遲到的加冕

全球PC頭把交椅換人的秘密

2006年12月6日，西安迎來入冬以來頭一場(chǎng)雪。

美國(guó)人托德·布拉德利(Todd BradLey)卻無暇欣賞白雪下的古都風(fēng)物——作為全球最大的IT公司惠普旗下的信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱PSG)執(zhí)行副總裁，他現(xiàn)在更關(guān)心他的PC能否在這個(gè)古老城市中賣得更多。

在惠普對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的細(xì)分中，西安屬于消費(fèi)能力不如北京、上海、廣州的二線城市。之前聯(lián)想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成績(jī)已經(jīng)證明，二線城市的購(gòu)買力一旦爆發(fā)，絕對(duì)不容忽視。因此發(fā)掘其銷售潛力，成為惠普下一步的戰(zhàn)略重點(diǎn)——在它的中國(guó)版圖里，類似西安的城市還有二十多個(gè)。離開西安，托德·布拉德利還要趕往東北沈陽(yáng)，在那里，他要像在西安一樣，親臨零售賣場(chǎng)，為渠道商鼓勁。

盡管來去匆匆，但是相較2006年6月第一次訪華，托德·布拉德利此次從容很多。去年6月份，惠普在全球發(fā)布“掌控個(gè)性世界”的PC新戰(zhàn)略，試圖從老對(duì)手戴爾手中搶回市場(chǎng)份額。四個(gè)月過后，根據(jù)美國(guó)兩個(gè)市場(chǎng)調(diào)研公司Gartner和IDC發(fā)布的2006年第三季度全球PC市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，惠普如愿以償，終于超過戴爾重新奪得PC銷售季度桂冠——根據(jù)Gartner提供的數(shù)字，惠普比戴爾多賣了11萬臺(tái)電腦，其全球市場(chǎng)份額為16．3％，而戴爾公司的份額為16．1％。這是自2003年第四季度以來，惠普首次奪回PC之王的寶座。

到了第四季度，PSG集團(tuán)收入增長(zhǎng)10％，出貨量勁增16％，筆記本電腦收入增長(zhǎng)高達(dá)24％，再一次鞏固了惠普PC的王者地位。因此，盡管深入二、三線城市工作將更加辛苦，托德-布拉德利和他的亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)的團(tuán)隊(duì)還是顯得信心十足。

“2007年會(huì)是惠普精耕細(xì)作的一年，我們將改變PC業(yè)的傳統(tǒng)”，他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

毫無疑問，托德·布拉德利是有資格和底氣這么說的，相較老對(duì)手戴爾在全球市場(chǎng)的低靡、全球排名第三的聯(lián)想在美國(guó)市場(chǎng)遭遇不順，惠普的PC業(yè)務(wù)在他手中第一次告別了自2002年250億美元收購(gòu)康柏以來不斷犯錯(cuò)的“失敗者”形象，而PSG集團(tuán)也成為惠普內(nèi)部最大的事業(yè)部，收入占到了集團(tuán)的32％。更為重要的是，在整個(gè)行業(yè)成熟度越來越高，利潤(rùn)率越來越低的情況下，PSG集團(tuán)在2006財(cái)年還是贏得了12億美元的利潤(rùn)，這種利潤(rùn)水平目前只有蘋果電腦公司可以與之相提并論，但蘋果的市場(chǎng)份額僅在美國(guó)市場(chǎng)排名第四。

“條件已經(jīng)成熟，我們將以真正的領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)開始行動(dòng)”，托德·布拉德利說。

【節(jié)省，節(jié)省，節(jié)省】

無可否認(rèn)的事實(shí)是，自從2005年6月原NOR的CEO馬克·赫德(Mark Hurd)出任惠普的CEO后，公司三大業(yè)務(wù)部門——PSG、IPG(打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán))、TSG(企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán))銷售額都取得了高速增長(zhǎng)，并且獲得了較高利潤(rùn)率。PSG相較另外兩個(gè)業(yè)務(wù)部門，過去幾年一直業(yè)績(jī)不佳，甚至在卡莉時(shí)代還險(xiǎn)遭分拆。因此，這次翻身也讓該部門業(yè)績(jī)顯得格外搶眼。

托德·布拉德利認(rèn)為PSG成功的關(guān)鍵是和馬克·赫德“節(jié)省成本”的策略保持了一致。他在上任的一年中，和馬克·赫德討論最多的問題包括四個(gè)主要方面：怎樣提高產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)，如何擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋，如何與另外兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)保持有效協(xié)調(diào)合作，以及降低成本、提高利潤(rùn)率——“最后一點(diǎn)是當(dāng)務(wù)之急，也是公司所有人關(guān)心的。”

對(duì)曾經(jīng)擁有惠普和康柏兩個(gè)品牌的PSG來說，要在成本上開刀，最為常見的措施應(yīng)該是大規(guī)模裁員。但是托德·布拉德利并沒有這樣做——事實(shí)上，PSG有些區(qū)域市場(chǎng)的員工人數(shù)反而還有增加，比如中國(guó)區(qū)，員工從200人增加到800人。托德·布拉德利解釋說，在惠普這種情況下，加強(qiáng)成本管理，比如有效利用辦公室空間、減低租金，避免不必要的外事開支……就可以達(dá)到降低成本的目的。

托德·布拉德利最為關(guān)心的是如何從成本的源頭上進(jìn)行種種節(jié)約：在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)，他常和研發(fā)人員交流，希望設(shè)計(jì)某款產(chǎn)品時(shí)能采用最精簡(jiǎn)的設(shè)計(jì)成本；在投入生產(chǎn)后，能采購(gòu)到最為便宜但質(zhì)量合格的原材料；在推向市場(chǎng)后，盡量用最少的錢達(dá)到最好的宣傳推廣效果。

舉例來說，在過去一年，PSG只在2006年6月進(jìn)行了一個(gè)全球規(guī)模的“推動(dòng)個(gè)性潮流、世界自在掌控”的推廣活動(dòng)，希望將PC重新定位，突出用戶體驗(yàn)和個(gè)性化。“和以往的推廣相比，這次活動(dòng)花的錢其實(shí)并不多”，中國(guó)惠普PSG總經(jīng)理莊正松說。此外，在一些商業(yè)贊助和廣告活動(dòng)上，PSG也顯得小心翼翼，沒有大手大腳的支出，只會(huì)精選和產(chǎn)品定位非常吻合的推廣。據(jù)公司內(nèi)部人士透露，僅僅這一項(xiàng)開支，全球范圍內(nèi)就節(jié)省了近億美元。

接下來，PSG節(jié)約下來的錢以及利潤(rùn)又再次投入到研發(fā)，——“這是良性循環(huán)，會(huì)讓我們節(jié)省的成本顯得更有意義”。比如2006年7月，惠普實(shí)驗(yàn)室研發(fā)了一種微型無線數(shù)據(jù)芯片，能附著在手機(jī)、PDA、數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)和PC上，從而將它們連通起來。另外還有新型的電子書媒體閱讀器，能實(shí)現(xiàn)屏幕更輕更薄的目標(biāo)。所有這些新的發(fā)明和創(chuàng)造，都會(huì)對(duì)PC的未來技術(shù)有重要的借鑒和改造作用。

【“我要更多的覆蓋率”】

托德·布拉德利仍然記得他最初來惠普時(shí)的情況，當(dāng)時(shí)他還是手持終端廠商palmOne的總裁兼CEO，負(fù)責(zé)管理這家公司在全球50多個(gè)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)。在度假時(shí)，他接到了馬克·赫德邀請(qǐng)他加人惠普的電話。猶豫一陣后，他做出決定，加盟惠普，負(fù)責(zé)PSG在全球160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的運(yùn)營(yíng)。

所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品和市場(chǎng)廣度發(fā)生變化，托德·布拉德利開始重新考慮產(chǎn)品的覆蓋。他把全球市場(chǎng)分為四類，第一種是成熟市場(chǎng)，如美國(guó)、日本、澳大利亞和西歐一些國(guó)家；第二類是高成長(zhǎng)性市場(chǎng)，如巴西、印度、中國(guó)和俄羅斯；第三類是增長(zhǎng)很快但回報(bào)時(shí)間稍微長(zhǎng)的市場(chǎng)，如東歐的一些國(guó)家和一些東南亞國(guó)家——這些國(guó)

家和地區(qū)市場(chǎng)的復(fù)合增長(zhǎng)率是40～50％，PSG預(yù)計(jì)到五年或者更長(zhǎng)時(shí)間之后才會(huì)有回報(bào)；第四類是尚不成熟的市場(chǎng)，如非洲中部。“我們會(huì)根據(jù)計(jì)劃在這四類市場(chǎng)中做布局平衡。”

在亞太區(qū)，惠普實(shí)際已經(jīng)走的更遠(yuǎn)。PSG集團(tuán)亞太與日本地區(qū)中小企業(yè)部門高級(jí)副總裁Adran Koch明確表示，未來幾年內(nèi)，二線到五線城市都是惠普的發(fā)展重點(diǎn)。

在中國(guó)，惠普目前已有超過2000個(gè)專賣店，未來一年希望增加超過200個(gè)，整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)超過了200個(gè)城市，2007年市場(chǎng)推廣將增加100個(gè)城市。不準(zhǔn)看出，PSG一方面計(jì)劃“橫向拓展”，覆蓋更多的城市；而另一方面是“深化拓展”，在已經(jīng)進(jìn)入的城市里，他試圖把更多的產(chǎn)品裝入解決方案來銷售。托德·布拉德利同時(shí)讓各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)有更大的決策權(quán)，以便快速運(yùn)作每個(gè)產(chǎn)品。這種放權(quán)可以讓銷售和渠道管理靈活深入二、三線城市，更適合當(dāng)?shù)氐木唧w市場(chǎng)情況。同時(shí)，總部也會(huì)給予這些銷售終端以更多的支持：在2006年9月到10月，惠普在全國(guó)23個(gè)城市開始了臺(tái)式機(jī)、筆記本和工作站的巡展，重點(diǎn)正是蘇州、南昌這樣的二、三線城市。

為進(jìn)入這些市場(chǎng)，惠普在產(chǎn)品上也發(fā)動(dòng)了攻勢(shì)：2006年年底，他們推出了售價(jià)僅2999元的臺(tái)式機(jī)dx2255和一款4999元的筆記本電腦。他們采取的營(yíng)銷措施有很多是以前從未有過的，比如，和當(dāng)?shù)氐囊恍㊣T商情的小網(wǎng)站合作，推廣產(chǎn)品。

但在這些市場(chǎng)，惠普將要面對(duì)聯(lián)想這樣強(qiáng)勁的本地對(duì)手，后者早在兩三年前就開始進(jìn)入惠普尚未染指的四、五級(jí)城市，而且已經(jīng)占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。惠普甚至還要提防不在同一檔次的神舟電腦，據(jù)一些經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，在成陽(yáng)、通化這樣的三、四城市，神舟筆記本的銷售額和市場(chǎng)占有率部出奇的高，“一些地方每出貨十臺(tái)筆記本電腦，其中有七臺(tái)是神舟”。

“在這些地方，我們會(huì)先用低價(jià)產(chǎn)品打開市場(chǎng)，獲得認(rèn)可后再會(huì)考慮其它高端產(chǎn)品”，中國(guó)惠普PSG集團(tuán)副總裁、中小企業(yè)客戶事業(yè)部與渠道合作事業(yè)部總經(jīng)理張永利說。(80111)