這不是手機

手機制造商也可以成就“蘋果店”或“耐克城”那樣的消費目的地?諾基亞的實驗結果令人鼓舞

試想一下這樣的場景：天還沒亮，擁躉們已排隊等候在店外，他們既不是等待PS3或Xbox360這樣讓人望眼欲穿的新科技玩具的上市，也不是搶購“星球大戰”這樣大片的首映電影票，而僅僅是為了體驗再普通不過的產品：手機。

聽起來不可思議，但全球最大手機制造商諾基亞做到了：當它在美國芝加哥的旗艦店2005年6月開張時，有40多人在外面排隊等候，排在最前頭的顧客是從加拿大多倫多飛過來的。在開業第一周，美國中西部的諾基亞迷們蜂擁而至。

和手機銷售中最常見的運營商渠道以及第三方渠道的狹小局促且很難體驗真機的店面相比，這里簡直是樂園：盡管每家旗艦店的陳設布置各具特色，但它們的格調看起來都更像是那些高端時尚奢侈品店，而非個人消費電子專賣店。先進的電子設備和從諾基亞專有課程畢業的員工將會為消費者提供確切的指引和協助，讓他們有足夠的空間來嘗試音樂下載、電子郵件與電腦同步等新鮮應用，體驗全線手機產品——豪華品牌VERTU除外。該產品將在旗艦店內單獨設置的VIP房間里展示。

諾基亞的管理人士宣稱自己是手機制造商中第一家拿出旗艦店戰略的?！拔覀円獮橹Z基亞在零售領域的品牌體現確定標準，轉變消費者的體驗?！敝Z基亞移動電話事業部零售及貿易市場總監克里夫·克羅斯比(Cliff Crosbie)告訴《環球企業家》。

2005年12月，諾基亞的第一家旗艦店在莫斯科普希金廣場開業，到現在已在全球開設了6家。按照規劃，它將力爭在2007年底之前在全球范圍內共開設18家旗艦店。

其他廠商并沒有坐壁上觀。一場志在創造新的手機零售文化的戰爭由此上演：為了反擊諾基亞將旗艦店設在自己的大本營芝加哥，摩托羅拉繼在芝加哥開設“Q”手機的體驗店后，于去年7月搶在諾基亞之先將全球第一家旗艦店設在上海。諾基亞則緊隨其后將亞洲首家旗艦店設在香港?？肆_斯比向記者透露，在中國大陸地的首家旗艦店將在2007年5月于上海開設。索尼愛立信和三星也有同樣的旗艦店算盤。

盡管諾基亞眼下不愿意披露其旗艦店的財務狀況，但它也明確表示不希望虧本運營?！斑@不是一個孤注一擲的戰略。”諾基亞CFO里克·西蒙森(RickSimonson)在一個投資者會議上說，“我已檢查了每個旗艦店的交易，并期望每個店都盈利?！?/p>

【當手機不再是手機】

在零售領域旗艦店戰略已非創新之舉：耐克和索尼在1990年代為零售業定義了旗艦店戰略。但圍繞消費電子企業的旗艦店戰略一直爭議不斷。

反對者認為，消費電子企業不應該涉足零售。開設一家高端的旗艦店至少需要數百萬美元，日常運營的成本也非常高昂，如果店面不能被有效維護，它們將迅速變得老氣和令人厭煩。當然，還得面對消費習慣的季節性波動以及商品失竊的風險。不難找到失敗的例子。兩年前，電腦制造商Gateway關閉了它的最后一家店面，宣告其進入零售策略的失敗。一度，它在美國、歐洲和日本有380家店面。

支持者則有蘋果電腦的成功案例。2001年其旗艦店“蘋果店(Apple store)”開始啟動，目前在北美則有近170家店面。在2005年第四季，蘋果店突破了10億美元的銷售大關，比2004年同期增長41％。蘋果店的面積為平均5000平方英尺，每平方尺銷售額約為1600美元，而普通商場每平方尺銷售額只有可憐的250美元。一些銷售業績好的蘋果店每年甚至能實現2000萬美元的銷售額。當然，由于高額的租金、裝修及人工成本，蘋果店的運營成本要比大多零售店要高，但它們仍然是賺錢機器：2005年第四季利潤達9000萬美元，是該年前三季利潤的兩倍。對蘋果電腦來說，這解決了它的渠道問題：此前它的渠道都依賴于代理商渠道，而現在蘋果店則成了一個重要的分銷渠道，占到蘋果收入的近18％。更重要的是，蘋果店成了蘋果一個重要的品牌工具，甚至是游客的一個目的地。

手機制造商該不該復制蘋果的成功經驗?如果放在三年前，當手機還只是一個基本的通話工具時，進入零售的策略似無多大必要。手機制造商已經有太多的第三方渠道。僅在中國，諾基亞就有著超過45000家零售點以及165家專賣店。但近三年來，隨著手機計算功能的增加以及移動網絡的升級，手機已經成為一個集通信、多媒體以及商務處理等諸多功能于一體的超級終端，由一個單純的通信產品變為一種生活方式體驗的通道。

盡管諾基亞已是世界最具知名度的品牌之一，但它并不認為消費者已經準確接受到了這一信息?！靶乱淮謾C的豐富酷炫功能需要向消費者做充分的展示，而非還像過去那樣只在店面里擺放假手機?！笨肆_斯比告訴記者。市場調查公司的結論則是：一旦消費者接觸了產品，其購買產品的機率是不接觸的五倍。

此外，還需考慮到支配欲越來越強的運營商。他們想完全控制消費者：既提供花樣繁多的服務，又低價提供終端。這樣消費者面臨的終端選擇就會非常有限。而當圍繞手機的創新越來越容易被模仿，大家的功能越來越同質時，消費者也發現越來越難在不同品牌間做取舍。而發達市場的消費者都已經有了手機，他們必須被說服去再購買。這使得手機制造商品牌和設計的重要性開始凸現。作為零售體驗和市場戰略的金字塔尖的旗艦店，在本質上就是一個巨大的廣告牌?！凹幢阌谢ヂ摼W這樣的新型銷售工具，我仍然相信讓專業的銷售人員與顧客面對面的溝通是最有效的?！笨肆_斯比說。

諾基亞下定決心不讓手機成為一個簡單的商品。這在其最新的公司架構設置中可見一斑。在豎向分開的四大事業部中，側重大規模銷量的手機業務和側重多媒體的高端手機業務分屬不同的部門：移動電話事業部以及兩年前新設立的多媒體事業部。諾基亞負責多媒體事業部的執行副總裁AnssiVanjoki在談起N系列多媒體手機時，甚至只稱其為“多媒體電腦”。

【“價格中立”】

諾基亞進入零售已是板上釘釘。于是就有了以克羅斯比為代表的一群零售業人材的空降。在加入諾基亞前，克羅斯比負責耐克在歐洲、中東和非洲的業務。此前則在宜家工作10年，宜家最早在上海和北京的兩家店便是由其主持開設?？肆_斯比認為，諾基亞其實應該更早一點進人零售。現在，他只好快馬加鞭。好在，諾基亞在全球設置的20多家“體驗中心”積累的數據已經奠定了一定基礎。

他也不難從蘋果的成功經驗中找到捷徑。諾基亞雇傭了主持蘋果店設計的舊金山公司Eight INC來負責諾基亞旗艦店的設計。效果可謂立竿見影：莫斯科和紐約第五大道的旗艦店在零售和設計界的各種大獎中均獲得首肯。世界零售大會(World Retail Congress)則提名諾基亞旗艦店為“最新零售概念”。

諾基亞更從蘋果直接挖角，聘請讓蘋果店大獲成功的關鍵人物溫斯頓·懷特(Winston Wright)來主持諾基亞的北美旗艦店業務。諾基亞芝加哥旗艦店的負責人更是直接來自幾街之隔的蘋果店。

在耐克的工作經歷讓克羅斯比確信，旗艦店成功的首要前提就是地段。在他看來，耐克的旗艦店“耐克城(NikeTown)”雖然在全球有14家，但除了紐約、芝加哥、倫敦和舊金山，其它的“耐克城”因為選址不佳則很準被人記起?！斑@是一個巨大的錯誤!”克羅斯比說。與之相對，諾基亞的旗艦店選址都是國際大都會城市最繁華商業區里的寸土寸金之地。諸如芝加哥的密歇根大道，紐約的第五大道，舊金山的聯合廣場，上海的南京路……

諾基亞旗艦店平均面積為1萬5千平方英尺，幾乎是普通蘋果店面積的三倍。但由于運營商不同制式、不同服務等因素的介入，手機銷售則要比電腦和數碼音樂播放機的銷售面臨更復雜的情形(這點在北美要尤其復雜)。為此，諾基亞旗艦店的員工在上崗前需接受為期6周的有關產品、服務以及諾基亞價值觀的培訓。

考慮到開放體驗的特性以及價格不菲的VERTU(從最便宜的4500美元到最貴的近40萬美元的特別版)，一套高度可靠的保全系統仍是非常必要的。其功效已在莫斯科旗艦店得到充分檢驗。開業之際，莫斯科當地的一個手機零售商就治安難題提醒克羅斯比：“你們的生意一定會很好，手機到頭來肯定會(被偷)光了。”結果一年下來，莫斯科店只丟了3部手機。

諾基亞還得把握這樣一個平衡術：不要太多觸動運營商渠道和第三方渠道的利益。畢竟，在諾基亞的零售戰略路線圖中，絕大多數銷售還是要借助運營商和第三方渠道來完成，處在金字塔尖的旗艦店功能之一便是為“專賣店”和“店中店”這樣的合作伙伴渠道提供諾基亞品牌體現的基準：在過去，諾基亞給渠道伙伴提供的是家具，現在則是提供一個統一的概念。

為了把沖突最小化，諾基亞的解決方案是不會在旗艦店中以低廉價格銷售手機，平均售價是第三方渠道價格的165％。同時，諾基亞也承諾新品不會在旗艦店中早于其它渠道上市?！拔覀儗浅r格中立。”克羅斯比說。

這不免加大了旗艦店的盈利難度。很有可能，消費者只是在旗艦店體驗一下手機，然后再在鄰近售價更低的渠道購買產品。在運營中，克羅斯比也發現，的確有一部顧客是在別處買手機，然后再回旗艦店來進行設置學習。對此，克羅斯比稱這樣最終的贏家仍然是諾基亞。這固然沒錯，但事實是諾基亞旗艦店的定位本來也非那些對價格敏感的消費者。據克羅斯比介紹，旗艦店賣得最好的就是高端產品，而在莫斯科旗艦店，VERTU甚至是暢銷產品。

“這非常讓人鼓舞?！笨肆_斯比說。(80117)