊，2005年對于全球彩管業來說是災難性的一年，共有32家彩管廠倒閉，全球的彩管生產商銳減至31家，國內的彩管廠90％虧損。BMCC卻在2005年逆勢而為，交出了一份漂亮的成績單，全年盈利2．08億人民幣。范文強可以依靠的，正是員工們對于企業的責任感。采訪時范文強掏出計算器，跟記者算了一筆細賬：如果2005年BMCC的材料損耗還保持和2001年一樣的比率，光是損耗費用就達1．5億，而實際損耗費是2200萬，這一項就為企業節省了約1．3億。

BMCC在內部發起了9個1工程。所謂1，是指一個小發明、一個小創造、一個小提案、一個小改善等等。通過生產或者管理上的細微改善，形成整體節約的運動。比如有些筆在玻璃板上寫不出字了，以往的做法就是直接扔掉。細心的員工發現這些筆還能在紙上寫，就會留下來一直用到徹底報廢。僅僅是這個小環節，2005年度幫BMCC節省了900多元人民幣。

還有在BMCC內部著名的“一秒鐘工程”。2004年。BMCC制管一課的員工通過技術創新將封口機的速度提高了一秒鐘，改完之后工藝時間由17．3秒減少到16．3秒。別小看這一秒鐘，對于BMCC來說這意味著每年能多生產10萬8千只彩管，多創造3000多萬的產值。“這個設備在BMCC已經運轉了16年，沒人能想到這個設備還能有變化提高。員工們有了主人翁精神才會去想。”這些細微處的節約改善，集腋成裘，在2005年居然為BMCC節省開支高達9千5百萬人民幣，不得不說這是BMCC推行關愛文化所獲得的巨大回饋。

那么，企業花在員工關愛上的投入有多少呢?同樣有精確的數字可以顯示——每年BMCC投入的員工教育費用是300多萬人民幣，補貼職工餐費是750萬，補貼外地職工住宿費用1200萬。這些費用加起來共計2000多萬，和1．3億的耗材節省以及高達9千5百萬的節約改善，關愛員工獲得了極佳的投入產出比。

“事實上我后來發現，所有負責任的行為都會導致生產力的提高”，范文強對自己的策略如此作結。