物美權力真空時

中國“沃爾瑪”怎樣應對強勢創始人的突然缺席？

物美和家世界，這兩家在商務部公布的2006年上半年中國商業零售30強中排名第7和第18位的本土零售商，一度都聲稱要做中國的“沃爾瑪”，但對它們來說，這個2006年的冬季，恐怕是各自歷史上最嚴寒的時光。

家世界身陷資金鏈緊張的困境已經超過一年。這個曾被譽為“惟一可與國際商業大鱷抗衡的本土企業”，因為拖欠貨款，已被近半數的供應商列入黑名單實行斷貨。（詳見本期《出局者》）

相比家世界看得見摸得著的窘迫，物美的境遇更加微妙。2006年11月，物美商業集團創始人張文中分別辭去了物美董事長和執行董事的職務，由物美的另一位創始人、48歲的吳堅忠接任董事長一職。據說，張文中的主動辭職是因為被要求協助對北京市原副市長劉志華的調查——劉已于2006年6月因“生活腐化”被免去職務。

從表面上看，張以個人身份協助調查，他的問題與物美已經“兩無干系”，物美進入了所謂的“后張文中時代”。

“我們的工作并沒有受到太多影響。”新任董事長吳堅忠對《環球企業家》解釋說，一切都在按照張文中當初設計的戰略思路，有條不紊地進行。

在物美內部，這次震蕩的“風暴眼”里，為了不影響運營，張文中職務和權力交接可能引起的騷動就被刻意降低了——接任者吳堅忠從創業起就是物美的核心領導成員之一，威信足以服眾。在張文中正式離職之前，11月初，他已把大部分管理職責轉交給李鳳江。李是2005年被張招至麾下的一位有國際企業運營背景的職業經理人，曾任德國家裝連鎖商歐培德公司亞洲區總裁。現在，他是物美股份公司總裁。

表面看起來，這種做法起到了作用：在玉泉路物美總部那幢如蜂巢般忙碌的大樓里，員工們都沉浸在事務性的忙碌中，而非對公司命運竊竊私語的討論里。張辭職的消息正式宣布后，物美采購人員隨即逐一給供應商打去電話，向他們保證此事不會對運營產生影響，“供貨、結算等都一切照常”。吳、李二人和高管們幾乎天天加班——進入年底，零售企業的盤點、促銷和年終總結等日常事務愈加繁忙起來。

然而，外界對張文中的離開一直有著各種擔心。其原因在于，張從物美建立伊始便是靈魂人物，無論在戰略規劃，還在很多具體項目上，他都親力親為。創業者的驟然離去，幾乎不可能對企業不產生影響——事實上，負面結果隨即接踵而至，11月16日，物美公告稱，暫停總額近6.69億港元的新股配售，這距離其與花旗銀行簽訂配售協議僅僅6天。這次融資原本計劃投入到新的收購和擴張項目中。吳堅忠隨即趕赴香港，與投資者、媒體當面交流，平息外界猜疑。

但一些分析人士認為，零售業依靠的是規模效應，在急需擴張的時候遭此變故，特別是物美在取消配股計劃后，能夠用來支持擴張策略的流動資金受到了限制，除非他們稀釋收益或者借債融資。另外，鑒于物美在2006年下半年還剛剛吞下北京的美廉美超市和寧夏新華百貨，現在看來，物美用于整合所需要的時間，和它未來在收購、租金談判及政府關系等方面的不確定性都大大增加了。而此時，沃爾瑪、家樂福這樣的強大對手已經加快了在中國布局的速度。

至此，物美站在了創業12年以來，一個最為危險和最微妙的轉折點上。

【區域戰略】

這是2006年12月10日下午5點多，冬天的城市總是過早地進入了黑夜。在這個周末購物的黃金時段，位于北京市西四環的家世界食品超市里，無所事事的員工人數要遠多過顧客。在這個近千平米、空空蕩蕩的超市的貨架上，大面積鋪陳著同一種商品（單品項比率高是超市缺貨的判定指標之一）；冰鮮食品區、炸烤區早已經撤柜；40幾個收銀臺只開放了不到10個……

但在距其不到100米遠的地方，一個小小的物美便利超市此時正人滿為患。它不但吸引了附近的居民，連在家世界內租賃店面做生意的一些商家職員也養成了到此購買生活必需品的習慣。盡管這里只有區區幾百平米，裝修簡陋，燈光昏暗，冷風襲人……但是，相比目前經營陷入停滯的家世界超市，顧客們覺得這個物美超市很方便，“雖然品種有限，但是因為周轉得快，食品新鮮，可以信賴”。

一個正在幫顧客拿生鮮食品的物美店員費力地轉過身來——這個角落已經被4個正在挑挑撿撿的顧客擠得幾乎沒有容身之地，他臉上露出得意的笑容：“現在我們有的，家世界沒有。”

這樣的場景，對張文中和他的繼任者吳堅忠以及物美來說，其中或許隱藏了太多外人無法了解的暗示——物美在“后張文中時代”的命運，在很大程度上，將要取決于它現在擁有的700多個大大小小的便利店、大賣場和綜合超市能否運轉正常。它們星羅棋布地散落在北京、天津、江蘇等幾個省市里，其背后邏輯，是吳堅忠與張文中此前在各個場合逢人便強調的，被其稱之為“中國零售業基本規則”的區域規模效應。

在吳堅忠看來，張文中留給物美最好的東西，是他早年制定下來的極度務實和理性的區域發展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎。

在中國做跟民生有關的連鎖零售有兩個明顯特點，一個是國土廣大造成不同地區顧客的需求差別很大；另外就是供應商區域化特征明顯。物美的如意算盤是，在一個區域內盡量密集開店，以獲得絕對優勢的規模效應，從而也可以更好地控制供應商，對所有店面進行采購、財務、日常終端管理、物流配送和品牌推廣等方面的統一管理。

對在一個區域內已經擁幾百家店面的物美來說，統一管理平臺的好處在于化零為整。它能憑大規模采購量而最大程度地干涉產品制造和討價還價；實現統一結算后，賬期資金會成為寶貴的流動資金；最后，好處并不都是物美的，既然與供應商統一交易，那么供應商也就不需要和物美的每家店打交道，而是交給物美的統一結算和物流平臺做，雙方的管理成本都會變小。如此贏得的利潤空間有時會用在低價促銷上，從而吸引更多的顧客，形成良性循環。

幸運的是，物美現有的店面基本上已經在這個良性循環中運轉著——這是物美在面對創始人離去、乃至更多問題的抗風險體系里，最穩固也是最根本的一環。

事實上，物美12年來遵循的行動原則，全部由以上這些簡單商業邏輯演化而來：它在北京起家，1997年后，開始以托管、收購、重組國有企業的方式大舉擴張，但這些擴張僅限于京津地區。它先后把北京超市發、京北大世界、天津大榮等全國20多家商業企業的400多個網點并入自己的旗下，這樣“占座”的結果，讓物美擁有了競爭對手羨慕的店址資源。通過重組和整合，物美逐步完善了自己的三種業態：綜合超市、便利店超市和大買場，從而能把各種層面的顧客紛紛網羅其中。

在吳堅忠和張文中看來，物美發展的要訣在于集中。如果實力只能開10家店，一定要開在一個區域，這樣才談得上規模效應。若10家店分布在全國10個不同的地區，與各地不同的供應商討價還價，遇到全國性的產品還需要靠自己的物流運送到10個地方，這樣做的結果是各種成本急劇上升，規模效應蕩然無存。據說家樂福北京店所售的雞蛋一度總想比物美的每斤便宜一分錢，但在相當長時間內都沒有如愿，這也是規模效應在背后起作用。

“我們當然想做一個全國性的大零售商，四處布點，”吳說。但是現實是，中國企業資源有限，要在高速發展和資金、管理實力中尋求平衡，惟一的辦法就是穩扎穩打，一個區域一個區域地滲透，最后連成一片，“太心急了，會把自己做死”。

【自控能力】

絕大多數時候，所謂戰略，可能首先是企業家內心的選擇，然后才用各種理論推導一番。

在零售行業，這一點尤其明顯——被物美奉為金科玉律的穩健擴張法則，其實是零售業內人人皆知的大道理。但是，想要做大的欲望，往往會讓零售商們忘記商業規律。

吳堅忠回憶說，物美這些年來遇到的最大風險就是這種急于做大的渴望，那是根植于企業家內心的本能沖動。有時候，企業家對于未來道路的選擇就如同選擇婚姻對象一樣，簡單而不可理喻——它們往往與人們的性格休戚相關。吳自認為物美的核心團隊以理性見長——因為是“讀書人辦企業”，他們首先訓練這個企業和自己學會“紀律思考”。

所謂的紀律思考就是拒絕誘惑。在物美勢力范圍之外的一些區域，不乏有地段好、進入成本低的地點，但是物美有時就要對這種單個的機會視而不見。對其來說，在一個陌生的城市開一家超市并不難，但是一旦沃爾瑪、家樂福進入，或者當地競爭對手發力，這個據點能保持多久，卻很難說。“我們的原則是，多開一家店，就一定要對規模效應有好處，其余免談。”吳說。

吳認為物美是在做正確的事：比如對美廉美超市的并購，能讓物美在北京繼續增加店鋪數量——“符合區域規模效應定律”；而寧夏新華百貨，是寧夏最好的商業企業之一，2006年有5000萬元利潤，此番收購讓物美在寧夏能迅速占據絕對優勢的位置。顯然，物美尋求的是一開始就在一個區域里占據某種絕對優勢。

“因此大家盡可以放心，物美忽然轉型去做房地產，忽然瘋狂擴張，忽然內部大亂的可能性都是不存在的。”吳半開玩笑說。

但是，市場的疑慮仍然存在：公司強勢創始人離去后，物美能否迅速彌補其留下的空白？

不光是吳堅忠和李鳳江，物美內部員工也承認，在目前這個階段里，工作“很有壓力”。壓力不光來自物美內部正在發生的管理變革和張文中離職事件，還有外部商業環境的變化。家樂福在華已經有了80多家店面，而且這一數字還在增多。沃爾瑪在2006年中也開始提速，甚至深入到南昌、景德鎮等中國內陸城市開店。與這些對手相比，物美想在強敵環伺中突圍，難度也很大。

“但我們還是有機會的。”李鳳江說。在他看來，沃爾瑪太死板，速度太慢。而相比之下，物美靈活多了。他舉例說，比如考察新店址，物美的幾個負責人抽空去看一眼，做些調查研究，店址多半就能拍板決定了。但是在沃爾瑪，從選址到向美國總部匯報，走完所有官樣流程，至少半年過去了。

毫無疑問，對一個終于有機會證明自己的管理者來說，物美的未來意味著壓力，卻也可能意味著職業生涯里的另一段“快樂時光”。

2006年底，物美的第一家百貨店——新華百貨在北京新街口開張，這是物美第一次涉足高檔百貨業。“我們都沒有做過百貨。”吳堅忠承認，“但是我們找來了內行進行管理。”對他來說，這可能正是樂趣所在——再次開始嘗試新的東西，和尋找一個新問題的答案。

“這就像解數學題一樣，”吳堅忠微笑著說，“你理解喜歡做題的人的心情么？”